碳纳米管公司市场地位与竞争战略.docx

泓域/碳纳米管公司市场地位与竞争战略碳纳米管公司市场地位与竞争战略目录第一章 市场地位与竞争战略 4一、 确定战略目标与竞争对手 4二、 选择进攻战略 5三、 市场利基者战略 8四、 市场追随者战略 10五、 扩大市场份额应当考虑的因素 12六、 扩大总需求 13七、 创建学习型企业 17八、 市场导向战略规划 21九、 市场营销的含义 23十、 市场营销与企业职能 28十一、 研究市场营销学的意义 30十二、 市场营销学的研究方法 34第二章 公司概况 37一、 公司基本信息 37二、 公司主要财务数据 37第三章 项目背景分析 39一、 产业环境分析 39二、 导电剂是电池产业重要环节，纤维状导电剂优势明显 40三、 必要性分析 42第四章 项目简介 44一、 项目单位 44二、 项目建设地点 44三、 建设规模 44四、 项目建设进度 44五、 项目提出的理由 44六、 建设投资估算 46七、 项目主要技术经济指标 47第五章 法人治理 49一、 股东权利及义务 49二、 董事 52三、 高级管理人员 57四、 监事 60第六章 组织机构及人力资源配置 62一、 人力资源配置 62二、 员工技能培训 62第七章 风险评估 65一、 项目风险分析 65二、 项目风险对策 67第一章 市场地位与竞争战略一、 确定战略目标与竞争对手军事上的“目标原则”主张：每次军事行动必须指向一个明确的、决定性的和可以达到的目标。

大多数市场挑战者的目标是增加自己的市场份额和利润，减少对手的市场份额战略目标与所要进攻的竞争对手直接相关1、攻击市场领导者这一战略风险大，潜在利益也大当市场领导者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候，采用这一战略带来的利益更为显著2、攻击规模相当的公司攻击规模相当的公司也有一定的风险为了增加取胜的把握，应当在规模相当的公司中选择攻击那些经营不佳、资金不足的公司如果竞争者在满足消费者需求及产品创新能力方面有缺陷，就可作为攻击对象3、攻击规模较小的公司攻击规模较小的公司则取胜把握较大选择攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司取胜把握更大这种情况在我国比较普遍，许多实力雄厚、管理有方的外国独资和合资企业一进入市场，就击败了当地资金不足、管理混乱的弱小企业二、 选择进攻战略选择进攻战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点，以达到决定性的目的1、正面进攻正面进攻是向对手的强项而不是弱项发起进攻比如，以更好的产品、更低的价格、更大规模的广告攻击对手的拳头产品决定正面进攻胜负的是“实力原则”，即享有较大资源（人力、财力和物力）的一方将取得胜利。

当进攻者比对手拥有更大的实力和持久力时才能采取这种战略降低价格是一种有效的正面进攻战略，如果让顾客相信进攻者的产品同竞争对手相同但价格更低，这种进攻就会取得成功要使降价竞争得以持久并且不损伤自己的元气，必须大量进行降低生产成本的研究如果防守者具有某些防守优势，比如在某市场上有较高的声誉、广泛的销售网络、牢固的客户关系等，则实力原则不一定奏效，资源上略占优势的一方不一定取得胜利军事信条认为，当对方占有防守优势（如高地或防御工事）时，进攻者必须具有3：1的优势才有把握取得胜利2、侧翼进攻侧翼进攻是寻找和攻击对手的弱点寻找对手弱点的主要方法是分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效，把对手实力薄弱或绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口①分析地理市场，选择对手忽略或绩效较差的区域和产品加以攻击比如，一些大公司易于忽略中小城市和乡村，进攻者可在那里发展业务②分析其余各类细分市场，按照收入水平、年龄、性别、购买动机、产品用途和使用率等因素辨认细分市场并认真研究，选择对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻占的目标侧翼进攻使各公司的业务更加完整地覆盖了各细分市场，进攻者较易收到成效，并且避免了攻守双方为争夺同一市场而造成的两败俱伤的局面。

侧翼进攻指出了营销目的就是发现需要并为之提供服务，成功概率高于正面进攻，特别适用于资源较少的攻击者3、包抄进攻包抄进攻是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场比如向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，并且更加质优价廉，同时配合大规模促销其适用条件是：①通过市场细分未能发现对手忽视或尚未覆盖的细分市场，补缺空当不存在，无法采用侧翼进攻②与对手相比拥有绝对的资源优势，制定了周密可行的作战方案，相信包抄进攻能够摧毁对手的防线和抵抗意志4、迂回进攻迁回进攻是避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力这是最间接的进攻战略，主要有三种方法：①多元化经营与竞争对手现有业务无关联的产品；②用现有产品进入新的地区市场；③用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品在高新技术领域实现技术飞跃是最有效的迁回进攻战略，可以避免单纯地模仿竞争者的产品和正面进攻造成的重大损失公司应致力于开发新一代的技术，时机成熟后就向竞争对手发动进攻，把战场转移到自己已经占据优势的领域中去5、游击进攻游击进攻是向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。

