管理学概论教材与参考书课件.ppt
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《管理学概论》教材与参考书《管理学概论》教材与参考书教材：尤建新主编，管理学概论，上海：同济大学出版社，教材：尤建新主编，管理学概论，上海：同济大学出版社， 2002年年7月，第月，第2版版参考书：参考书：1、周三多、陈传明、鲁明泓编著，《管理学、周三多、陈传明、鲁明泓编著，《管理学——原理与方原理与方 法》，上海：复旦大学出版社，法》，上海：复旦大学出版社，1999年年6月，第月，第3版；版；2、李俊杰编著，《管理学、李俊杰编著，《管理学 题解精粹》（配合周多三的题解精粹》（配合周多三的 书），武汉：崇文书局书），武汉：崇文书局2003年年9月，第月，第1版；版； 3、斯蒂芬、斯蒂芬·P·罗宾斯著，《管理学》，北京：中国人民罗宾斯著，《管理学》，北京：中国人民大学大学 出版社，出版社，1997年年4月，第月，第4版；版；4、芮明杰主编，《管理学：现代的观点》，上海：上海人、芮明杰主编，《管理学：现代的观点》，上海：上海人 民出版社，民出版社，2002年年8月，第月，第1版5、李自杰主编，《、李自杰主编，《MBA入学考试入学考试 管理案例分析》管理案例分析》 精粹精粹 100例，北京：清华大学出版社例，北京：清华大学出版社2004年年1月第月第1版。
版 6、尤建新、雷星晖等，《高级管理学》，同济大学出版社，、尤建新、雷星晖等，《高级管理学》，同济大学出版社， 2003年年11月，第月，第1版版 第一章第一章 管理的概念管理的概念一、什么是管理？一、什么是管理？1、、管管理理的的概概念念：：管管理理是是在在特特定定的的环环境境下下，，通通过过计计划划、、组组织织、、领领导导和和控控制制运运用用组组织织的的各各项项资资源源，，协协调调组组织织成成员员的的个个人人行行为为，，而而促促使使组组织织的的目目标标得以实现的过程得以实现的过程含义：含义：（（1 1）管理是关于一个组织的活动过程，它由一系列相互关联、连续进行）管理是关于一个组织的活动过程，它由一系列相互关联、连续进行 的工作活动构成；的工作活动构成；（（2 2）管理的核心是达到目标，目标代表不同人的利益，这是为谁管理的）管理的核心是达到目标，目标代表不同人的利益，这是为谁管理的 问题，反映了管理的社会属性不同；问题，反映了管理的社会属性不同；（（3 3）管理的本质是协调；）管理的本质是协调；（（4 4）管理达到目的的手段是运用组织所拥有的资源，而运用的方法是多）管理达到目的的手段是运用组织所拥有的资源，而运用的方法是多 样的；样的；（（5 5）管理对象包括组织资源、组织行为和组织成员之间的人际关系；）管理对象包括组织资源、组织行为和组织成员之间的人际关系；（（6 6）衡量管理工作有效性要从效率和效果两个方面来评判；）衡量管理工作有效性要从效率和效果两个方面来评判；（（7 7）管理工作是在一定条件下展开的。
管理工作是在一定条件下展开的 2、管理者的概念、管理者的概念：：管理者就是负责掌管组织资源的使用，指挥别人管理者就是负责掌管组织资源的使用，指挥别人行动，以达到组织目标的人行动，以达到组织目标的人 三类管理者与三种管理技能（见图三类管理者与三种管理技能（见图1-11-1、图、图1-21-2）：）： CEO 高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 研发部门研发部门 营销部门营销部门 生产部门生产部门 财会部门财会部门 物质部门物质部门 图图1-1 一个组织的管理者级别一个组织的管理者级别 概念技能概念技能 人际技能人际技能 技术技能技术技能 洞察能力洞察能力 人际交往能力人际交往能力 技术能力技术能力 高层管理者高层管理者 40% 36% 24% 中层管理者中层管理者 33% 38% 29% 基层管理者基层管理者 19% 43% 38% 图图1-2 三个级别的管理者应具备的三种能力三个级别的管理者应具备的三种能力 3、管理技能、管理技能概念技能概念技能——是指综观全局、认清形势、洞察组织与环境要素是指综观全局、认清形势、洞察组织与环境要素间的相互作用的能力。
它是在分析诊断某一情况、识别因果间的相互作用的能力它是在分析诊断某一情况、识别因果关系过程中所表现出来的对事物的洞察、分析、判断、抽象关系过程中所表现出来的对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力其关键是要看到组织的全貌和整体，了解组和概括的能力其关键是要看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境的互动机理，把握组织各部门在组织中的地位织与外部环境的互动机理，把握组织各部门在组织中的地位和作用，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济和作用，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用人际技能人际技能——是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励、是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励、改变、领导、控制其他人员和群体行为，并与他人共事的能改变、领导、控制其他人员和群体行为，并与他人共事的能力包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励力包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力导和指挥组织成员开展工作的能力技术技能技术技能——是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。
是与特定工作岗位有关的专识和方法完成组织任务的能力是与特定工作岗位有关的专业知识与技能技术技能对基层管理者尤为重要，因为他们业知识与技能技术技能对基层管理者尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题，而对中、上层管理者而言，技术技能的要求可以略为降题，而对中、上层管理者而言，技术技能的要求可以略为降低一些 平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布项目项目 传统管理活动传统管理活动 沟通活动沟通活动 人力资源管理活动人力资源管理活动 网络联系活动网络联系活动平均的管理者平均的管理者 32% 29% 2 0% 19%成功的管理者成功的管理者 13% 28% 11% 48%有效的管理者有效的管理者 19% 44% 26% 11%这里，这里，“成功成功”是指提升最快，是指提升最快，“有效有效”是工作绩效最好。
是工作绩效最好传统管理传统管理”是指计划、决策和控制；是指计划、决策和控制；“沟通沟通”是指交流例行信息和处理文书工作；是指交流例行信息和处理文书工作；“人力资源管理人力资源管理”是指激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；是指激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；“网络联系网络联系”是指社交活动、政治活动和与外界交往是指社交活动、政治活动和与外界交往可见成功的管理者关键在于网络联系，而有效的管理者关键在于可见成功的管理者关键在于网络联系，而有效的管理者关键在于沟通 著名管理学家亨利著名管理学家亨利·明茨伯格经过长期研究认为，管理者明茨伯格经过长期研究认为，管理者扮演着十种不同，但又高度相关的角色，这十种角色扮演着十种不同，但又高度相关的角色，这十种角色可以进一步组合成三个方面：可以进一步组合成三个方面：（（1）人际关系方面的角色是指所有管理者都要在组织）人际关系方面的角色是指所有管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务（挂名首脑、领导者、中履行礼仪性和象征性的义务（挂名首脑、领导者、联络者）联络者）2）信息传递方面的角色是指所有管理者在某种程度）信息传递方面的角色是指所有管理者在某种程度上，都要从外部的组织或机构等接受和传递信息，而上，都要从外部的组织或机构等接受和传递信息，而且他们还要从组织内部某些方面接受和传递信息。
且他们还要从组织内部某些方面接受和传递信息监听者、传播者、发言人）（监听者、传播者、发言人）（（3）决策指定方面的角色这是管理者最重要的角色决策指定方面的角色这是管理者最重要的角色企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 角色重要性角色重要性小企业管理者的角色小企业管理者的角色 高高 大企业管理者的角色大企业管理者的角色 发言人发言人 资源分配者资源分配者 中中 企业家企业家 联络者联络者 挂名首脑挂名首脑 监听者监听者 领导者领导者 混乱驾御者混乱驾御者 谈判者谈判者 传播者传播者 企业家企业家 低低 小企业和大企业中管理者的角色小企业和大企业中管理者的角色 二、管理特性二、管理特性及其关系（见图及其关系（见图1-3）） 目标性目标性 科学性科学性 组织性组织性 艺术性艺术性 规范性规范性 经济性、价值性经济性、价值性 创新性、动态性创新性、动态性 图图1-3 管理特性相互关系图管理特性相互关系图 1、管理的两重性：、管理的两重性： （（1）自然属性与社会属性）自然属性与社会属性 （（2）科学性与艺术性）科学性与艺术性2、管理的目标性、管理的目标性：： 共同性共同性 层次性层次性 时间维度时间维度 价值含义价值含义3、管理的组织性、管理的组织性：：同一、载体、前提、规范。
同一、载体、前提、规范4、管理的创新性：、管理的创新性： 适应性适应性 应变性应变性5 5、管理的经济性：、管理的经济性： 管理也是生产力，是企业价值链中的重要环节管理也是生产力，是企业价值链中的重要环节 管理投入与管理产出应进行成本管理投入与管理产出应进行成本-效益分析效益分析 三、管理的基本职能三、管理的基本职能 1、计划、计划—— 管管理理者者在在认认识识组组织织资资源源和和组组织织环环境境的的前前提提下下，，整整合合组组织织成成员员的的个个人人意意愿愿而而建建立立组组织织目目标标考考虑虑实实现现目目标标的的各各种种途途径径，，并在达到目标的多种方案中选择最佳方案并在达到目标的多种方案中选择最佳方案 2、组织、组织—— 管管理理者者对对组组织织所所拥拥有有的的资资源源的的用用途途加加以以规规定定，，使使之之有有序序地地得得到到利利用用，，形形成成合合理理的的组组织织结结构构和和人人员员配配备备，，从从而而形形成成有有机机联联系系、、良良性性循循环环的的管管理理系系统统，，并并促促使使其其有有效效运运行行，，在在必必要时进行组织变革。
要时进行组织变革 3、领导、领导—— 管管理理者者利利用用组组织织所所赋赋予予的的职职权权和和自自身身拥拥有有的的影影响响力力去去指指挥挥、、激励、协调个人和群体来共同工作，以实现组织目标激励、协调个人和群体来共同工作，以实现组织目标 4、控制、控制———— 管理者根据计划标准，主动发现计划实施中出现的偏差，管理者根据计划标准，主动发现计划实施中出现的偏差，分析产生偏差的原因，并采取纠正偏差的相应措施，以确分析产生偏差的原因，并采取纠正偏差的相应措施，以确保组织目标的有效实现保组织目标的有效实现 管理四项基本职能之间的关系（见图管理四项基本职能之间的关系（见图1-4）） 组织组织 影响组织的影响组织的 对象与保障对象与保障 特点和结构特点和结构 实施保障实施保障 检查检查 计划计划 依据依据 控制控制 检查检查 提出要求提出要求 决策决策 提出要求提出要求 检查检查 领导领导 图图1-4 管理职能之间发关系管理职能之间发关系 计划计划确定目标确定目标制定战略制定战略设计规划设计规划 组织组织设计组织设计组织结构结构建立组织建立组织制度制度进行人员进行人员配备配备实行组织实行组织变革变革 领导领导指挥、引指挥、引导和激励导和激励组织成员组织成员协协 调调 以以 及及解决冲突解决冲突 控制控制对活动对活动进行监控进行监控确保计划确保计划 完成完成 组组 织织 目目 标标的实现的实现图图1-5 管理职能过程管理职能过程导致导致 管理四项职能与管理层次之间的关系（见图管理四项职能与管理层次之间的关系（见图1-6））除了领导职能时间分布随着管理层次的提升而降低以外，其余除了领导职能时间分布随着管理层次的提升而降低以外，其余职能的时间分布都有增加。
职能的时间分布都有增加 15% 组织组织24% 18% 33% 28% 计划计划 计划计划 组织组织 计划计划 组织组织 10% 13% 14% 36% 控制控制 领导领导51% 控制控制 领导领导36% 控制控制 领导领导 22% 基层管理者基层管理者 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者 图图1-6 不同层次管理者每种管理职能的时间分布不同层次管理者每种管理职能的时间分布 四、管理有效性四、管理有效性1、、管管理理有有效效性性：：是是指指管管理理工工作作对对投投入入后后的的产产出出与与组组织织目目标标一一致致性性的的影影响响。
如如果果一一个个组组织织能能够够充充分分地地利利用用其其资资源去实现组织目标，则说明其管理是有效的源去实现组织目标，则说明其管理是有效的管管理理有有效效性性应应该该用用管管理理效效果果（（目目标标实实现现的的程程度度））与与管管理理效率（资源利用程度）来共同评价见图效率（资源利用程度）来共同评价见图1-7））资源利用程度资源利用程度 未达到目标未达到目标 达到目标达到目标 不浪费资源不浪费资源 不浪费资源不浪费资源 未达到目标未达到目标 达到目标达到目标 浪费资源浪费资源 浪费资源浪费资源 目标实现程度目标实现程度 图图1-7 管理的效果与效率管理的效果与效率 2、管理效率：管理效率表示管理投入量与产出之间的关、管理效率：管理效率表示管理投入量与产出之间的关系，用单位时间单位投入的有效产出来衡量，可以反系，用单位时间单位投入的有效产出来衡量，可以反映组织资源的利用程度。
映组织资源的利用程度3、管理效果：管理效果表示管理系统产出的有用成果，、管理效果：管理效果表示管理系统产出的有用成果，用产品或服务的质与量来衡量，可以反映组织目标的用产品或服务的质与量来衡量，可以反映组织目标的实现程度实现程度 有效的管理应该是既有效果，又有效率的管理有效的管理应该是既有效果，又有效率的管理 即：即： 管理有效性管理有效性=管理效果管理效果×管理效率管理效率 第二章第二章 管理理论的发展管理理论的发展一、管理理论的概念一、管理理论的概念 管管理理理理论论是是在在对对管管理理实实践践中中积积累累的的经经验验进进行行总总结结、、提提炼炼以以后后所所形形成成的的，，是是对对管管理理活活动动的的体体系系化化认认识识，，它它反反过过来来可可以以对对管理活动起指导和推动作用管理活动起指导和推动作用二、管理理论的发展及演变二、管理理论的发展及演变 1、、 中国传统管理思想中国传统管理思想 （（1）顺道；（）顺道；（2）重人；（）重人；（3））人和；（人和；（4 4）守信；）守信； （（5 5）利器；（）利器；（6 6）求实；（）求实；（7 7）对策；（）对策；（8 8）节俭；）节俭； （（9 9）法治）法治 三、西方古典管理理论（三、西方古典管理理论（1919世纪末世纪末——20——20世纪初）世纪初） 西方古典管理理论形成于西方古典管理理论形成于资本主义进入到垄断阶段，当时一资本主义进入到垄断阶段，当时一个突出矛盾就是管理落后于技术，致使许多生产潜力得不到个突出矛盾就是管理落后于技术，致使许多生产潜力得不到充分地发挥。
在这一时期，管理环绕如何提高生产率这一充分地发挥在这一时期，管理环绕如何提高生产率这一阶段为阶段为“经验管理向科学管理转变阶段经验管理向科学管理转变阶段” 1 1、、科学管理之父泰科学管理之父泰罗( (F.TaylorF.Taylor，，美国，美国，1856-1915)1856-1915)的科学管的科学管理理理理论 弗雷德里克．温斯洛．泰罗是古典管理理论最杰出的代表任弗雷德里克．温斯洛．泰罗是古典管理理论最杰出的代表任务，他提出了一整套的科学管理方法和管理制度主要包括：务，他提出了一整套的科学管理方法和管理制度主要包括：定额管理制；差别计件工资；工人培训制；职能工长制；操定额管理制；差别计件工资；工人培训制；职能工长制；操作标准化；工具标准化；例外管理制度等同时，泰罗还深作标准化；工具标准化；例外管理制度等同时，泰罗还深刻地指出科学管理的实质是一场思想革命，明确揭示管理的刻地指出科学管理的实质是一场思想革命，明确揭示管理的本质是发展生产力（共同把盈余提高，这样既有利于资本家，本质是发展生产力（共同把盈余提高，这样既有利于资本家，有有利于工人）泰罗有有利于工人）泰罗19111911年出版了《科学管理原理》一书，年出版了《科学管理原理》一书，也由此被誉为也由此被誉为““科学管理之父科学管理之父””。
2 2、组织管理之父法约尔（、组织管理之父法约尔（H.H.FayolFayol，，法国，法国，1841-19251841-1925）的一般）的一般管理理论（组织管理理论）管理理论（组织管理理论） 法约尔最主要的代表作是１９１６年出版的《工业管理和一般管法约尔最主要的代表作是１９１６年出版的《工业管理和一般管理》一书，也由此被誉为理》一书，也由此被誉为“一般管理之父一般管理之父”法约尔一般管理理论的主要内容有：法约尔一般管理理论的主要内容有：其一，经营并不等于管理，企业的经营活动可以概括为六大类：其一，经营并不等于管理，企业的经营活动可以概括为六大类：(1) 技术活动：生产、制造、加工；技术活动：生产、制造、加工；(2) 商业活动：购买、销售、交换；商业活动：购买、销售、交换；(3) 财务活动：资金筹集和运用；财务活动：资金筹集和运用；(4) 安全活动：设备和人员的保护；安全活动：设备和人员的保护；(5) 会计活动：存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统会计活动：存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；计；(6) 管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制。
其二，管理的十四条原则（五条协调人际关系的原则、一条提高其二，管理的十四条原则（五条协调人际关系的原则、一条提高生产效率的原则、八条改善行政管理的原则）生产效率的原则、八条改善行政管理的原则）其三，其三，管理工作的五大职能管理工作的五大职能 法约尔把管理活动分为法约尔把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制计划、组织、指挥、协调与控制五大职五大职能，并对这五大职能进行了详细的分析和讨论能，并对这五大职能进行了详细的分析和讨论 3 3、行政管理之父韦伯、行政管理之父韦伯( (M.WeberM.Weber，，德国，德国，1864-1920)1864-1920)的行政组织的行政组织理论理论 古典管理理论的另一重要组成部分，就是由德国管理学家马克古典管理理论的另一重要组成部分，就是由德国管理学家马克斯．韦伯提出的行政组织理论，其代表著作为《社会组织与斯．韦伯提出的行政组织理论，其代表著作为《社会组织与经济理论》，为后来的行政管理研究奠定了理论基础，为此经济理论》，为后来的行政管理研究奠定了理论基础，为此他被西方誉为他被西方誉为“组织理论之父组织理论之父”其主要贡献在于：他其主要贡献在于：他以合以合理合法的权利作为组织的基础，设计出了具有明确分工、清理合法的权利作为组织的基础，设计出了具有明确分工、清晰的等级关系、周密详尽的规章制度、非人格化的相互关系晰的等级关系、周密详尽的规章制度、非人格化的相互关系的组织系统。
这种不偏不倚的组织系统具有精确性、稳定性、的组织系统这种不偏不倚的组织系统具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性，被称为纪律性和可靠性，被称为“机械式组织机械式组织”4 4、其他代表人物及其贡献、其他代表人物及其贡献 古典管理理论的共同特点是：古典管理理论的共同特点是：（（1 1））““无人无人””的组织，把人当机器看待，以物、事为本；的组织，把人当机器看待，以物、事为本；（（2 2）封闭系统的管理，没有看到组织与外部的联系封闭系统的管理，没有看到组织与外部的联系 古典管理古典管理理论理论经济人经济人假设假设泰勒泰勒法约尔法约尔韦伯韦伯科学管理科学管理一般管理一般管理科层制科层制个体效率个体效率企业组织效企业组织效率率社会组织效社会组织效率率效率最大化目标效率最大化目标 四、人际关系理论或行为管理理论（四、人际关系理论或行为管理理论（20世纪初世纪初————20世纪末）世纪末） 1 1、梅奥、梅奥( (E.MayoE.Mayo，，美籍澳大利亚人，哈佛教授美籍澳大利亚人，哈佛教授) )的人际关系理论的人际关系理论霍桑试验始于霍桑试验始于19241924年，梅奥于年，梅奥于19331933年出版《工业文明中人的问题年出版《工业文明中人的问题》，对霍桑试验的结果进行了系统总结，主要观点为：》，对霍桑试验的结果进行了系统总结，主要观点为：（（1 1））员工是员工是““社会人社会人””，具有社会心理方面的需要，而不仅仅，具有社会心理方面的需要，而不仅仅是追求物质金钱收益；是追求物质金钱收益；（（2 2））正式组织中存在非正式组织正式组织中存在非正式组织（（3 3））企业领导者应关心工人，改善工作作风，注重通过提高员企业领导者应关心工人，改善工作作风，注重通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产率的目的。
工的满意度来激发士气，从而达到提高生产率的目的此后，致力于人的因素研究的行为科学家不断出现，人际关系的此后，致力于人的因素研究的行为科学家不断出现，人际关系的研究开展起来霍桑试验标志管理科学进入了行为科学的新时研究开展起来霍桑试验标志管理科学进入了行为科学的新时代 1949年，早期的人际关系学说被正式命名为年，早期的人际关系学说被正式命名为“行为科学行为科学”，，60年代以后，行为科学在企业中的应用被称为年代以后，行为科学在企业中的应用被称为“组织行为组织行为学学” 组织行为学研究的三个层面：组织行为学研究的三个层面： 其一、员工个体行为研究（人性假设）；其一、员工个体行为研究（人性假设）； 其二、员工群体行为研究（如群体压力、沟通等）；其二、员工群体行为研究（如群体压力、沟通等）； 其三、组织行为的研究（以人为中心的领导理论等）其三、组织行为的研究（以人为中心的领导理论等） 2 2、马斯洛、马斯洛( (A.A.MaslowMaslow，，美国心理学家美国心理学家) )的需要层次理论的需要层次理论 生理的、安全的、社交的、尊重的、只我实现的五层次需要生理的、安全的、社交的、尊重的、只我实现的五层次需要3 3、赫茨伯格、赫茨伯格( (F.F.HerzbergHerzberg) )的双因素理论的双因素理论 保健因素（胜利、安全、社交）和激励因素（尊重、自我实现）保健因素（胜利、安全、社交）和激励因素（尊重、自我实现）4 4、人性假设理论、人性假设理论 麦格雷戈等人提出的关于人性的麦格雷戈等人提出的关于人性的X-YX-Y理论。
他在理论他在19571957年《企业的年《企业的人性方面》提出：管理者因为对员工持有两种不同的看法，相人性方面》提出：管理者因为对员工持有两种不同的看法，相应地采取了两种不同的管理方式，其对人性的认识也存在两种应地采取了两种不同的管理方式，其对人性的认识也存在两种观点：观点：X X理论和理论和Y Y理论此外，还有理论此外，还有洛尔斯的超洛尔斯的超Y Y理论；威廉理论；威廉··大大内的内的Z Z理论5 5、赖温、赖温( (K.K.lewinlewin) )的的““团体力学理论团体力学理论””6 6、布莱克、布莱克( (R.Blake)R.Blake)和穆顿和穆顿( (J.mouton)J.mouton)的的““管理方格图管理方格图””理论理论 行为管理理论的共同特点：行为管理理论的共同特点： 它改变了人们对管理的思考方法和行为方式，它它改变了人们对管理的思考方法和行为方式，它促使管理把员工视为需要给予保护和开发的宝贵资源，促使管理把员工视为需要给予保护和开发的宝贵资源，而不是简单的生产要素，从而强调从人的需求、动机、而不是简单的生产要素，从而强调从人的需求、动机、相互关系、工作环境和社会环境等方面研究管理活动相互关系、工作环境和社会环境等方面研究管理活动及其执行结果对组织目标和个人成长的双重影响。
当及其执行结果对组织目标和个人成长的双重影响当然，行为管理研究更多是围绕个体或群体进行的，对然，行为管理研究更多是围绕个体或群体进行的，对个体或群体的过度重视有时使人不免感到：行为管理个体或群体的过度重视有时使人不免感到：行为管理思想虽然是在强调思想虽然是在强调““组织中的人组织中的人””，但实际中往往容，但实际中往往容易出现易出现““无组织的人无组织的人””的片面做法的片面做法 五、现代管理理论（五、现代管理理论（20世纪世纪70年代以后）年代以后）1、巴纳德、巴纳德(C.Barnard)的社会系统学派（见书的社会系统学派（见书P25））2、、赫伯特赫伯特··西蒙西蒙(H.Simon)的决策理论学派（见书的决策理论学派（见书P26））3、、罗罗森森茨茨韦韦克克··卡卡斯斯特特(Fremont E.Kast)的的系系统统管管理理学学派派（见书（见书P27））4、、彼彼得得··德德鲁鲁克克(Peter F.Drucker)和和戴戴尔尔(Ernest Dale)的的经经验验 主义学派（见书主义学派（见书P27））5、、卢卢山山斯斯(F.Luthans)和和菲菲德德勒勒(E.Fiedler)等等的的权权变变理理论论学学派（见书派（见书P28））6、、伯法伯法(E.S.Buffa)的管理科学学派（定量管理理论）（见的管理科学学派（定量管理理论）（见书书P P2929）） 上述各学派中，定量思想、系统管理思想和权变管理思想是上述各学派中，定量思想、系统管理思想和权变管理思想是现代管理思想的突出特征。
其中，系统思想和权变思想占现代管理思想的突出特征其中，系统思想和权变思想占主导地位主导地位 现代管理现代管理理论的共同特点：理论的共同特点：（（1）定量管理思想力求减少决策中的人为因素，把运筹学、）定量管理思想力求减少决策中的人为因素，把运筹学、计算机科学等用于管理决策，依靠建立一套决策程序和数学计算机科学等用于管理决策，依靠建立一套决策程序和数学模型，寻求决策工作的科学化模型，寻求决策工作的科学化2）系统管理思想把组织看成是由若干个相互联系的要素构）系统管理思想把组织看成是由若干个相互联系的要素构成的一个开放的系统系统中局部最优不等于整体最优，应成的一个开放的系统系统中局部最优不等于整体最优，应协调各构成要素，使整体功能大于部分功能之和；应密切关协调各构成要素，使整体功能大于部分功能之和；应密切关注外部环境的变化，并及时作出反应注外部环境的变化，并及时作出反应3）权变管理思想强调管理者在采取行动时应根据具体的环）权变管理思想强调管理者在采取行动时应根据具体的环境条件的不同而采取不同的管理方式，没有一成不变的、普境条件的不同而采取不同的管理方式，没有一成不变的、普遍适用的遍适用的“最佳的最佳的”管理理论与方法。
权变思想是系统管理管理理论与方法权变思想是系统管理思想的延伸与应用，它把管理研究的重点转移到对管理行动思想的延伸与应用，它把管理研究的重点转移到对管理行动有重大影响的环境因素上，希望通过对环境因素的研究找到有重大影响的环境因素上，希望通过对环境因素的研究找到各种管理原则和理论的最有效的适用场合各种管理原则和理论的最有效的适用场合系统思想与权变思想有一个共同的特点，就是强调管理者要把系统思想与权变思想有一个共同的特点，就是强调管理者要把其所在的组织看作一个开放的系统，要研究组织内外对管理其所在的组织看作一个开放的系统，要研究组织内外对管理活动有重大影响的环境因素或情境因素，希望通过对这些因活动有重大影响的环境因素或情境因素，希望通过对这些因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合 六、管理现代化（思想、体制、手段的现代化和方法的科学化）六、管理现代化（思想、体制、手段的现代化和方法的科学化）1、信息时代的特点：、信息时代的特点： 信息化、网络化、知识化、全球化信息化、网络化、知识化、全球化 2 2、管理现代化的标志：、管理现代化的标志： （（1）管理思想）管理思想 ；；（（2）管理知识）管理知识 ；；（（3）管理体制）管理体制 ；；（（4）管理方法；）管理方法； （（5）管理手段；）管理手段； （（6）管理原则；）管理原则；（（7 7）管理对象；）管理对象； （（8 8）管理目标）管理目标管理思想的变化：管理思想的变化：理论基础理论基础——由过去的由过去的“资源的稀缺性和投资收益递减资源的稀缺性和投资收益递减 规律规律”转化为转化为“知识的无限性与投资效益递知识的无限性与投资效益递 增规律增规律”；；环境管理环境管理——从内向走向外向；从内向走向外向；组织管理组织管理——从机械走向有机；从机械走向有机；资源管理资源管理——从物质走向知识；从物质走向知识；过程管理过程管理——从反应走向预防。
从反应走向预防 管理知识的变化：管理知识的变化：第一种知识第一种知识————人力资源、财务管理、组织资源，以及人力资源、财务管理、组织资源，以及合作者、消费者、供应商和分销商需求等方面的知识合作者、消费者、供应商和分销商需求等方面的知识其应用于企业功能完善其应用于企业功能完善第二种知识第二种知识————那些与企业经营作业活动有关的软硬件那些与企业经营作业活动有关的软硬件作业技术知识，如网络技术、信息技术知识其应用作业技术知识，如网络技术、信息技术知识其应用于企业功能完善和企业与稳态外界环境的相互作用的于企业功能完善和企业与稳态外界环境的相互作用的完善第三种知识第三种知识————进化论方面的知识，有关社会和技术进进化论方面的知识，有关社会和技术进步的基本规律，如现代混沌理论、耗散结构理论、动步的基本规律，如现代混沌理论、耗散结构理论、动态复杂系理论、生物及宇宙的进化理论其应用于企态复杂系理论、生物及宇宙的进化理论其应用于企业与动态外界环境的相互作用的完善以适应信息渗业与动态外界环境的相互作用的完善以适应信息渗透不断加剧、经济和金融全球化发展迅速的客观环境透不断加剧、经济和金融全球化发展迅速的客观环境要求要求 。
管理原则的变化：管理原则的变化：组织原则：把领导者塑造成乘务员和教师；组织原则：把领导者塑造成乘务员和教师； 强调团队间的相互交往和默契；强调团队间的相互交往和默契； 创造组织内部平行的处理能力；创造组织内部平行的处理能力； 以多层次异等级结构代替等级结构；以多层次异等级结构代替等级结构； 营造良好的工作环境；营造良好的工作环境； 强化危机意识；强化危机意识； “ “国际化国际化””的协作和的协作和““地方化地方化” ” 经营战略原则：把公司员工放在第一位战略原则：把公司员工放在第一位 持续监控和调整公司在本行业系统中的战略位置持续监控和调整公司在本行业系统中的战略位置 保持企业个性保持企业个性 维护行业整体水平优势维护行业整体水平优势 经营原则：预测与引导需求；经营原则：预测与引导需求； 计算交易费用；计算交易费用； 计算生态成本；计算生态成本； 利用不稳定和非连续变化；利用不稳定和非连续变化； 不墨守成规不墨守成规 。
管理对象的变化：管理对象的变化： 由过去单一的企业管理转化为：由过去单一的企业管理转化为： 赢利组织（企业）管理；赢利组织（企业）管理； 非赢利组织（事业单位和社会团体）；非赢利组织（事业单位和社会团体）； 公共组织（政党、立法、行政、司法）；公共组织（政党、立法、行政、司法）；管理目标的变化：管理目标的变化： 利润最大利润最大————可持续发展；可持续发展； 增加市场份额增加市场份额————增加企业市场价值增加企业市场价值 你死我活的零和博弈你死我活的零和博弈————竞争与合作并存的双赢战略竞争与合作并存的双赢战略 提高劳动生产率提高劳动生产率————提高知识生产率和自然生产率提高知识生产率和自然生产率 管理理论的演变（见图管理理论的演变（见图2-1）） 组织环境理论组织环境理论 管理科学理论管理科学理论 行为管理理论行为管理理论 行政管理理论行政管理理论 科学管理理论科学管理理论 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 图图2-1 管理理论的演变管理理论的演变 第三章 管理与环境 一、组织环境一、组织环境1、组织环境的概念、组织环境的概念 组织环境是对组织绩效起着潜在影响的外部系统和力量。
见图组织环境是对组织绩效起着潜在影响的外部系统和力量见图3-13-1）一般环境一般环境 任务环境任务环境 技术力量技术力量 经济力量经济力量 社会文化力量社会文化力量 竞争对手竞争对手 其他利益团体其他利益团体 全球力量全球力量 消费者消费者 企业企业 分销商分销商 人口力量人口力量 供应商供应商 政府政府 政治与法律力量政治与法律力量 自然力量自然力量 图图3-1 组织环境中的各种力量组织环境中的各种力量 管理、组织与环境的关系管理、组织与环境的关系•如果没有先进的科学技术，现代化的作业活动与管如果没有先进的科学技术，现代化的作业活动与管理活动就无法有效地开展；同样如果没有高水平的理活动就无法有效地开展；同样如果没有高水平的管理活动相配合，任何先进的科学技术都难以充分管理活动相配合，任何先进的科学技术都难以充分发挥作用。