游击进攻适用于小公司打击大公司主要方法是在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销、向对方采取相应的法律行动等游击进攻能够有效地骚扰对手、消耗对手、牵制对手、误导对手、瓦解对手的士气、打乱对手的战略部署而己方不冒太大的风险适用条件是对方的损耗将不成比例地大于己方采取游击进攻必须在开展少数几次主要进攻还是一连串小型进攻之间做出决策，通常认为，一连串的小型进攻能够形成累积性的冲击，效果更好三、 市场利基者战略1、市场利基者的含义市场利基者指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司市场利基者的作用是拾遗补阙、见缝插针，虽然在整体市场上仅占有很少的份额，但是比其他公司更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提供高附加值而得到高利润和快速增长2、利基市场及其特征（1）利基市场的含义利基市场指规模较小且大公司不感兴趣的细分市场如果把每家企业占有的市场比做一个圆圈，则圈与圈之间必有一些空隙，这些空隙即为利基市场市场利基者就是在看似无缝的市场中找到缝隙企业在发展初期比较弱小时大多采用市场利基者战略由于利基市场有利可图，许多大中型公司也设立专门的业务部门或分公司进入这一市场。

利基者盈利的主要原因是比其他大众化营销的公司更好地了解和满足顾客需要，当大众化营销者取得高销量的时候，利基者取得了高毛利如果经营得当，利基市场也可以发展成为广大的市场豆浆机、罐装凉茶刚刚问世的时候也是利基市场，九阳公司、王老吉和加多宝也曾是市场利基者，如今已经成为行业领导者2）利基市场的特征理想的利基市场具备以下特征：具有一定的规模和购买力，能够盈利；具备发展潜力；强大的公司对这一市场不感兴趣；本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力；本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵3、市场利基者竞争战略选择市场利基者发展的关键是实现专业化，主要途径有以下几方面1）终端用户专业化公司可以专门为某一类型的终端用户提供服务例如，航空食品公司专门为民航公司生产提供飞机乘客的航空食品，增值业务经营企业为特定细分市场定制计算机硬件和软件2）垂直层次专业化公司可以专门为处于生产与分销价值链上的某些垂直层次提供服务例如，铸件厂专门生产铸件，铝制品厂专门生产铝锭和铝制部件3）顾客规模专业化公司可以专门为某一规模（大、中、小）的顾客群服务市场利基者专门为大公司不重视的小规模顾客群服务4）特殊顾客专业化。

公司可以专门向一个或几个客户销售产品许多小公司只向一家大公司提供其全部产品5）地理区域专业化公司只在某一地点、地区或范围内经营业务6）产品或产品线专业化公司只经营某一种产品或某一类产品线比如，某制袜公司专门生产不同花色品种的丝袜7）产品特色专业化公司专门经营某一种类型的产品或者特色产品例如，某书店专门经营“古旧”图书8）客户订单专业化公司专门按客户订单生产特制产品9）性价比专业化公司仅仅经营市场上最低端或最高端的产品例如，惠普公司专门在优质高价的微型电脑市场上经营10）服务专业化公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务例如，某家庭服务公司专门提供上门疏通管道服务11）销售渠道专业化公司只为某类销售渠道提供服务例如，某家软饮料公司决定只生产大容器包装的软饮料，并且只在加油站出售四、 市场追随者战略市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司在很多情况下，追随者可让市场领导者和挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发所需的大量经费，自己坐享其成，减少支出和风险，并避免向市场领导者挑战可能带来的重大损失许多居第二位及以后位次的公司往往选择追随而不是挑战。

当然，追随者也应当制定有利于自身发展而不会引起竞争者报复的战略1、克隆者克隆者指克隆市场领导者的产品、品牌、包装及其他营销策略的公司由于他们与市场领导者的产品、品牌与包装仅在细微之处稍作区别，顾客不易觉察，价格略低，利用市场领导者的投资和营销组合策略去开拓市场，自己跟在后面分一杯羹，故被看作寄生者有些克隆者甚至发展成为“伪造者”，专门制造质品国内外许多著名公司都受到质品的困扰，应寻找行之有效的打击办法2、模仿者模仿者指在基本方面模仿市场领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司如果模仿者不对市场领导者发起挑战，市场领导者不会介意在钢铁、肥料、化工等同质产品行业，模仿战略最为普遍不同公司的产品相同，服务相近，不易实行差异化战略，价格敏感性高，低价几乎是吸引购买的唯一手段但是利用价格战搜取短期市场份额会遭到同行的报复，随时可能爆发价格大战，多数公司避免采用，而是效仿市场领导者，与领导者保持较为一致的产品、价格、服务和促销战略，市场份额也保持着高度的稳定性3、改良者改良者指对领先者的产品进行调整或改良的公司他们先接受市场领导者的产品、服务和营销战略，然后有选择地改进它们避免与市场领导者正面交锋，并选择其他市场销售产品。

这种跟随者通过改进并在别的市场壮大实力后有可能成长为挑战者虽然追随战略不冒风险，但是也存在明显缺陷研究表明，市场份额处于第二、第三和以后位次的公司与第一位的公司在投资报酬率方面有较大的差距五、 扩大市场份额应当考虑的因素一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高但是，切不可认为市场份额提高就会自动增加利润，还应考虑以下三个因素1、经营成本许多产品往往有这种现象：当市场份额持续增加而未超出某一限度的时候，企业利润会随着市场份额的提高而提高；当市场份额超过某一限度仍然继续增加时，经营成本的增加速度就大于利润的增加速度，企业利润会随着市场份额的提高而降低，主要原因是用于提高市场份额的费用增加如果出现这种情况，则市场份额应保持在该限度以内2、营销组合如果企业实行了错误的营销组合战略，比如过分地降低商品价格，过高地支出公关费、广告费、渠道拓展费、销售员和营业员奖励费等促销费用，承诺过多的服务项目导致服务费大量增加等，则市场份额的提高反而会造成利润下降3、反垄断法为了保护自由竞争，防止出现市场垄断，许多国家的法律规定，当。