而且，科学技术愈先进，对管理要求也发挥作用而且，科学技术愈先进，对管理要求也就愈高 组织组织 输入输入（人、财、（人、财、物、信息、物、信息、土地等资源）土地等资源） 转换过程转换过程（业务作业活动）（业务作业活动） 输出输出（产品或（产品或服务）服务）管理技术使使命命及及目目标标 2、研究环境的意义、研究环境的意义 （（1 1）环境是组织）环境是组织生存和发展的土壤；生存和发展的土壤； （（2 2）环境）环境影响组织内部管理关系；影响组织内部管理关系； （（3 3）环境）环境造成组织经营管理特色造成组织经营管理特色环环境境处处在在不不断断的的变变化化中中，，这这些些变变化化不不仅仅为为组组织织生生存存和和发发展展提提供供新新的的机机会会，，也也同同时时带带来来新新的的挑挑战战和和威威胁胁只只有有通通过过科科学学的的环环境境研研究究，，才才能能提提高高组组织织决决策策的的正正确确性性、、及及时时性性和和稳稳定定性性管管理理者者应应构构建建组组织织结结构构和和控控制制系系统统，，安安排排不不同同的的部部门门去去处处理理影影响环境中的不同力量（见图响环境中的不同力量（见图3-23-2）。
来自消费者的压力来自消费者的压力 来自竞争对手的压力来自竞争对手的压力 来自供应商的压力来自供应商的压力 销售与服务部门销售与服务部门 营销与战略研究部门营销与战略研究部门 物质管理部门物质管理部门 研究与开发部门研究与开发部门 财务会计部门财务会计部门 法律与公共关系部门法律与公共关系部门 技术力量技术力量 经济力量经济力量 政治与法律力量政治与法律力量 图图3-2 -2 管理者如何通过不同职能部门应对环境中的各种力量管理者如何通过不同职能部门应对环境中的各种力量 3、组织环境特征分析、组织环境特征分析 （（1）低不确定性：简单、稳定的环境）低不确定性：简单、稳定的环境 较低不确定性：复杂而稳定的环境较低不确定性：复杂而稳定的环境 较高不确定性：简单而变化的环境较高不确定性：简单而变化的环境 高不确定性：复杂而变化的环境高不确定性：复杂而变化的环境 （（2）所在行业的成长性（产品生命周期分析））所在行业的成长性（产品生命周期分析） 投入期、成长期、成熟期、衰退期投入期、成长期、成熟期、衰退期 （（3）环境的竞争性）环境的竞争性 现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、 顾客需求、供应商状况顾客需求、供应商状况 （（4）环境的合作性（联盟与双赢））环境的合作性（联盟与双赢） 所在行业的成长性所在行业的成长性产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线）（产品寿命曲线） 金额平衡点利润曲线销售曲线产品生命周期 投入 成长 成熟 衰退 时间峰值点产品开发过程 供应方供应方潜在竞争者潜在竞争者行业竞争者行业竞争者现有企业间的竞争现有企业间的竞争买方（顾客）买方（顾客）替代产品替代产品供应商的供应商的讨讨价还价能价还价能力力 来自替代产品或服务的威来自替代产品或服务的威胁胁买方的讨买方的讨价还价能价还价能力力来自潜在竞争者的威胁来自潜在竞争者的威胁（（波特模型：影响企业竞争的五种力量）波特模型：影响企业竞争的五种力量） 二、环境研究的方法二、环境研究的方法1、环境调查、环境调查 即用科学的方法（询问、观察、实验、问卷、座谈、走访即用科学的方法（询问、观察、实验、问卷、座谈、走访等），有目的有系统地收集能够反映与组织活动有关的环等），有目的有系统地收集能够反映与组织活动有关的环境因素在时间上的变化和空间上的分布信息。
境因素在时间上的变化和空间上的分布信息2、环境分析、环境分析 即利用科学的方法（定性分析法和定量分析法），根据环即利用科学的方法（定性分析法和定量分析法），根据环境调查所得的资料，分析环境属性及其变化规律，并预测境调查所得的资料，分析环境属性及其变化规律，并预测其发展趋势其发展趋势 定性分析方法定性分析方法：：综合判断法、用户期望法、专家调查法等综合判断法、用户期望法、专家调查法等 定量分析方法：时间序列法、相关与回归分析法、因素分定量分析方法：时间序列法、相关与回归分析法、因素分 析法等 三、环境属性及其变化规律对管理的影响三、环境属性及其变化规律对管理的影响1、经济环境对管理的影响、经济环境对管理的影响资金环境资金环境——直接影响组织的筹资成本与投资规模直接影响组织的筹资成本与投资规模人员环境人员环境——直接影响参与组织活动的人的能力、适用性和工直接影响参与组织活动的人的能力、适用性和工 资水平物质环境物质环境——直接影响组织活动方向的选择和发展潜力的大小直接影响组织活动方向的选择和发展潜力的大小2、技术环境对管理的影响、技术环境对管理的影响生产技术环境生产技术环境——决定组织生产的自动化程度、工艺能力和生决定组织生产的自动化程度、工艺能力和生 产效率。
产效率辅助技术环境辅助技术环境——直接影响生产效率和工作环境的改善直接影响生产效率和工作环境的改善管理技术环境管理技术环境——无论是硬技术还是软技术，其发展都会对管无论是硬技术还是软技术，其发展都会对管 理的思想、管理的方式甚至管理的组织形态理的思想、管理的方式甚至管理的组织形态 发生作用发生作用 3、社会环境对管理的影响、社会环境对管理的影响觉悟环境觉悟环境——不同的价值观、信念、心理及其受教育程不同的价值观、信念、心理及其受教育程 度决定管理的不同目标和实现方式度决定管理的不同目标和实现方式政治环境政治环境——社会制度、政治形势、国际关系、国家法社会制度、政治形势、国际关系、国家法 令、政府政策等编制成一个巨大的网，管令、政府政策等编制成一个巨大的网，管 理不可能越过这张网理不可能越过这张网伦理环境伦理环境————道德准则和社会公德带着沉重的历史分量，道德准则和社会公德带着沉重的历史分量， 约束着组织中的成员行为，也制约着组织约束着组织中的成员行为，也制约着组织 的管理。
的管理 四、社会发展的阶段特征与管理特征四、社会发展的阶段特征与管理特征社会发展阶段社会发展阶段 农业社会和工业化初期农业社会和工业化初期 工业化中、后期工业化中、后期 后工业化时期后工业化时期主要生产要素主要生产要素 土地、设备土地、设备 资本资本 信息、知识信息、知识生产力特征生产力特征 生产力低下生产力低下 生产力快速发展生产力快速发展 生产力高度发达生产力高度发达管理特征管理特征 物的管理物的管理 资本的管理资本的管理 信息、技术的管理信息、技术的管理企业管理的阶段性特征（见图企业管理的阶段性特征（见图3-3）：）： 社会营销社会营销 市场营销市场营销 推销管理推销管理 产品管理产品管理生产管理生产管理 图图3-3 管理与社会发展的关系管理与社会发展的关系 第四章第四章 管理目标、管理原理与管理方法管理目标、管理原理与管理方法 一、管理的目标一、管理的目标管理目标是管理活动努力的方向，也就是组织既定的目标。
管理目标是管理活动努力的方向，也就是组织既定的目标 特征：特征： 1 1、突出性、突出性 2 2、共同性或公开性、共同性或公开性 3 3、多重性（时期、范围、方面、多重性（时期、范围、方面- -外部与内部、层次）外部与内部、层次） 确定组织目标的原则：确定组织目标的原则： 1 1、目标要明确，并能体现组织的宗旨及使命；、目标要明确，并能体现组织的宗旨及使命； 2 2、目标要切合实际，并能落实（可定量、可落实责任、可、目标要切合实际，并能落实（可定量、可落实责任、可 确定时间界限）确定时间界限） 3 3、目标要具有挑战性、目标要具有挑战性 4 4、目标要成体系（避免片面、孤立、相互矛盾）、目标要成体系（避免片面、孤立、相互矛盾） 企业管理的目标范畴：生存、盈利、发展企业管理的目标范畴：生存、盈利、发展 生存的基本条件：以收抵支，且能偿还到期债务；生存的基本条件：以收抵支，且能偿还到期债务； 盈利的基本前提：合理投资，降低成本，并获得回报；盈利的基本前提：合理投资，降低成本，并获得回报； 发展的基本途径：提高产品质量和数量，增加产值。
或发展的基本途径：提高产品质量和数量，增加产值或 者通过兼并重组等外延扩张方式者通过兼并重组等外延扩张方式考核指标：考核指标：（（1 1）市场地位；）市场地位； （（2 2）技术水平；）技术水平；（（3 3）生产率和生产能力；）生产率和生产能力；（（4 4）组织资源的配置；）组织资源的配置； 内部目标内部目标（（5 5）盈利能力；）盈利能力；（（6 6）管理者的成就与发展；）管理者的成就与发展；（（7 7）职工成就与态度；）职工成就与态度；（（8 8）社会责任；）社会责任；（（9 9）顾客满意度顾客满意度 外部目标外部目标 二、管理原理二、管理原理 管管理理原原理理是是人人们们在在长长期期的的管管理理实实践践中中总总结结出出来来的的，，具具有有普普遍遍意意义义的的管管理理工工作作的的基基本本规规律律它它是是现现实实管管理理现现象象的的抽抽象象，，是是对对各各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。
项管理制度和管理方法的高度综合与概括 1、系统原理（、系统原理（整体性、动态性、开放性、适应性、综合性）整体性、动态性、开放性、适应性、综合性） 2、人本原理（尊重人、发展人）、人本原理（尊重人、发展人） 3、责任原理（权责对等、责权利对等、公平分配）、责任原理（权责对等、责权利对等、公平分配） 4、效益原理（管理的价值在于追求管理的有效性）、效益原理（管理的价值在于追求管理的有效性）三、管理方法三、管理方法 管管理理方方法法是是在在管管理理活活动动中中为为实实现现管管理理目目标标、、保保证证管管理理活活动动顺顺利利进行所采取的工作方式和手段进行所采取的工作方式和手段 （（1）法律方法；）法律方法； （（2）行政方法）行政方法 （（3）经济方法；）经济方法； （（4）教育方法）教育方法 四、目标管理法四、目标管理法 1、、定定义义：：又又称称成成果果管管理理、、标标的的管管理理，，是是一一个个全全面面的的管管理理系系统统，，是是一一种种程程序序和和过过程程，，即即组组织织中中的的上上级级与与下下级级一一起起商商定定组组织织的的共共同同目目标标，，并并由由此此决决定定上上下下级级的的责责任任和和分分目目标标，，并并把把这这些些分分目目标标作作为为经经营营、、评评估估和和奖奖励励每每个个单单位位与与个个人人贡贡献献的的标标准准。
目目标标管管理理的的实实质质是是员员工工参参与与制制定定目目标标，，实实行行自自我我管管理理和和自自我我控控制制它它由由美美国国纽纽约约大大学学教教授授彼彼德德·德德鲁鲁克克于于20世世纪纪50年年代代提提出出，，经经由由其其他他一一些些人人发发展展，，逐逐步步成成为为西西方方许许多多国国家家所所采采用用的的一一种种系系统统地地制制定定目目标并进行管理的有效方法标并进行管理的有效方法 2、内容：、内容： （（1）目标体系的制定；）目标体系的制定； （（2）目标的实施）目标的实施 ；； （（3 3）目标成果的评价目标成果的评价 3、前提条件（假设条件）、前提条件（假设条件） （（1）组织成员自我管理能力强；）组织成员自我管理能力强； （（2）组织的价值理念清晰，组织目标的共同性真正实现；）组织的价值理念清晰，组织目标的共同性真正实现； （（3 3）组织高层领导真正认识目标管理的重要性组织高层领导真正认识目标管理的重要性 4、意义：有助于纠正以下三种、意义：有助于纠正以下三种“错误观点错误观点”：：（（1）过分强调个人技能，而忽视组织录用他的目的，使组织成）过分强调个人技能，而忽视组织录用他的目的，使组织成 为为“一盘散沙一盘散沙”；；（（2）过分强调集中，使组织成员尽力顺从上级，忘却了工作的）过分强调集中，使组织成员尽力顺从上级，忘却了工作的 真正要求；真正要求；（（3）不同管理层次目标不统一，使上下级意见不沟通，赏罚不）不同管理层次目标不统一，使上下级意见不沟通，赏罚不 一，是非不明。
一，是非不明5、特征：、特征： （（1）严谨的）严谨的——责权利分明责权利分明 （（2）人本的）人本的——强调人的自主、自控与自觉强调人的自主、自控与自觉 （（3）先进的）先进的——利用管理信息系统自动采集、处理数据利用管理信息系统自动采集、处理数据 （（4）综合的）综合的——综合运用法律方法、行政方法、教育方综合运用法律方法、行政方法、教育方 法和经济方法法和经济方法 （（5）系统的）系统的——以目标体系为统帅以目标体系为统帅 （（6）有效的）有效的——兼顾管理效果与效率，在充分利用资源兼顾管理效果与效率，在充分利用资源 的同时，最大程度的实现组织目标的同时，最大程度的实现组织目标 6、目标管理的功能与不足：、目标管理的功能与不足：四项功能：四项功能： （（1）增强沟通和理解；）增强沟通和理解； （（2）增强积极性和自律性；）增强积极性和自律性； （（3）促进组织变革和人力资源重新整合；）促进组织变革和人力资源重新整合； （（4）督促按计划付诸行动。
督促按计划付诸行动五项困难与不足：五项困难与不足： （（1）容易强调短期目标；）容易强调短期目标； （（2）目标体系设置相对困难；）目标体系设置相对困难； （（3）难以采用权变思维；）难以采用权变思维； （（4）目标管理执行的假设条件不一定都存在；）目标管理执行的假设条件不一定都存在； （（5 5）目标管理必须配合指导准则，而目前被忽视目标管理必须配合指导准则，而目前被忽视 举例：企业成本管理中的目标成本管理法举例：企业成本管理中的目标成本管理法（（1）首先，根据市场调研确定产品在市场可接受的价格；）首先，根据市场调研确定产品在市场可接受的价格；（（2）然后，根据价格构成理论倒推出产品目标生产成本：）然后，根据价格构成理论倒推出产品目标生产成本： 目标生产成本目标生产成本=市场价格市场价格-税金税金-分摊的期间费用分摊的期间费用（（3）然后，结合产品质量与功能要求，按照目标生产成本要）然后，结合产品质量与功能要求，按照目标生产成本要 求，对生产成本项目（直接材料、直接人工、其他直接求，对生产成本项目（直接材料、直接人工、其他直接 费、制造费用）进行预算定额；费、制造费用）进行预算定额；（（4）将各种预算定额按照生产工艺流程落实到供应和生产各）将各种预算定额按照生产工艺流程落实到供应和生产各 个环节，明确责任；个环节，明确责任；（（5）各岗位人员按照目标成本及其分解的定额指标指导工作，）各岗位人员按照目标成本及其分解的定额指标指导工作， 并用目标成本及其预算定额来衡量执行情况，寻找差距，并用目标成本及其预算定额来衡量执行情况，寻找差距， 及时进行差异分析，并针对性地采取改进措施；及时进行差异分析，并针对性地采取改进措施；（（6）按照目标成本及其定额完成情况对各个环节的工作进）按照目标成本及其定额完成情况对各个环节的工作进 行评价，并给予奖惩。
行评价，并给予奖惩 第五章第五章 管理创新管理创新一、创新的含义：一、创新的含义：创新是在相关的环境下，形成一种创造性思想并将其转化为有创新是在相关的环境下，形成一种创造性思想并将其转化为有用的产品、服务和作业方法的过程用的产品、服务和作业方法的过程管理创新是指管理者在组织环境中，在经营理念、管理模式、管理创新是指管理者在组织环境中，在经营理念、管理模式、企业制度、组织结构和管理方法等方面形成的创造性思想，企业制度、组织结构和管理方法等方面形成的创造性思想，并将其转化为有价值的产品、服务或作业方法的过程（并将其转化为有价值的产品、服务或作业方法的过程（P P5656）二、创新的内容（二、创新的内容（熊彼特的创新五方面含义熊彼特的创新五方面含义）） 目标创新；目标创新； 技术创新；技术创新； 制度创新；制度创新；产品产品与服务与服务创新创新；； 生产流程创新（生产流程创新（生产方法创新、供应来源创新生产方法创新、供应来源创新）；）；组织结构组织结构创新创新；；市场创新市场创新；人际关系创新人际关系创新三、创新的类型：三、创新的类型： （（1 1）程序化创新与非程序化创新）程序化创新与非程序化创新( (从制度状态不同划分）从制度状态不同划分） （（2 2）彻底型创新与日常型创新（从结果和效应不同划分））彻底型创新与日常型创新（从结果和效应不同划分） （（3 3）个体创新与群体创新（从行为主体不同划分））个体创新与群体创新（从行为主体不同划分） 四、创新的过程四、创新的过程 1、、变革过程三步骤：解冻变革过程三步骤：解冻————变革变革————再冻结再冻结 2、、变革过程即自然进化过程（见图变革过程即自然进化过程（见图5-15-1、图、图5-25-2）） 创意形成创意形成 刺激刺激 动机动机 创意筛选创意筛选 目标目标 创意实施创意实施 图图5-1 创新过程示意图创新过程示意图 逆向思维逆向思维交叉综合交叉综合 创意创意 创新创新加一加二加一加二 思维思维 实践实践 环境环境 组织组织 图图5-2 创意形成与创新活动推进创意形成与创新活动推进 五、管理创新成功的标志：五、管理创新成功的标志： 1、有利于提高企业经济效益（优化配置资源、挖掘资源利用、有利于提高企业经济效益（优化配置资源、挖掘资源利用效率、降低生产成本、提高投资收益率）；效率、降低生产成本、提高投资收益率）； 2、有利于降低交易成本（交易流程优化、制度优化、合同管、有利于降低交易成本（交易流程优化、制度优化、合同管理优化、机构改革）；理优化、机构改革）； 3、有利于管理的规范化，推动企业的发展（管理方式、方法、有利于管理的规范化，推动企业的发展（管理方式、方法和手段的现代化）；和手段的现代化）； 4、有利于拓展市场，帮助竞争（竞争机制的完善、公平环境、有利于拓展市场，帮助竞争（竞争机制的完善、公平环境的建立、市场机制的完善）；的建立、市场机制的完善）； 5、有利于企业家的形成（一支崭新的职业经理队伍的形成和、有利于企业家的形成（一支崭新的职业经理队伍的形成和素质的不断提高）。
素质的不断提高） 六、创新能力与创新文化六、创新能力与创新文化 能力：能力： 创新意识；应变能力；组织协调能力创新意识；应变能力；组织协调能力 文化文化：： 多向思维；多向思维； 容忍幻想；外部控制少；开放思维容忍幻想；外部控制少；开放思维 具风险意识；容忍冲突；重结果甚于手段具风险意识；容忍冲突；重结果甚于手段七、创新阻力及其克服七、创新阻力及其克服 阻力：阻力： （（1）厌恶风险，害怕不确定性；）厌恶风险，害怕不确定性； （（2）计较个人得失；）计较个人得失； （（3）担心变革对组织发展不利担心变革对组织发展不利 克服阻力的方法：克服阻力的方法： 教育与沟通、参与、促进与支持（以正压邪）、教育与沟通、参与、促进与支持（以正压邪）、 谈判、操纵（隐蔽地施加影响）、强制谈判、操纵（隐蔽地施加影响）、强制 八、激发组织创新活动的因素（参考热点问题）八、激发组织创新活动的因素（参考热点问题） 1、组织结构因素、组织结构因素 有有机机式式的的组组织织结结构构；；充充足足而而丰丰富富的的组组织织资资源源；；组组织织单单位位间密切而通畅的信息沟通。
间密切而通畅的信息沟通 2、文化因素、文化因素 接接受受摸摸棱棱两两可可；；容容忍忍不不切切实实际际；；外外部部控控制制少少，，将将组组织织规规则则、、条条例例、、政政策策这这类类控控制制减减少少到到最最少少；；接接受受风风险险；；容容忍忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统 3、人力资源因素、人力资源因素 对员工积极的培训；给员工较高的生活保障以减少其后对员工积极的培训；给员工较高的生活保障以减少其后顾之忧；鼓励员工创新顾之忧；鼓励员工创新 谈谈管理范式的创新谈谈管理范式的创新管理范式管理范式=f f（（发展性变量，能力性变量），发展性变量，能力性变量），其中，发展性变量包括：社会力量、经济力量、生态力量；其中，发展性变量包括：社会力量、经济力量、生态力量； 能力性变量包括：技术力量、制度力量、文化力量能力性变量包括：技术力量、制度力量、文化力量分析各变量具备的特征：分析各变量具备的特征：经济力量经济力量——信息化、城市化、全球化；信息化、城市化、全球化；社会力量社会力量——公平化；公平化；生态力量生态力量——减物质化（降低投入资源以扩大产出）和职能社会；减物质化（降低投入资源以扩大产出）和职能社会；技术力量技术力量——信息技术革命与第五次经济长波信息技术革命与第五次经济长波 1795~1845年为第一波，以水力纺织机的发展为标志；年为第一波，以水力纺织机的发展为标志； 1845~1900年为第二波，以蒸汽机、铁路和钢的发展为标志；年为第二波，以蒸汽机、铁路和钢的发展为标志； 1900~1950年为第三波，以化学内燃机的发展为标志；年为第三波，以化学内燃机的发展为标志； 1950~1990年为第四波，以石化、电子、航空的发展为标志；年为第四波，以石化、电子、航空的发展为标志； 1990~2020年为第五波，以网络、软件和多媒体的发展为标志；年为第五波，以网络、软件和多媒体的发展为标志；制度力量制度力量——政府失灵、市场失灵和社会治理结构；政府失灵、市场失灵和社会治理结构；文化力量文化力量————全球化进程中的文化互动与影响。
全球化进程中的文化互动与影响 管理范式变革的整体观念（三个层面）管理范式变革的整体观念（三个层面） （（1）心智层面）心智层面——主动与被动：被动性的管理更新；主动与被动：被动性的管理更新； 主动性的组织主动性的组织“活化活化” （（2）制度层面）制度层面——组织与环境：外向化的影响；组织与环境：外向化的影响； 内向化的适应内向化的适应 （（3）技术层面）技术层面——结构与绩效：数量方面的结构创新；结构与绩效：数量方面的结构创新； 质量方面的绩效创新质量方面的绩效创新管理范式变革的主要方面：管理范式变革的主要方面： （（1）人员心智方面）人员心智方面——思维模式的变革思维模式的变革 （（2）组织环境方面）组织环境方面——以顾客、公众满意为目标以顾客、公众满意为目标 以组织成员的以组织成员的“活性化活性化”为目为目标标 （（3）结构与过程方面）结构与过程方面——系统化的流程再造系统化的流程再造 信息技术的应用信息技术的应用 管理范式变革的广度与深度（见图管理范式变革的广度与深度（见图5-3）） 程度程度 战略重组战略重组 组织文化发展组织文化发展 流程再造流程再造 信息技术发展信息技术发展 工作改善工作改善 范围范围 图图5-3 管理范式变革的广度与深度管理范式变革的广度与深度 第六章第六章 计划与计划工作计划与计划工作一、计划的概念一、计划的概念 1 1、定义：计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来、定义：计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排，是预一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排，是预先制定的行动方案。
先制定的行动方案 2 2、计划的构成要素：、计划的构成要素： 前提前提————计划实施的条件计划实施的条件 目标目标————计划的最终结果和工作要求计划的最终结果和工作要求 目的目的————计划的理由、意义和重要性计划的理由、意义和重要性 战略战略————实现计划的途径、基本方法和主要战术实现计划的途径、基本方法和主要战术 责任责任————执行计划的人员安排及奖惩制度执行计划的人员安排及奖惩制度 时间表时间表————实施计划的进度表实施计划的进度表 适用范围适用范围————计划所涉及到的部门和覆盖的区域计划所涉及到的部门和覆盖的区域 资源预算资源预算————实施计划所需要的人、财、物、信息等实施计划所需要的人、财、物、信息等 应变措施应变措施————执行计划中对意外情况的处理策略执行计划中对意外情况的处理策略 二、计划工作的概念二、计划工作的概念 1、计划工作的定义：广义的计划工作是制定计划、执行计划、计划工作的定义：广义的计划工作是制定计划、执行计划和检查计划执行情况三阶段的工作过程；狭义的计划工作则和检查计划执行情况三阶段的工作过程；狭义的计划工作则是指为组织选定目标和拟定实现组织目标的行动方案的过程。
是指为组织选定目标和拟定实现组织目标的行动方案的过程 2、计划工作的特征：、计划工作的特征： （（1）在管理职能活动顺序中居首位；）在管理职能活动顺序中居首位； （（2）贯穿其他各项职能之中（渗透性））贯穿其他各项职能之中（渗透性） 计划的结果影响组织的结构与功能；计划的结果影响组织的结构与功能； 计划的结果决定领导的政策和模式的选择；计划的结果决定领导的政策和模式的选择； 计划的结果作为控制的依据和基础计划的结果作为控制的依据和基础 3 3、计划工作的意义（计划工作的重要性）：、计划工作的意义（计划工作的重要性）： （（1）指明方向）指明方向——制定组织目标和职责分派；制定组织目标和职责分派； （（2）减少风险）减少风险——提高对不确定因素的认识，避免盲目性；提高对不确定因素的认识，避免盲目性； （（3）提高效率）提高效率——增强参与性、主动性和积极性；增强参与性、主动性和积极性； （（4）统筹兼顾）统筹兼顾——协调各种关系，最优配置资源。
协调各种关系，最优配置资源 三、计划工作的条件、原理和原则三、计划工作的条件、原理和原则 1、计划工作的条件、计划工作的条件 （（1）外部条件）外部条件——社会、经济、技术条件社会、经济、技术条件 （（2）内部条件）内部条件——组织实力、营运状况、内部制度政策组织实力、营运状况、内部制度政策 2、计划工作的原理、计划工作的原理 （（1）限定因素原理（木桶原理））限定因素原理（木桶原理）——对限定因素要特别关注对限定因素要特别关注 （（2）许诺原理）许诺原理——若许诺越多、越大，则实现许诺的时间越长，若许诺越多、越大，则实现许诺的时间越长， 且实现许诺的可能性越小且实现许诺的可能性越小 （（3）灵活性原理）灵活性原理——灵活性越大的计划，意外事件的损失越小灵活性越大的计划，意外事件的损失越小 （（4）改变航道原理）改变航道原理——条条道路通罗马，殊途同归条条道路通罗马，殊途同归 3、计划工作的原则、计划工作的原则 （（1）坚持创新性与可行性的结合；）坚持创新性与可行性的结合； （（2）坚持长远效益与近期效益的结合；）坚持长远效益与近期效益的结合； （（3）坚持稳定性与灵活性的结合。
坚持稳定性与灵活性的结合 四、计划的类型四、计划的类型 1、按照时间界限不同划分：、按照时间界限不同划分： 长期（战略）计划（长期（战略）计划（3 3年或年或5 5年以上的计划）年以上的计划） 中期计划（中期计划（1-31-3年的计划）年的计划） 短期（战术）计划（短期（战术）计划（1 1年或年或1 1年以内的计划）年以内的计划） 2、按照内容不同划分：、按照内容不同划分： 总体计划（综合计划）总体计划（综合计划） 部门计划（专业计划）部门计划（专业计划） 3、按照效用程度与影响范围不同划分：、按照效用程度与影响范围不同划分： 政策：是组织带有指导性、方向性的计划；政策：是组织带有指导性、方向性的计划； 程序：是组织内各职能部门的业务活动所需要遵循的程序：是组织内各职能部门的业务活动所需要遵循的 规则；规则； 方法：是详细叙述完成一定任务所必须执行的各个作方法：是详细叙述完成一定任务所必须执行的各个作 业的做法及次序。
业的做法及次序 五、计划工作三步骤（见图五、计划工作三步骤（见图6-1）：）： 确定组织使命与目标确定组织使命与目标 分析当前环境，制定战略分析当前环境，制定战略 分配资源和责任以实现战略分配资源和责任以实现战略 图图6-1 计划三步骤示意图计划三步骤示意图 六、计划三层次（见图计划三层次（见图6-2、、6-3））公司层次公司层次 公司使命公司使命 公司层次公司层次 公司控制公司控制 计划计划 与目标与目标 战略战略 结构设计结构设计业务层次业务层次 部门目标部门目标 业务层次业务层次 业务单元控业务单元控 计划计划 战略战略 制结构设计制结构设计职能层次职能层次 职能目标职能目标 职能层次职能层次 职能控制职能控制 计划计划 战略战略 结构设计结构设计 目标设定目标设定 战略制定战略制定 战略实施战略实施 图图6-2 计划层次与步骤计划层次与步骤 公司层次公司层次 CEO 公司办公室公司办公室业务层次业务层次 飞机飞机 金融服金融服 照明器照明器 发动机发动机 塑料塑料 核生物核生物 公司公司 务公司务公司 材公司材公司 公司公司 公司公司 化学公司化学公司职能层次职能层次 生产生产 营销营销 会计会计 研发研发 图图6-3 通用电气公司的计划层次通用电气公司的计划层次 三家三家公司的使命书：公司的使命书：康柏公司：康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提康柏公司：康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的、富有竞争力的产品和服务；使计算供具有最高品质的、富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种直觉经验，为人类的能力在各个层次上成为一种直觉经验，为人类的能力在各个层次上——沟沟通、教育、工作、娱乐通、教育、工作、娱乐——进行延伸。
进行延伸沃尔玛公司：我们为您而工作我们把自己看作是我们顾沃尔玛公司：我们为您而工作我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果，这的价值沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果，这一理念始终激励着我们我们将尽最大努力使我们的顾一理念始终激励着我们我们将尽最大努力使我们的顾客购物更加方便客购物更加方便AT&T公司：我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者公司：我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的相互联系、获得信息与服务的为他们提供其所需要的相互联系、获得信息与服务的方便途径方便途径——任何时间、任何地方任何时间、任何地方 公司层次的主要战略：公司层次的主要战略：（（1）集中于某一业务）集中于某一业务——建立、维护和加强在某一产业或建立、维护和加强在某一产业或 业务上已形成的竞争优势的战略业务上已形成的竞争优势的战略（（2）多元化经营）多元化经营——向新业务或新产业进行扩张、生产新向新业务或新产业进行扩张、生产新 产品或服务的战略，可以进一步分为相关多元化和非产品或服务的战略，可以进一步分为相关多元化和非 相关多元化战略相关多元化战略（（3）跨国发展）跨国发展——参与国际竞争的发展战略参与国际竞争的发展战略（（4）垂直一体化）垂直一体化——通过向产品上游、下游延伸，而获得通过向产品上游、下游延伸，而获得 新的价值增长的战略新的价值增长的战略 原材料原材料 中间生产中间生产 装配装配 分销分销 消费者消费者 G.D.塞尔公司塞尔公司 可口可乐可口可乐 当地装瓶商当地装瓶商 超市连锁店超市连锁店 消费者消费者 业务层次战略：业务层次战略：（（1）低成本战略）低成本战略——生产经理要寻求降低成本的方法；研生产经理要寻求降低成本的方法；研发经理要开发出能够以更低成本的产品；营销经理要找发经理要开发出能够以更低成本的产品；营销经理要找出能够吸引消费者成本的方法。
出能够吸引消费者成本的方法2）差异化战略）差异化战略——是企业产品与竞争对手的产品在设计、是企业产品与竞争对手的产品在设计、质量、售后服务等方面加以区分通过收入溢价收回昂质量、售后服务等方面加以区分通过收入溢价收回昂贵的差异化营销成本贵的差异化营销成本3）成本集聚战略）成本集聚战略——使公司成为在一个或少数几个细分使公司成为在一个或少数几个细分市场中成本最低的公司市场中成本最低的公司4）差异集聚战略）差异集聚战略——使公司成为在一个或少数几个细分使公司成为在一个或少数几个细分市场中最独具特色的公司市场中最独具特色的公司 七、企业组织的计划工作七、企业组织的计划工作1 1、财务职能领域的计划工作、财务职能领域的计划工作————资金的筹集、使用与分配资金的筹集、使用与分配 （（1 1））筹资计划：长期资本、短期资本（商业信贷、银行信贷）筹资计划：长期资本、短期资本（商业信贷、银行信贷） （（2））投资计划：投资计划：固定资产、流动资产（存货、应收账款）固定资产、流动资产（存货、应收账款） （（4 4）利润分配筹划：股息、留存）利润分配筹划：股息、留存2 2、、销售职能领域的计划工作销售职能领域的计划工作——产品与价格；销售与促销产品与价格；销售与促销 （（1 1）产品计划：品种、淘汰、质量、标准化）产品计划：品种、淘汰、质量、标准化 （（2 2）价格计划：市场竞争、成本、销售条件）价格计划：市场竞争、成本、销售条件 （（3 3）销售渠道设计：直销、中间商）销售渠道设计：直销、中间商 （（4 4）推销政策设计：直销员、广告、其他手段）推销政策设计：直销员、广告、其他手段 3、、生产职能领域的计划工作生产职能领域的计划工作————追求生产的高效率与高效益追求生产的高效率与高效益 （（1）产品计划：品种、质量、标准化、库存）产品计划：品种、质量、标准化、库存 （（2）设施计划：厂址、生产能力、维修）设施计划：厂址、生产能力、维修 （（3）供应商选择：供应商数量、互惠性）供应商选择：供应商数量、互惠性 4、人事领域的计划工作、人事领域的计划工作——人员选拔、培训与工资报酬人员选拔、培训与工资报酬 （（1）人员配备政策：选拔、升职、退职）人员配备政策：选拔、升职、退职 （（2）人事发展政策：培训、进修）人事发展政策：培训、进修 （（3）报酬政策：报酬水平、报酬计算方法、职工福利）报酬政策：报酬水平、报酬计算方法、职工福利 （（4）劳资关系：成熟合作）劳资关系：成熟合作 5、技术领域的计划工作、技术领域的计划工作——新产品、新工艺、新流程的设计新产品、新工艺、新流程的设计 （（1）新产品计划）新产品计划 （（2）新生产工艺计划）新生产工艺计划 （（3 3）新业务流程设计）新业务流程设计 八、计划工作的评价八、计划工作的评价 1、评价标准：、评价标准： （（1）对计划本身的评价标准（程序性评价标准））对计划本身的评价标准（程序性评价标准） 客观性（六点影响因素）、结构化程度（四点应考虑因客观性（六点影响因素）、结构化程度（四点应考虑因素）、适变性（三方面优点）素）、适变性（三方面优点） （（2）评价实施计划的效果（经济性评价标准））评价实施计划的效果（经济性评价标准） 报酬递减规律、边际思想、成本报酬递减规律、边际思想、成本- -效益分析效益分析 2 2、评价目的：是为了对计划加以调整或改善计划实施的有效性。
评价目的：是为了对计划加以调整或改善计划实施的有效性 3 3、良好计划应具备的特点、良好计划应具备的特点：： 统一统一————每次只实施一项中心指导性计划；每次只实施一项中心指导性计划； 连续连续————长短期计划应衔接，各层次计划应进行后续的不断长短期计划应衔接，各层次计划应进行后续的不断 调整与完善；调整与完善； 准确准确————计划的制定应充分利用所掌握的信息，同时认识到计划的制定应充分利用所掌握的信息，同时认识到 不确定性以及信息的不完全性；不确定性以及信息的不完全性； 灵活灵活————使得在相关条件发生变化时，能够对计划进行有效使得在相关条件发生变化时，能够对计划进行有效 的调整 4、决定不同类型计划有效性的因素、决定不同类型计划有效性的因素 1）） 组织的规模和管理层次：组织的规模和管理层次：–基层管理者：具体作业计划；基层管理者：具体作业计划；–高层管理者：主要是指向性战略计划高层管理者：主要是指向性战略计划 2）） 所经营业务的产品寿命周期：所经营业务的产品寿命周期：–投入期：指向性计划；投入期：指向性计划；–成长期：明确的短期计划；成长期：明确的短期计划；–成熟期：长期的具体计划；成熟期：长期的具体计划；–衰退期：指向性计划衰退期：指向性计划 3）） 环境的不确定性。
环境的不确定性–面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性的，期限也应尽量短的，期限也应尽量短 生产要素投入的三阶段理论：生产要素投入的三阶段理论： 第第一一阶阶段段的的主主要要特特征征是是边边际际报报酬酬大大于于平平均均报报酬酬，，因因此此，，平平均均报报酬酬一一直直处处于于递递增增状状态态，，也也就就是是说说在在这这一一阶阶段段内内，，随随着着变变动动因因素素每每单单位位的的增增加加，，其其平平均均报报酬酬不不断断在在增增大大显显然然，，在在第第一一阶阶段段内内不应终止生产因素的投入不应终止生产因素的投入 第二阶段第二阶段的主要特征是边际报酬和平均报酬都是处于递减状态，的主要特征是边际报酬和平均报酬都是处于递减状态，边际报酬小于平均报酬，但是边际报酬大于边际报酬小于平均报酬，但是边际报酬大于0在这一阶段存在这一阶段存在着生产要素的最佳投入，当边际报酬等于平均报酬时，平均在着生产要素的最佳投入，当边际报酬等于平均报酬时，平均报酬达到最大当边际报酬等于报酬达到最大当边际报酬等于0时，总报酬达到最大时，总报酬达到最大 第三阶段第三阶段的主要特征是边际报酬为负值。
即增加变动因素的投的主要特征是边际报酬为负值即增加变动因素的投入，反而使总报酬减少显然，生产要素的投入不应推进到第入，反而使总报酬减少显然，生产要素的投入不应推进到第三阶段 随着生产要素的不断追加投入，边际报酬由递增转化为递减，并随着生产要素的不断追加投入，边际报酬由递增转化为递减，并转化为负，体现出报酬递减规律转化为负，体现出报酬递减规律 第七章第七章 计划的方法计划的方法计划方法是在既定的组织目标下，拟订实现组织目标的行动方计划方法是在既定的组织目标下，拟订实现组织目标的行动方案的方法，如滚动计划法、作业计划法等案的方法，如滚动计划法、作业计划法等一、滚动计划法一、滚动计划法1、定义：是一种将短期、中期和长期计划有机结合起来，根、定义：是一种将短期、中期和长期计划有机结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化，定期修订未来计划，并据近期计划的执行情况和环境变化，定期修订未来计划，并逐步向前推移的计划方法每次制定计划时，在原有基础上逐步向前推移的计划方法每次制定计划时，在原有基础上把计划期向前推进一个执行期，并以最近执行期的计划执行把计划期向前推进一个执行期，并以最近执行期的计划执行情况和对环境因素的分析为依据，修订新一周期的计划。
它情况和对环境因素的分析为依据，修订新一周期的计划它是能保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调是能保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法整的一种现代计划方法 2、实施步骤：、实施步骤：（（1）将计划期分为若干阶段（如）将计划期分为若干阶段（如5年计划，年计划，5个阶段）；个阶段）；（（2）采用）采用“远粗近细远粗近细”的方法编制各个阶段的计划内容；的方法编制各个阶段的计划内容；（（3）在第一个计划阶段结束时，根据计划执行情况和环境、条）在第一个计划阶段结束时，根据计划执行情况和环境、条 件的变化，修订原计划，并将整个计划向前推移一个阶段；件的变化，修订原计划，并将整个计划向前推移一个阶段；（（4）依次类推下去依次类推下去3、特点、特点 优点：优点：（（1 1））加大了对未来估计的准确性；加大了对未来估计的准确性； （（2 2）可依据条件环境的变化及时调整计划；）可依据条件环境的变化及时调整计划； （（3 3）增强了计划的弹性；）增强了计划的弹性； （（4 4）使长期、中期和短期计划保证衔接。
使长期、中期和短期计划保证衔接 缺点：编制工作量大，远粗近细的尺度掌握难缺点：编制工作量大，远粗近细的尺度掌握难 二、作业计划法二、作业计划法1 1、定义：、定义： 是在继续和补充组织计划的基础上，具体执行和落实组织计是在继续和补充组织计划的基础上，具体执行和落实组织计划的计划方法主要用于企业生产计划上划的计划方法主要用于企业生产计划上2、、n n个零件在个零件在A、、B两台设备上加工的排序方法两台设备上加工的排序方法 各零件的加工顺序都是先各零件的加工顺序都是先A A后后B B；；t tAiAi、、t tBiBi 分分别为零件零件i i（（1≤i≤n1≤i≤n））在在A A、、B B设备上加工的上加工的时间，，现在需要设计一种加现在需要设计一种加工顺序，使工顺序，使得得n n个零件全部在个零件全部在A、、B两台设备上加工两台设备上加工完完毕所所占占用的用的时间最少？最少？方法：方法： 零件零件 A A B B 1 tA1 tB1 2 tA2 tB2 ……… n-1 tAn-1 tBn-1 n tAn tBn 第一步，在上述排列中找出加工时间最少的零件，若属于第一步，在上述排列中找出加工时间最少的零件，若属于A设备，则将其所在的一对搭配排在最前头；若其属于设备，则将其所在的一对搭配排在最前头；若其属于B设设备，则将其所在的一对搭配排在最后面（若最小的不止一备，则将其所在的一对搭配排在最后面（若最小的不止一个，则可任选一个）；个，则可任选一个）； 第二步，第二步，将排定位置的搭配保持不动，再对其余的搭配重复将排定位置的搭配保持不动，再对其余的搭配重复上述第一步，直至所有搭配排完，也就是所有零件排完。
上述第一步，直至所有搭配排完，也就是所有零件排完 此时零件的先后顺序就是加工时间最短的排序其最短时间此时零件的先后顺序就是加工时间最短的排序其最短时间为：为：B设备加工的全部时间（包括其间等待的时间）设备加工的全部时间（包括其间等待的时间）+第第一个零件在一个零件在A设备上加工的时间设备上加工的时间 例：例：P97第第2题题 M N M NA 20 31 D 10 37B 22 23 A 20 31 C 30 34 B 22 23 D 10 37 C 30 34 E 40 28 E 40 28最佳加工顺序为：最佳加工顺序为：D A B C E最短加工时间为：最短加工时间为：10+37+31+23+34+28=163（分钟）（分钟） 3、、n n个零件依次通过个零件依次通过A、、B、、C三三台设备上加工的排序方法台设备上加工的排序方法基本思路是在符合条件的情况下，转化为基本思路是在符合条件的情况下，转化为n n个零件在个零件在A、、B两台两台设备上加工的排序方法来解决。
设备上加工的排序方法来解决应符合的条件是：在应符合的条件是：在A A上加工的最短时间也比在上加工的最短时间也比在B B上加工的最长上加工的最长时间要长；或者在时间要长；或者在C C上加工的最短时间也要比在上加工的最短时间也要比在B B上加工的最上加工的最长时间要长这样，排序完全取决于在长时间要长这样，排序完全取决于在B B上时间的长短设上时间的长短设计两台虚无的设备计两台虚无的设备G G、、H H，，使得零件的加工时间分别为在使得零件的加工时间分别为在A A、、C C上的加工时间与在上的加工时间与在B B上的加工时间之和，这样转化为：上的加工时间之和，这样转化为： 零件零件 H G H G 1 tA1+t B1 tB1 +t C1 2 tA2 +t B2 tB2 +t C1 ……… n tAn +t Bn tBn +t Cn 例：例： A B C H G甲甲 6 2 10 8 12乙乙 5 1 2 6 3丙丙 7 3 6 10 9丁丁 8 4 9 12 13甲甲 6 2 10 8 12丁丁 8 4 9 12 13丙丙 7 3 6 10 9乙乙 5 1 2 6 3最短加工时间最短加工时间= 6+2+10+9+6+2=35 三、网络计划法三、网络计划法1、定义：、定义：通过绘制网络图、计算时间参数、确定关键路线通过绘制网络图、计算时间参数、确定关键路线以及网络优化等环节，来进行生产组织和管理的一种计以及网络优化等环节，来进行生产组织和管理的一种计划方法。
划方法2 2、、绘制网络图：绘制网络图：（（1 1）网络图的构成要素：实箭线、结点、虚箭线、路线网络图的构成要素：实箭线、结点、虚箭线、路线2 2）绘制规则：）绘制规则： 按时间顺序绘制；按时间顺序绘制； 不能出现回路；不能出现回路； 两个事件之间只能有一道工序；两个事件之间只能有一道工序； 一张网络图只有一个起点事件和终点事件；一张网络图只有一个起点事件和终点事件； 编号只能由小到大，由左到右编号只能由小到大，由左到右 3 3、计算时间参数：、计算时间参数： （（1 1）工序作业时间：）工序作业时间：T Tijij （（2 2））事项时间：事项时间： 事项最早时间事项最早时间T TE(j)E(j) 相对箭头事项而言为事项最早结束的时间相对箭头事项而言为事项最早结束的时间 T TE(1)E(1)=0 =0 T TE(j)E(j)=M=Max[ax[T TE(x)E(x)+ + T Txjxj] ]，， x
紧前工序紧前工序hihi 某道工序某道工序ijij 紧后工序紧后工序jkjk h i j kh i j k T TL(i)L(i) T Tijij T TE(j)E(j) T TE(i)E(i)= =T TESijESij T TL(j)L(j)=T=TLFijLFij T TLSijLSij=T=TLFijLFij-T-Tijij T TEFijEFij=T=TESijESij+ T+ Tijij T TFijFij= =T TLSijLSij- -T TESijESij= =T TLFijLFij- -T TEfijEfij F FFijFij= =T TESjkESjk- -T TEFijEFij 图图7-1 7-1 工序时间参数及其关系工序时间参数及其关系 ij ES LS EF LF jk ES LS EF LF jl ES LS EF LF 单时差单时差 总时差总时差 图图7-2 总时差与单时差的示意图总时差与单时差的示意图 四、计划工具四、计划工具1、进度计划工具：、进度计划工具：（（1）甘特图：纵轴表示活动的安排，横轴表示时间，线条表示）甘特图：纵轴表示活动的安排，横轴表示时间，线条表示在整个时间上计划的和实际的活动完成情况。
在整个时间上计划的和实际的活动完成情况2）负荷图（修改了的甘特图）：纵轴表示行为部门或行为人，）负荷图（修改了的甘特图）：纵轴表示行为部门或行为人，横轴表示时间可以发现个部门或个人员在何时段有空闲横轴表示时间可以发现个部门或个人员在何时段有空闲3）网络分析技术：描述计划项目包含的各种活动的先后顺序，）网络分析技术：描述计划项目包含的各种活动的先后顺序，标明每项活动的时间或者相关成本，比较不同行动方案在进度标明每项活动的时间或者相关成本，比较不同行动方案在进度和成本方面的效果，使管理者监控项目进程，识别可能的瓶颈和成本方面的效果，使管理者监控项目进程，识别可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行2、盈亏平衡分析：是通过利用成本、产销量、利润之间的相互、盈亏平衡分析：是通过利用成本、产销量、利润之间的相互关系，来帮助管理者确定盈亏平衡的产量并以此来考察企业关系，来帮助管理者确定盈亏平衡的产量并以此来考察企业的安全边际和安全边际作业率及盈亏临界作业率盈亏平衡分的安全边际和安全边际作业率及盈亏临界作业率盈亏平衡分析可用于制定利润计划析可用于制定利润计划。
盈亏临界分析盈亏临界分析 盈亏临界点盈亏临界点( 保本点保本点, B-E-Point): 盈利为零的销售量盈利为零的销售量 安全边际量安全边际量 = 正常销售量正常销售量 - 盈亏临界点销售量盈亏临界点销售量 安全边际作业率安全边际作业率 = 安全边际量安全边际量 / 正常销售量正常销售量 ×100% 盈亏临界作业率盈亏临界作业率 = 盈亏临界点销售量盈亏临界点销售量/ 正常销售量正常销售量×100% 正常销量正常销量盈亏临界点销量盈亏临界点销量安全边际量安全边际量 3、线性规划：是通过研究一组变量，满足一定的线性条件，使、线性规划：是通过研究一组变量，满足一定的线性条件，使其一线性目标函数达到最大值或最小值的方法可用于在给其一线性目标函数达到最大值或最小值的方法可用于在给定可能用途或资源限制条件下确定资源的最佳分配方式，也定可能用途或资源限制条件下确定资源的最佳分配方式，也可用于与货币时间价值相联系的最佳方案的选择可用于与货币时间价值相联系的最佳方案的选择4、排队论：研究系统内服务机构的合理规模问题，帮助管理者、排队论：研究系统内服务机构的合理规模问题，帮助管理者决策哪种等候队伍或排队长度最为合适。
解决设计权衡开设决策哪种等候队伍或排队长度最为合适解决设计权衡开设一条等候线的成本与维持等候线的服务成本的决策问题一条等候线的成本与维持等候线的服务成本的决策问题5、概率论：借助概率论可以利用统计学来降低计划的风险程度概率论：借助概率论可以利用统计学来降低计划的风险程度6、边际分析：边际分析也就是增量分析有助于决策者优化其收、边际分析：边际分析也就是增量分析有助于决策者优化其收益和使成本件至最小变量分析设计决策的附加成本，而不益和使成本件至最小变量分析设计决策的附加成本，而不是平均成本是平均成本7、模拟：是利用计算机对系统活动进行大量的仿真，获得描述、模拟：是利用计算机对系统活动进行大量的仿真，获得描述系统的数量指标，为决策过程提供定量的依据模拟可以作系统的数量指标，为决策过程提供定量的依据模拟可以作为测试各种计划方法的手段运用该方法的关键是建立适合为测试各种计划方法的手段运用该方法的关键是建立适合真实的活动或过程特点的模型（事物模型或抽象模型）真实的活动或过程特点的模型（事物模型或抽象模型）8、储存论：研究组织内经济资源最佳储存自然略的理论就方法、储存论：研究组织内经济资源最佳储存自然略的理论就方法（确定型储存模型和随机储存模型）（确定型储存模型和随机储存模型） P98习题习题61、绘制网络图：、绘制网络图：2、计算时间参数、计算时间参数3、确定关键路线，并计算关键路线的时间。
确定关键路线，并计算关键路线的时间根据总时差为零判断：根据总时差为零判断：①→③①→③、、③→④③→④、、④→⑥④→⑥、、⑥→⑦⑥→⑦为关键工序，为关键工序，由它们组成的路线由它们组成的路线①→③→④→⑥→⑦①→③→④→⑥→⑦为关键路线为关键路线关键路线的时间为关键路线的时间为6+6+12+8=28 第八章第八章 决策决策一、决策概述一、决策概述1、定义：决策是组织和个人为了实现某种目标而对未来一定、定义：决策是组织和个人为了实现某种目标而对未来一定 时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程 决策的过程就是对面临的机会和挑战作出反应的过程决策的过程就是对面临的机会和挑战作出反应的过程2、决策分类：、决策分类： 按照决策层次划分：按照决策层次划分： 战略决策战略决策——调整组织的活动方向和内容；针对组织整体在未调整组织的活动方向和内容；针对组织整体在未来较长一段时间内的活动；影响组织的效益与发展解决来较长一段时间内的活动；影响组织的效益与发展解决“干什么干什么”战术决策战术决策——调整在特定方向和内容下的活动方式；解决组织调整在特定方向和内容下的活动方式；解决组织各部门在未来较短时间内的行动方案；主要影响组织的效率各部门在未来较短时间内的行动方案；主要影响组织的效率和生存。
解决和生存解决“如何干如何干”包括书中管理决策和业务决策包括书中管理决策和业务决策 按照决策方式划分：按照决策方式划分：程序性决策程序性决策——日常决策，按预先规定的程序作出，自动过程日常决策，按预先规定的程序作出，自动过程非程序性决策非程序性决策——对于不经常的、异常的机会或威胁作出反应对于不经常的、异常的机会或威胁作出反应 例如，企业经营决策的内容（见图例如，企业经营决策的内容（见图8-18-1）） 组织宗旨组织宗旨 高层管理者高层管理者 战略决策战略决策 远景目标远景目标 战略方案战略方案 高层或中层管理者高层或中层管理者 战术决策战术决策 具体目标具体目标 战术方案战术方案 中层或基层管理者中层或基层管理者 图图8-1 8-1 企业经营决策内容企业经营决策内容 战略决策和战术决策区别战略决策和战术决策区别 1）从调整对象上看：）从调整对象上看：–战战略略决决策策调调整整组组织织的的活活动动方方向向和和内内容容，，解解决决"做做什什么么"的的问问题，是根本性决策；题，是根本性决策；–战战术术决决策策调调整整在在既既定定方方向向和和内内容容下下的的活活动动方方式式，，解解决决“如如何做何做”的问题，是执行性决策；的问题，是执行性决策；2）从涉及的时间范围来看：）从涉及的时间范围来看：–战战略略决决策策面面对对组组织织整整体体未未来来较较长长一一段段时时期期内内的的活活动动，，而而战战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。
术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案–战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实和保证的，是战略决策的落实和保证 3）从作用和影响上来看：）从作用和影响上来看：–战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，–战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存 程序性和非程序性决策程序性和非程序性决策：：程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题：中经常重复出现的问题：–重复性决策、重复性决策、–定型化决策、定型化决策、–常规决策；常规决策；非程序化决策则为解决不经常出现的、非例行的新问题：非程序化决策则为解决不经常出现的、非例行的新问题：–一次性决策、一次性决策、–非定型化决策、非定型化决策、–非常规决策非常规决策 按照决策需解决的问题性质划分：按照决策需解决的问题性质划分：初始决策初始决策——是指组织对从事某种活动或从事该活动的方案所是指组织对从事某种活动或从事该活动的方案所 进行的初次选择。
进行的初次选择 追踪决策追踪决策——是指原定决策方案的执行表明决策目标将难以实是指原定决策方案的执行表明决策目标将难以实 现现时时，，对对目目标标或或者者决决策策方方案案所所述述的的活活动动方方向向、、内内容容、、方方式式所所做的重新调整，具有回溯分析、非零起点、双重优化的特点做的重新调整，具有回溯分析、非零起点、双重优化的特点 按照决策所面临的风险程度划分：按照决策所面临的风险程度划分： 确定型决策确定型决策——备选方案只存在一种自然状态的决策备选方案只存在一种自然状态的决策 风险型决策风险型决策——备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种 自然状态发生的概率可以估计的决策自然状态发生的概率可以估计的决策 不确定型决策不确定型决策——备选方案存在两种或两种以上自然状态，每备选方案存在两种或两种以上自然状态，每 种自然状态发生的概率无法估计的决策种自然状态发生的概率无法估计的决策 按照决策主体划分：按照决策主体划分：个体决策个体决策——整体决策由单个人作出整体决策由单个人作出。
群体决策群体决策——整个决策过程的至少任何一个阶段中有整个决策过程的至少任何一个阶段中有2个或个或2个个 以上的人参与的决策以上的人参与的决策 3、决策四要素：决策者、决策目标、自然状态、决策方案、决策四要素：决策者、决策目标、自然状态、决策方案4、决策特点：、决策特点： 1）目标性：目标是组织在未来特定时限完成任务的标志）目标性：目标是组织在未来特定时限完成任务的标志 2）可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条）可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条 件的限制件的限制 3）选择性：提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也）选择性：提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也 有必要性；有必要性； 4）满意性：选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；）满意性：选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则； 5）过程性：）过程性： ①①组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合； ②②这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了 许多工作、由众多人员参与的过程。
许多工作、由众多人员参与的过程 6）动态性：是一个不断循环的过程动态性：是一个不断循环的过程 5、决策前提：、决策前提：决策是管理者的中心任务，是管理的核心，无论是计划、组织、决策是管理者的中心任务，是管理的核心，无论是计划、组织、领导、领导、 控制，管理者们都需要不断地作出各种决策决策包控制，管理者们都需要不断地作出各种决策决策包括两个前提：括两个前提：事实前提事实前提——决策所依赖的客观事实、环境条件、自然状态决策所依赖的客观事实、环境条件、自然状态价值前提价值前提————决策者的个人好恶，价值观决策者的个人好恶，价值观 经典决策模型（制定备选方案经典决策模型（制定备选方案————评价方案优劣评价方案优劣————选择选择最佳的方案）的三个假设条件：最佳的方案）的三个假设条件： （（1 1）假设管理者了解各种备选方案的全部有关信息；）假设管理者了解各种备选方案的全部有关信息； （（2 2）假设管理者具有处理这些信息的足够的智力水平；）假设管理者具有处理这些信息的足够的智力水平； （（3 3）假设管理者知道哪一种行动方案对组织是最佳的，能）假设管理者知道哪一种行动方案对组织是最佳的，能 准确地作出正确的判断。
准确地作出正确的判断 詹姆斯詹姆斯·马马奇和赫伯奇和赫伯特特·西蒙的行政管理决策模型西蒙的行政管理决策模型三个重要概念：三个重要概念：有限理性有限理性——人类的决策能力受到认知局限的制约，智力人类的决策能力受到认知局限的制约，智力水平制约了决策者对最佳决策作出确定的能力水平制约了决策者对最佳决策作出确定的能力信息不充分信息不充分——即使管理者拥有对信息进行评估的无限能即使管理者拥有对信息进行评估的无限能力，但由于他们难以拥有充分信息，决策备选方案是不力，但由于他们难以拥有充分信息，决策备选方案是不可尽知的，已知方案的结果也是不确定的可尽知的，已知方案的结果也是不确定的满意原则满意原则——在有限理性、未来不确定性、难以估量的风在有限理性、未来不确定性、难以估量的风险、极大的模糊性、时间限制、高信息成本等因素制约险、极大的模糊性、时间限制、高信息成本等因素制约下，管理者不会试图寻找所有可能方案，而是选择可以下，管理者不会试图寻找所有可能方案，而是选择可以接受的、令人满意的解决问题的方案接受的、令人满意的解决问题的方案 经典决策模型与有限理性决策模型比较经典决策模型与有限理性决策模型比较决策制定步骤决策制定步骤 完全理性完全理性 有限理性有限理性识别问题识别问题 确定一个重要的、确定一个重要的、 确定严格反映管理者利益和背确定严格反映管理者利益和背 相关的组织问题相关的组织问题 景的、可见的问题景的、可见的问题确定决策目标确定决策目标 确定所有的标准确定所有的标准 确定有限的一套标准确定有限的一套标准被目标分配权重被目标分配权重 评价所有标准并依据评价所有标准并依据 建立一个简单的评价模型并对建立一个简单的评价模型并对 它们对组织目标的重它们对组织目标的重 标准排序；决策者自身的利益标准排序；决策者自身的利益 要性进行排序要性进行排序 强烈影响排序强烈影响排序拟订方案拟订方案 创造性地制定广泛创造性地制定广泛 指定有限的一系列相似方案指定有限的一系列相似方案 的各种方案的各种方案分析方案分析方案 依据决策标准和重要性依据决策标准和重要性 从希望的决策方案出发，从希望的决策方案出发， 评价所有方案，每一方评价所有方案，每一方 依据决策标准一次一个依据决策标准一次一个 案的结果是已知的案的结果是已知的 的评价方案的评价方案选择方案选择方案 最优化决策最优化决策 满意化决策满意化决策实施方案实施方案 所有组织成员将会接受所有组织成员将会接受 政治和权力的考虑将会影响政治和权力的考虑将会影响 此方案此方案 决策的接受和执行决策的接受和执行评价方案评价方案 客观评价决策效果客观评价决策效果 可能存在评价者个人利益可能存在评价者个人利益 6、影响决策的因素、影响决策的因素（（1）环境（推动因素和制约因素））环境（推动因素和制约因素）首先，环境的特点影响决策的频率和决策的内容。
首先，环境的特点影响决策的频率和决策的内容 --面对市场急剧变化的企业，会更经常地需要对经营活动做面对市场急剧变化的企业，会更经常地需要对经营活动做 重大调整；重大调整； --在竞争性市场经营的企业，需要密切注视竞争对手的动向，在竞争性市场经营的企业，需要密切注视竞争对手的动向， 不断推出新产品，努力改善对顾客的服务，建立和健全营销不断推出新产品，努力改善对顾客的服务，建立和健全营销 网络；网络； --处于垄断市场的企业，需要经常将决策重点放在内部生产条处于垄断市场的企业，需要经常将决策重点放在内部生产条 件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低上；件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低上；其次，处在同一环境中的相关组织之间是相互影响、相互牵其次，处在同一环境中的相关组织之间是相互影响、相互牵 制和相互作用的，这种影响在竞争者之间表现得更为明显制和相互作用的，这种影响在竞争者之间表现得更为明显 （（2）过去的决策（决策者和执行者、思维定势））过去的决策（决策者和执行者、思维定势）过去的决策是组织目前决策的起点；过去的决策对目前决策的过去的决策是组织目前决策的起点；过去的决策对目前决策的制约作用主要受到它们与现任决策者关系的影响。
制约作用主要受到它们与现任决策者关系的影响 --在组织中，在组织中，80%的决策是追踪决策过去所选定的方案的实的决策是追踪决策过去所选定的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且带来施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且带来了内部状况的改变了内部状况的改变 --决策者需要对自己做出的选择及其后果负责决策者需要对自己做出的选择及其后果负责 --如果决策者对过去决策怀有深厚的感情，则不愿意对过去决如果决策者对过去决策怀有深厚的感情，则不愿意对过去决策经常调整反之，如果没有什么感情则较为愿意做出变革策经常调整反之，如果没有什么感情则较为愿意做出变革3）组织文化）组织文化组织文化制约着包括决策制定者在内的组织成员的思想和行为；组织文化制约着包括决策制定者在内的组织成员的思想和行为；组织文化通过人们的态度对决策起影响和限制的作用组织文化通过人们的态度对决策起影响和限制的作用 --在偏向保守、怀旧、维持的组织中，组织成员对新事物、新在偏向保守、怀旧、维持的组织中，组织成员对新事物、新变化持怀疑、害怕和抵御的态度，不利于新政策的实施变化持怀疑、害怕和抵御的态度，不利于新政策的实施。
--在具有开拓、创新、进取氛围的组织中，组织成员对新事物、在具有开拓、创新、进取氛围的组织中，组织成员对新事物、新变化持欢迎和支持态度组织文化有利于新决策的提出和新变化持欢迎和支持态度组织文化有利于新决策的提出和实施 （（4）决策者对风险的态度（包括作风和素质））决策者对风险的态度（包括作风和素质）愿意承担风险的决策者通常会采取进攻性的行为，而不愿意承愿意承担风险的决策者通常会采取进攻性的行为，而不愿意承担风险的决策者通常只会对环境做出被动的反应担风险的决策者通常只会对环境做出被动的反应5）决策时间的紧迫性）决策时间的紧迫性时间敏感性决策要求必须迅速而准确地做出决策这种决策对时间敏感性决策要求必须迅速而准确地做出决策这种决策对速度的要求更甚于质量；速度的要求更甚于质量；知识敏感性决策的效果怎样主要取决于决策质量，而非决策的知识敏感性决策的效果怎样主要取决于决策质量，而非决策的速度要使人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择要使人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择战略决策基本上属于知识敏感性决策战略决策基本上属于知识敏感性决策7、决策有效性标准、决策有效性标准 1）决策的质量和合理性）决策的质量和合理性2）决策的可接受性）决策的可接受性3）决策的时效性）决策的时效性4）决策的经济性）决策的经济性 二、决策过程：二、决策过程： 1、、识别问题，认识决策的需要。
识别问题，认识决策的需要研究组织活动中存在的不平衡，研究组织活动中存在的不平衡，着重分析：不平衡的时间、类型及影响；不平衡的原因及主要着重分析：不平衡的时间、类型及影响；不平衡的原因及主要根源；针对不平衡性质组织采取的对策根源；针对不平衡性质组织采取的对策 2、、确定目标确定目标即明确针对所提出的问题而将要采取的措施需要即明确针对所提出的问题而将要采取的措施需要符合那些要求，必须达到何种效果目标是决策的方向，为方符合那些要求，必须达到何种效果目标是决策的方向，为方案的制定和选择提供依据，也为决策的实施和控制、组织资源案的制定和选择提供依据，也为决策的实施和控制、组织资源的分配和各种力量的协调提供标准的分配和各种力量的协调提供标准 明确决策目标时应注意：明确决策目标时应注意： 确定目标的最低水平和理想水平；明确多目标间的关系；限定确定目标的最低水平和理想水平；明确多目标间的关系；限定目标的正负面效果；保持目标的可操作性；近期目标必须明确目标的正负面效果；保持目标的可操作性；近期目标必须明确具体，而远期目标可以有一定的模糊性目标应可以计量和衡具体，而远期目标可以有一定的模糊性目标应可以计量和衡量；可以规定其期限；可以确定其责任者；在多元目标下，还量；可以规定其期限；可以确定其责任者；在多元目标下，还应分配目标权重，以明确体系中目标主次关系。
应分配目标权重，以明确体系中目标主次关系 3、、收集、分析信息资料收集、分析信息资料4、、拟订备择方案拟订备择方案在决策过程中，拟订可替代的方案要比从在决策过程中，拟订可替代的方案要比从既定方案中进行选择更为重要，如果备选方案的制定存在缺既定方案中进行选择更为重要，如果备选方案的制定存在缺陷，那么决策就很难得到优化或者满意化陷，那么决策就很难得到优化或者满意化 5、、评价与选择方案评价与选择方案（合法性、合理性、经济性、使用性）合法性、合理性、经济性、使用性）决策的本质是选择，只有选择才能保证决策的质量决策方决策的本质是选择，只有选择才能保证决策的质量决策方案的出台是一个渐进地、不断完善的过程严格较好的方案案的出台是一个渐进地、不断完善的过程严格较好的方案通常都是在与其他方案比较后，在受到其他方案的启发下不通常都是在与其他方案比较后，在受到其他方案的启发下不断优化形成的断优化形成的评价和比较方案一般从以下方面着手：评价和比较方案一般从以下方面着手：方案实施所需的条件及方案实施所需的条件及成本；方案实施能给组织带来的长期和短期的利益；方案实成本；方案实施能给组织带来的长期和短期的利益；方案实施的过程中可能遇到的风险及成功的概率。
施的过程中可能遇到的风险及成功的概率在方案的比较和选择过程中，应注意在方案的比较和选择过程中，应注意处理好以下几方面的问题：处理好以下几方面的问题：统筹兼顾；注意反对意见，使决策趋于完美；要有决断魄力，统筹兼顾；注意反对意见，使决策趋于完美；要有决断魄力，妥善掌握妥善掌握“议议”与与“断断”的度 6 6、实施方案，并控制和调整方案执行实施方案，并控制和调整方案执行决策方案执行过程应做决策方案执行过程应做好以下工作：制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；好以下工作：制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；确保参与实施的人充分接受和彻底了解决策方案的内容；运确保参与实施的人充分接受和彻底了解决策方案的内容；运用目标管理方法，把决策目标层层分解，落实到各个执行单用目标管理方法，把决策目标层层分解，落实到各个执行单位和个人；建立良好的控制体系，随时了解方案进展情况，位和个人；建立良好的控制体系，随时了解方案进展情况，及时调整行动及时调整行动7 7、、从反馈信息中学习与改进（评价决策效果）从反馈信息中学习与改进（评价决策效果）及时掌握决策及时掌握决策执行的情况，将有关信息反馈到决策机构，以便采取对策。
执行的情况，将有关信息反馈到决策机构，以便采取对策决策者跟踪决策实施情况，取得各种反馈信息，一方面可以及决策者跟踪决策实施情况，取得各种反馈信息，一方面可以及时地采取积极措施引导行动，以保证既定目标的实现；另一时地采取积极措施引导行动，以保证既定目标的实现；另一方面，如果客观条件发生重大变化而导致决策目标确实难以方面，如果客观条件发生重大变化而导致决策目标确实难以实现，则应该确定新的决策目标，重新制定可行的决策方案实现，则应该确定新的决策目标，重新制定可行的决策方案进行评估和选择进行评估和选择 三、决策方法三、决策方法 决策方法是决策者根据所预测的多个方案的结果和决策决策方法是决策者根据所预测的多个方案的结果和决策目标，所采取的确定相对满意的决策方案的选择方法目标，所采取的确定相对满意的决策方案的选择方法不同的决策环境和条件将采取不同的决策方法不同的决策环境和条件将采取不同的决策方法 1 1、确定型决策、确定型决策 2 2、不确定型决策、不确定型决策 （（1 1）竞争型决策；）竞争型决策； （（2 2）风险型决策；）风险型决策； （（3 3）完全不决定型决策）完全不决定型决策 风险决策：风险决策： 期望值决策方法（独立概率，一次决策）期望值决策方法（独立概率，一次决策） 决策树决策方法（条件概率，连续决策）决策树决策方法（条件概率，连续决策）完全不确定型决策：完全不确定型决策： 小中取大小中取大——选择最小收益值相对最大的那个方案选择最小收益值相对最大的那个方案 大中取小大中取小——选择最大后悔值相对最小的那个方案选择最大后悔值相对最小的那个方案 大中取大大中取大——选择最大收益值相对最大的那个方案选择最大收益值相对最大的那个方案 折衷准则折衷准则——选择选择折衷收益值折衷收益值( ×Rmax+(1- ) ×Rmin ) 相相 对最大的方案，这里，对最大的方案，这里， 为乐观系数。
为乐观系数 拉普拉斯准则拉普拉斯准则——假设假设n种自然状态发生的概率都为种自然状态发生的概率都为1/ n，， 再求再求期望收益值，选择期望收益值相对期望收益值，选择期望收益值相对 最大的方案最大的方案 P110例题的计算过程：例题的计算过程：首先进行首先进行3年末决策：年末决策： 由于，由于， 9500×7-20000=46500>4000 ×7=28000 所以，当销路好时应在第所以，当销路好时应在第3年末追加投资实行彻底改造年末追加投资实行彻底改造 然后进行初始决策：然后进行初始决策：彻底改造方案下彻底改造方案下 未来未来10年期望年收益年期望年收益=0.7×10000+0.3 ×（（-2000））=6400（元）（元） 方案总的净收益方案总的净收益=10 × 6400-30000=34000（元）（元）部分改造方案下（部分改造方案下（3年末选择进行追加投资，实行彻底改造）年末选择进行追加投资，实行彻底改造） 前前3年期望年收益年期望年收益= 0.7×4000+0.3 ×3000=3700（元）（元） 后后7年期望年收益年期望年收益= 0.7×9500+0.3 ×3000=7550（元）（元） 方案总的净收益方案总的净收益=3700 ×3+7550 ×7-20000 × 0.7 -14000 =35950 （元）（元）由于，由于，35950>34000所以，应选择先部分改造，所以，应选择先部分改造，3年末如果销路好再彻底改造的方案。
年末如果销路好再彻底改造的方案 组织组织宗旨宗旨战略战略环境分析：环境分析：机会、机会、威胁威胁内部分析内部分析优势、优势、劣势劣势重新重新评估评估新的新的战略、战略、战术战术3、企业组织经营决策的基本过程及常见决策方法、企业组织经营决策的基本过程及常见决策方法 （（1））SWOT决策法（道斯矩阵）决策法（道斯矩阵） SWOT决策法帮助决策者在企业内部的优势、劣势、以及决策法帮助决策者在企业内部的优势、劣势、以及外部环境的机会和威胁的动态结合分析中，确定相应生存和外部环境的机会和威胁的动态结合分析中，确定相应生存和发展战略的企业经营决策的基本过程的一种方法发展战略的企业经营决策的基本过程的一种方法 机遇机遇(Opportunity) 扭转型战略（扭转型战略（WO）） 增长型战略（增长型战略（SO）） 克服弱点克服弱点, 抓紧时机抓紧时机, 开发战略开发战略 拓展战略拓展战略劣势劣势(Weakness) 优势优势(Strength) 防御型战略（防御型战略（WT）） 多元经营战略（多元经营战略（ST）） 清理合并清理合并, 扬长避短，扬长避短， 收缩战略收缩战略 稳健战略稳健战略 威胁威胁(Threat) 增长型战略增长型战略：具有良好的外部机会和有利的内部条件，这：具有良好的外部机会和有利的内部条件，这是最理想的局面，企业能够利用它的内在强势并把握市是最理想的局面，企业能够利用它的内在强势并把握市场良机。
可以采用开发市场、增加产量等增长型战略可以采用开发市场、增加产量等增长型战略扭转型战略扭转型战略：面临良好的外部机会，却受到内部劣势的制：面临良好的外部机会，却受到内部劣势的制约可以设法清除内部不利的条件，尽快形成利用环境约可以设法清除内部不利的条件，尽快形成利用环境机会的能力或者在企业内部发展弱势领域，或者从外机会的能力或者在企业内部发展弱势领域，或者从外界获得该领域所需要的能力（技术或人才）界获得该领域所需要的能力（技术或人才）防御型战略防御型战略：外部面临巨大威胁，内部存在劣势要设法：外部面临巨大威胁，内部存在劣势要设法降低威胁，消除劣势，可通过组建合资企业、紧缩开支降低威胁，消除劣势，可通过组建合资企业、紧缩开支或实行清理或实行清理多种经营战略多种经营战略：外部环境存在威胁，内部具有强大的优势外部环境存在威胁，内部具有强大的优势宜采用多种经营战略，一方面使自己的优势得到充分利宜采用多种经营战略，一方面使自己的优势得到充分利用，另一方面也使经营风险得以分散用，另一方面也使经营风险得以分散 （（2）经营业务组合分析法（波士顿矩阵，又称）经营业务组合分析法（波士顿矩阵，又称BCG法）法） 这是美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营这是美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略方法。
其基本前提是业务发展方向和资源分配而提出的战略方法其基本前提是对于拥有多项业务的大企业，各项业务扩展、维持还是收缩，对于拥有多项业务的大企业，各项业务扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度来重新确定，以便各项业务能在应该立足于企业全局的角度来重新确定，以便各项业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面考察指标主要是该业务的市场增长率（企业该市场领域面考察指标主要是该业务的市场增长率（企业该市场领域最近两年平均的销售增长率）和相对竞争地位（企业的市场最近两年平均的销售增长率）和相对竞争地位（企业的市场占有率与该市场最大的竞争对手的市场占有率之比）占有率与该市场最大的竞争对手的市场占有率之比） 高高 市场增长率市场增长率 明星明星 幼童幼童 10% 金牛金牛 瘦狗瘦狗 低低 高高 1.0 低低 相对竞争地位相对竞争地位 不同经营单位的决策选择不同经营单位的决策选择 类型类型 经营单位特点经营单位特点 对策选择对策选择 利润率利润率 需要投资需要投资 现金流现金流明星明星 市场占有率和市场占有率和 维持或提高维持或提高 高高 高高 零或略小于零零或略小于零 业务增长率都较高，业务增长率都较高， 市场占有率市场占有率 相对竞争地位较高相对竞争地位较高金牛金牛 市场占有率较高，市场占有率较高， 进一步增加进一步增加 高高 低低 为正且大为正且大 而业务增长率较低，而业务增长率较低， 市场份额市场份额 相对竞争地位较高相对竞争地位较高幼童幼童 业务增长率较高，但业务增长率较高，但 提高市场提高市场 零或负零或负 非常高非常高 为负且大为负且大 目前市场占有率很低，目前市场占有率很低， 占有率占有率 相对竞争地位较低相对竞争地位较低 或放弃或放弃 低或负低或负 不需投资不需投资 正数正数瘦狗瘦狗 市场占有率和业务市场占有率和业务 缩小规模缩小规模 低或负低或负 不需投资不需投资 正数正数 增长率都比较低，增长率都比较低， 或放弃、清算或放弃、清算 相对竞争地位较低相对竞争地位较低 BCG法有一个重要假设：存在累积学习曲线效应，即假设公司法有一个重要假设：存在累积学习曲线效应，即假设公司能够适当地生产和管理生产过程，则产品生产累积量的每一能够适当地生产和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著增加，都会带来可预计的单位成本的下降。
那些牺牲个显著增加，都会带来可预计的单位成本的下降那些牺牲短期利益以获得市场份额的企业将产生最高的利润短期利益以获得市场份额的企业将产生最高的利润因此，管理当局应当从因此，管理当局应当从“金牛金牛”身上挤出尽可能多的身上挤出尽可能多的“现金现金”，并将，并将“金牛金牛”业务的新投资限制在最必要的水平上而将业务的新投资限制在最必要的水平上而将更多的现金投入到更多的现金投入到“明星明星”业务上，因为对明星业务的大量业务上，因为对明星业务的大量投资将迅速抢占更多市场份额，从而获得更高额的利润投资将迅速抢占更多市场份额，从而获得更高额的利润3）头脑风暴法）头脑风暴法 也称畅谈会法，是将对解决某一问题的有兴趣的人集合在一也称畅谈会法，是将对解决某一问题的有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言原则起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言原则包括：包括：（（1））独立思考开阔思路，不重复别人的意见；独立思考开阔思路，不重复别人的意见；（（2）意见建议越多越好，不受限制；（）意见建议越多越好，不受限制；（3）对别人的意见不）对别人的意见不作任何批评；（作任何批评；（4）可以补充和完善已有的意见。
可以补充和完善已有的意见 （（4 4）德尔菲法）德尔菲法 也称专家调查法是一种采用通讯方法分别将所需预测的也称专家调查法是一种采用通讯方法分别将所需预测的问题单独征询专家的意见，回收后汇总全部专家的意见，问题单独征询专家的意见，回收后汇总全部专家的意见，并整理出综合意见，然后将该综合意见连同预测问题再分并整理出综合意见，然后将该综合意见连同预测问题再分别反馈给专家再次征询专家意见，各专家将根据综合意见别反馈给专家再次征询专家意见，各专家将根据综合意见修改自己的预测，这样经过多次反复，逐步取得比较一致修改自己的预测，这样经过多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的预测方法的预测结果的预测方法 应用该方法的具体步骤包括：应用该方法的具体步骤包括：1）拟订调查表；）拟订调查表；2）选择专家；）选择专家；3）通讯调查；）通讯调查；4）预测结果处理由于该方法具有匿名性，）预测结果处理由于该方法具有匿名性，且反复多次，所以较好地保证了其可靠性和权威性且反复多次，所以较好地保证了其可靠性和权威性 四、决策的人为因素四、决策的人为因素 1、决策者的个人因素（价值观念、素质、知识与能力）、决策者的个人因素（价值观念、素质、知识与能力） 2、决策集团的群体因素（权威效应、从众效应、关注争论、决策集团的群体因素（权威效应、从众效应、关注争论的形式而的形式而 非实质）非实质） 3、影响决策的心理因素：、影响决策的心理因素： 光环效应（晕轮效应）光环效应（晕轮效应） 乐队效应（专家效应）乐队效应（专家效应） 首因效应（先头效应）首因效应（先头效应） 黄灯效应（等待效应）黄灯效应（等待效应） 近因效应（新因效应）近因效应（新因效应） 新闻效应（标新立异）新闻效应（标新立异） 从众效应（群体效应）从众效应（群体效应） 颂歌效应（形象工程）颂歌效应（形象工程） 定型效应（成见效应）定型效应（成见效应） 当局者迷当局者迷 反称效应（对比效应）反称效应（对比效应） 旁观者迷旁观者迷 4、决策者的心理压力：、决策者的心理压力： 趋避冲突趋避冲突——既要马儿跑得快，又要马儿不吃草；既要马儿跑得快，又要马儿不吃草； 双趋冲突双趋冲突——鱼与熊掌不可兼得；鱼与熊掌不可兼得； 双避冲突双避冲突————身处婆媳之间。
身处婆媳之间 5 5、、决策中的认知偏见决策中的认知偏见：： （（1 1）事前假设偏见）事前假设偏见————决策者倾向于寻找、使用决策者倾向于寻找、使用与他们的事前观点相一致的信息，而忽视与其事前观与他们的事前观点相一致的信息，而忽视与其事前观点矛盾的信息点矛盾的信息 （（2 2）代表偏见）代表偏见————许多决策者往往不恰当地从一许多决策者往往不恰当地从一个小样本，甚至案例中来进行概括归纳个小样本，甚至案例中来进行概括归纳 （（3 3）控制错觉）控制错觉————决策者往往过高估计对活动和决策者往往过高估计对活动和事件所具有的控制能力事件所具有的控制能力 （（4 4）递增承诺）递增承诺————决策者会增加对其负责项目的决策者会增加对其负责项目的时间投入和资金投入，而忽视这样做是非法的、有饽时间投入和资金投入，而忽视这样做是非法的、有饽道德的、不经济的或不可行的道德的、不经济的或不可行的 6、集体决策优点与局限、集体决策优点与局限优点优点：当管理者组成团队集体决策时，他们可以集体成员共：当管理者组成团队集体决策时，他们可以集体成员共同的技术、能力和知识，来提高推出备选方案、作出良好同的技术、能力和知识，来提高推出备选方案、作出良好决策的能力；集体决策可以使管理者获得和处理更多的信决策的能力；集体决策可以使管理者获得和处理更多的信息，对决策有更全面的了解，相互纠正各自不正确的地方，息，对决策有更全面的了解，相互纠正各自不正确的地方，减少个人偏见的影响以及发生错误的可能性；另外，由于减少个人偏见的影响以及发生错误的可能性；另外，由于群体参与决策使得决策在执行中更容易得到群体成员对决群体参与决策使得决策在执行中更容易得到群体成员对决策的承诺。
策的承诺局限局限：：第一第一是权威效应即集体成员为了达成一致，会围绕是权威效应即集体成员为了达成一致，会围绕一位像一位像CEO这样的核心人物所支持的决策方案做选择，而这样的核心人物所支持的决策方案做选择，而绕过适当标准对备选方案进行评估，这样以对决策相关信绕过适当标准对备选方案进行评估，这样以对决策相关信息不做准确评价为代价，从而导致有缺陷的决策；息不做准确评价为代价，从而导致有缺陷的决策；第二第二是是少数服从多数的压力也可能妨碍少数人对决策制定过程中少数服从多数的压力也可能妨碍少数人对决策制定过程中的贡献；的贡献；第三第三是常常会出现因一致赞同而忽视了对决策方是常常会出现因一致赞同而忽视了对决策方案的详尽评价、分析和比较；案的详尽评价、分析和比较；第四第四是存在被个人操纵的可是存在被个人操纵的可能；能；第五第五是容易热衷于争论取胜而过分关注争论方式，却是容易热衷于争论取胜而过分关注争论方式，却忽视了对方案内容的客观评价忽视了对方案内容的客观评价 ；；第六第六是比较花费时间；是比较花费时间；第第七是七是容易导致选择风险大的方案容易导致选择风险大的方案 7、克服认知偏见与集体思维倾向的措施、克服认知偏见与集体思维倾向的措施 （（1 1）魔鬼争辩）魔鬼争辩对选出的方案出的方案 对选出的方案出的方案 对选出的方案出的方案 进行行说明明 进行行评论 进行再行再评价价 （（2 2）辨）辨证的的质询 对备选方案对备选方案1 1 进行说明进行说明 就不同备选方案就不同备选方案 对备选方案对备选方案 进行争论进行争论 进行再评价进行再评价对备选方案对备选方案2 2 进行说明进行说明 （（3 3）决策者的多元化）决策者的多元化 习题：习题：P118 12、、方案方案1的期望收益的期望收益=500×0×0.2+500×0.4+500×0.3+500×0.1=500×0.4+500×0.3+500×0.1=500（元）（元） 方案方案2 2的期望收益的期望收益= =470×0×0.2+550×0.4+550×0.3+550×0.1=534×0.4+550×0.3+550×0.1=534（元）（元） 方案方案3的期望收益的期望收益=440×0×0.2+520×0.4+600×0.3+600×0.1=536×0.4+600×0.3+600×0.1=536（元）（元） 方案方案4的期望收益的期望收益=410×0×0.2+490×0.4+570×0.3+650×0.1=514×0.4+570×0.3+650×0.1=514（元）（元） 可见，方案可见，方案3即生产量达到即生产量达到120箱为最优决策。
箱为最优决策 13、当投资大工厂时，、当投资大工厂时， 10年中年期望净收益年中年期望净收益=100××0.7-20××0.3=64（万元）（万元） 投资大工厂的净收益投资大工厂的净收益=-300+64 ×10=340×10=340（万元）（万元） 当投资小工厂时，当投资小工厂时， 10年中年期望净收益年中年期望净收益=40××0.7+10××0.3=31（万元）（万元） 投资小工厂的净收益投资小工厂的净收益=-160+31 ×10=150×10=150（万元）（万元） 所以作出决策：投资大工厂所以作出决策：投资大工厂 14、作出决策，应选择进货作出决策，应选择进货30000箱 损益值损益值=销售收入销售收入-积压损失积压损失 各种进货方案在各种市场条件下的损益值及期望损益表各种进货方案在各种市场条件下的损益值及期望损益表 销售销售进货进货10000箱箱（（15%））20000箱箱（（30%））30000箱箱（（35%））40000箱箱（（20%））期望损期望损益（元）益（元）10000箱箱10000010000010000010000010000020000箱箱6000020000020000020000017900030000箱箱2000016000030000030000021600040000箱箱-20000120000260000400000204000 15、、 （（1）采用拉普拉斯准则，设三种状态发生的概率为）采用拉普拉斯准则，设三种状态发生的概率为1/3，则，则第一方案期望年净收益第一方案期望年净收益=70×1/3+30×1/3+50×1/3=150×1/3=50×1/3+30×1/3+50×1/3=150×1/3=50（万元）（万元）第二方案期望年净收益第二方案期望年净收益=20×1/3+80×1/3+90×1/3=190×1/3=63.3×1/3+80×1/3+90×1/3=190×1/3=63.3（万元）（万元）第三方案期望年净收益第三方案期望年净收益=50×1/3+20×1/3+40×1/3=110×1/3=36.6×1/3+20×1/3+40×1/3=110×1/3=36.6（万元）（万元）第四方案期望年净收益第四方案期望年净收益=40×1/3+100×1/3+20×1/3=160×1/3=53.3×1/3+100×1/3+20×1/3=160×1/3=53.3（万元）（万元） 因因63.363.3万元是四种方案中期望收益中的最大值，故选择第二方案。
万元是四种方案中期望收益中的最大值，故选择第二方案 （（2 2）采用小中取大准则）采用小中取大准则 因因3030万元是四种方案中最小年收益中的最大值，故选择第一方案万元是四种方案中最小年收益中的最大值，故选择第一方案 （（3 3）采用大中取大准则）采用大中取大准则 因因100100万元是四种方案中最大收益中的最大值，故选择第四方案万元是四种方案中最大收益中的最大值，故选择第四方案 （（4 4）采用大中取小准则）采用大中取小准则 因因5050万元是四种方案中最大后悔值中的最小者，故选择第二方案万元是四种方案中最大后悔值中的最小者，故选择第二方案 采取各种方案在不同市场状态下的后悔值及最大后悔值表采取各种方案在不同市场状态下的后悔值及最大后悔值表1616、选择乐观系数为、选择乐观系数为0.70.7，则有，则有 COVCOV1 1=0.7×70+=0.7×70+（（1-0.71-0.7））×30=58×30=58（（万元）万元） COVCOV2 2=0.7×90+=0.7×90+（（1-0.71-0.7））×20=69×20=69（（万元）万元） COVCOV3 3=0.7×50+=0.7×50+（（1-0.71-0.7））×20=41×20=41（（万元）万元） COVCOV4 4=0.7×100+=0.7×100+（（1-0.71-0.7））×20=76×20=76（（万元）万元） 因为因为7676为折衷收益中的最大值，故选择第四方案。
为折衷收益中的最大值，故选择第四方案 损益损益方案方案状态状态1损益损益状态状态1后悔值后悔值状态状态2损益损益状态状态2后悔值后悔值状态状态3损益损益状态状态3后悔值后悔值最大最大后悔值后悔值第一方案第一方案7003070504070第二方案第二方案2050802090050第三方案第三方案50202080405080第四方案第四方案40301000207070 第九章第九章 组织理论与组织设计组织理论与组织设计一、组织定义：组织是由某种共同特征，按照特定的组织结构一、组织定义：组织是由某种共同特征，按照特定的组织结构 将人们联系起来的系统三层含义：人、目标、结构）将人们联系起来的系统三层含义：人、目标、结构） 关于组织目标（参考决策目标）关于组织目标（参考决策目标）• 组织目标的作用组织目标的作用 1）保证组织内部各种目标的一致性；）保证组织内部各种目标的一致性； 2）为动员组织各种）为动员组织各种资源提供依据；资源提供依据； 3）为分配资源提供依据）为分配资源提供依据•明确组织目标的要求明确组织目标的要求1）提出目标的最低和理想水平；）提出目标的最低和理想水平；2）明确多元目标之间的关系，）明确多元目标之间的关系，明确主要目标与非主要目标的关系；明确主要目标与非主要目标的关系；3）限定目标的正负面效）限定目标的正负面效果：果：4）保持目标的可操作性。
保持目标的可操作性•目标应当具备三个特征目标应当具备三个特征1）可以计量或衡量；）可以计量或衡量；2）可以规定其期限；）可以规定其期限；3）可确定其责任）可确定其责任 二、二、组织功能：功能： 1 1、组织建立的意义：、组织建立的意义： （（1 1）目）目标实现功能；功能； （（2 2））为客客户提供提供产品和服品和服务；； （（3 3））为职工提供全面工提供全面发展的展的环境 2 2、有效的组织工作的作用：、有效的组织工作的作用： （（1 1）可以形成整体力量的汇集和人力放大效应；）可以形成整体力量的汇集和人力放大效应； （（2 2）形成新的生产力与竞争力，适应新环境；）形成新的生产力与竞争力，适应新环境； （（3 3）形成群体文化，直接满足组织的各种需要形成群体文化，直接满足组织的各种需要 3、、有效组织管理的标志（原则）：有效组织管理的标志（原则）： 组织目标方面组织目标方面————上下目标一致；上下命令统一；上下目标一致；上下命令统一； 组织领导方面组织领导方面————集权与分权配合；权责对等；绝对责任；集权与分权配合；权责对等；绝对责任； 组织结构方面组织结构方面————专业化分工；机构精简；扁平；有弹性；专业化分工；机构精简；扁平；有弹性； 组织效率方面组织效率方面————经济性经济性三、组织类型：三、组织类型： （（1 1）按照组织结构不同分为：机械组织与有机组织；）按照组织结构不同分为：机械组织与有机组织； （（2 2）按照盈利与否分为：盈利性组织与非盈利性组织；）按照盈利与否分为：盈利性组织与非盈利性组织； （（3））按照行业性质不同分为：生产型组织与服务性组织；按照行业性质不同分为：生产型组织与服务性组织； （（4 4）按照所有制性质不同分为：公共组织与私人组织；）按照所有制性质不同分为：公共组织与私人组织； （（5 5））按照正式与否分按照正式与否分为：正式：正式组织与非正式与非正式组织。
四、三种重要的组织理论四、三种重要的组织理论 1、古典组织理论、古典组织理论——X理论为基础，以工作为中心，强理论为基础，以工作为中心，强 调权威、制度、专业分工、非私人人际关系、内向化调权威、制度、专业分工、非私人人际关系、内向化 2、、新古典组织理论新古典组织理论————Y Y理论为基础，以人为中心，强理论为基础，以人为中心，强 调个性发展与参与、注重信息沟通、协调组织关系调个性发展与参与、注重信息沟通、协调组织关系 3 3、权变组织理论、权变组织理论————超超Y Y理论为基础，把组织看成是一个有机理论为基础，把组织看成是一个有机的的““系统系统””整个系统的能力有赖于其中每一个子系统的能整个系统的能力有赖于其中每一个子系统的能力，且大系统职能和能力的任何变化都会要求子系统作出相力，且大系统职能和能力的任何变化都会要求子系统作出相应的变化权变组织理论以系统和环境为中心，强调组织、应的变化权变组织理论以系统和环境为中心，强调组织、组织成员、环境之间的影响、适应与协调的关系组织成员、环境之间的影响、适应与协调的关系 ，认为一个，认为一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并因基础不同而不同。
影响组织结构和职能的因素为基础，并因基础不同而不同影响组织结构和职能的因素主要包括组织规模、组织经营战略、组织成员个性、组因素主要包括组织规模、组织经营战略、组织成员个性、组织目标与成员目标的一致性程度、系统状态、组织环境的稳织目标与成员目标的一致性程度、系统状态、组织环境的稳定性、决策层次等定性、决策层次等 五、组织设计五、组织设计 1、定义：、定义：组织设计是在明确的组织目标下，对组织结构的组织设计是在明确的组织目标下，对组织结构的 基本形态、组织内部资源的配置与安排的基本设想基本形态、组织内部资源的配置与安排的基本设想 2、、任务：是提供组织结构系统图，编制职务说明书，建立组任务：是提供组织结构系统图，编制职务说明书，建立组 织手册 3 3、、依据：依据：一方面一方面依据是组织所选择的战略需要依据是组织所选择的战略需要；；另一方面依另一方面依 据是组织所依赖的环境，包括外部环境和内部环境据是组织所依赖的环境，包括外部环境和内部环境 4 4、内容：、内容： （（1 1）组织职能设计）组织职能设计 结构形成结构形成 （（2 2）组织职责设计）组织职责设计 职务分析与设计职务分析与设计 （（3 3）组织职权设计）组织职权设计 （（4 4）组织部门设计）组织部门设计 部门划分与层次设计部门划分与层次设计 （（5 5）管理幅度与管理层次设计）管理幅度与管理层次设计 5 5、、原则原则：： （（1 1）因事设职与因人设职相结合；）因事设职与因人设职相结合； （（2 2）权责对等；）权责对等； （（3 3）上下目标一致，命令统一；）上下目标一致，命令统一； （（4 4）稳定性与适应性（弹性）相结合；）稳定性与适应性（弹性）相结合； （（5 5）集权与分权配合；）集权与分权配合； （（6 6）直线权与参谋权平衡；）直线权与参谋权平衡； （（7 7）规范化、制度化；）规范化、制度化； （（8 8）精简、效率。
精简、效率6 6、步骤：、步骤：（（1 1）职务设计与分析）职务设计与分析 （（2 2）部门划分和层次形成）部门划分和层次形成 （（3 3）结构形成）结构形成 7、影响组织设计的因素（参考组织设计的依据）：、影响组织设计的因素（参考组织设计的依据）： 管理学管理学J.彼德斯等人提出影响组织设计的七项权变因素：彼德斯等人提出影响组织设计的七项权变因素：（（1）战略因素；（）战略因素；（2）外部环境因素；（）外部环境因素；（3）技术结构）技术结构（（4）制度因素；（）制度因素；（5）人员因素；（）人员因素；（6）工作作风；）工作作风；（（7）共同的价值观共同的价值观8、美国学者、美国学者J.Thomas Cannon提出的组织发展五阶段理论：提出的组织发展五阶段理论：（（1）创业阶段；（）创业阶段；（2）职能发展阶段；（）职能发展阶段；（3）分权阶段；）分权阶段；（（4）参谋激增阶段；（）参谋激增阶段；（5）再集权阶段再集权阶段9、组织的基本问题、组织的基本问题 （（1）部门化；）部门化； （（2）管理幅度与管理层次；）管理幅度与管理层次； （（3）集权与分权；）集权与分权； （（4）正式组织与非正式组织；）正式组织与非正式组织； （（5）直线权力与参谋权力；）直线权力与参谋权力； （（6）分工与协作。
分工与协作 第十章第十章 组织结构与组织关系组织结构与组织关系一、组织结构一、组织结构1 1、定义：组织结构是决定员工如何运用资源达到组织目标的、定义：组织结构是决定员工如何运用资源达到组织目标的任务与报告关系的正式系统是组织内部各个层面相互之间任务与报告关系的正式系统是组织内部各个层面相互之间的联系与组合方式具体表现为组织内部的职务结构的联系与组合方式具体表现为组织内部的职务结构2 2、、影响组织结构的重要因素影响组织结构的重要因素（参考组织设计的因素）：（参考组织设计的因素）： （（1 1）组织环境；（）组织环境；（2 2）战略；）战略；（（3 3））技术；技术； （（4）人力资源人力资源 战略在两个层次上影响组织结构：战略在两个层次上影响组织结构： 1）一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此）一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此 影响到管理职务和部门设计；影响到管理职务和部门设计； 2）二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和）二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和 核心职能的改变，从而要求组织结构作出相应调整。
核心职能的改变，从而要求组织结构作出相应调整 环环境境是是影影响响组组织织结结构构的的一一个个主主要要力力量量因因为为任任何何组组织织都都是是个个开开放放的的系系统统，，需需要要适适应应新新的的环环境境条条件件要要求求，，目目前前许许多多企企业业的的管管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织技技术术以以及及技技术术设设备备的的水水平平，，不不仅仅影影响响组组织织活活动动的的效效果果和和效效率率，，而而且且会会对对组组织织的的职职务务设设置置与与部部门门划划分分、、部部门门间间的的关关系系，，以以及及组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响人人力力资资源源状状况况不不仅仅决决定定现现在在组组织织活活动动的的工工作作绩绩效效，，对对于于管管理理层层次次和和管管理理幅幅度度带带来来直直接接影影响响，，而而且且也也决决定定了了组组织织未未来来的的发发展展潜力和方向，对组织结构的变化提供重要依据潜力和方向，对组织结构的变化提供重要依据 战略战略 环境环境 组织结构组织结构 技术技术 人力资源人力资源 3 3、与组织结构相关的几个重要概念：、与组织结构相关的几个重要概念：（（1 1）部门化）部门化————为实现组织目标，根据专业化分工的要求，为实现组织目标，根据专业化分工的要求，将组织任务划分由几部分人分工完成的过程将组织任务划分由几部分人分工完成的过程 。
部门化是组部门化是组织活动横向分工的基础上进行的，是组织设计的直接结果织活动横向分工的基础上进行的，是组织设计的直接结果根据组织的情况可以按职能部门化、按产品部门化、按客根据组织的情况可以按职能部门化、按产品部门化、按客户群部门化、按区域部门化、按人数部门化、按过程部门户群部门化、按区域部门化、按人数部门化、按过程部门化等每一部门既是一个工作领域，又是一个权力领域每一部门既是一个工作领域，又是一个权力领域2 2）管理层次）管理层次————一个组织内部根据管理需要所设置的最高一个组织内部根据管理需要所设置的最高主管、中间层次主管、基层主管的不同级别数主管、中间层次主管、基层主管的不同级别数3 3）管理幅度）管理幅度————一个上级主管能够直接而有效地指挥和监一个上级主管能够直接而有效地指挥和监督的下属部门或人员的数量督的下属部门或人员的数量组织规模、管理幅度与管理层次的关系：组织规模、管理幅度与管理层次的关系：在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素： 1）管理者本身的素质及工作能力；）管理者本身的素质及工作能力； 2）管理者工作的条件、内容及性质；）管理者工作的条件、内容及性质； 3）被管理者的素质及工作能力；）被管理者的素质及工作能力； 4）被管理者的工作内容及性质；）被管理者的工作内容及性质； 5）组织群体凝聚力的强弱；）组织群体凝聚力的强弱； 6）组织面临的环境条件状况；）组织面临的环境条件状况； 7））计划的完善程度计划的完善程度；； 8）授权的明确程度；）授权的明确程度； 9）政策的稳定程度；）政策的稳定程度； 10）信息的畅通程度信息的畅通程度 设计部门的职能应注意的问题：设计部门的职能应注意的问题：（（1）组织运转所需职能都要有相应的部门负责，不能留有空白；）组织运转所需职能都要有相应的部门负责，不能留有空白；（（2）不同部门的职能不能重叠，一事不能二管；）不同部门的职能不能重叠，一事不能二管；（（3）各个部门的职能应在总量上大体平衡，不能忙闲不均；）各个部门的职能应在总量上大体平衡，不能忙闲不均；（（4）部门职能是根据组织的需要确定的，根据环境需要必要时）部门职能是根据组织的需要确定的，根据环境需要必要时 应做适当调整，保持弹性。
应做适当调整，保持弹性部门之间的横向关系和几种协调方式部门之间的横向关系和几种协调方式汤普森认为部门之间存在三种横向关系，在见解影响的波动型汤普森认为部门之间存在三种横向关系，在见解影响的波动型相互依赖关系下，可建立标准化的法规与决策程序来协调；相互依赖关系下，可建立标准化的法规与决策程序来协调；在直接影响的联系型相互以来关系下，可通过共同制定的计在直接影响的联系型相互以来关系下，可通过共同制定的计划、蓝图和作业顺序来协调；在相互影响的交叉型相互以来划、蓝图和作业顺序来协调；在相互影响的交叉型相互以来关系下，要相互进行调节，后果部门之间互动与反馈才能有关系下，要相互进行调节，后果部门之间互动与反馈才能有效协调 明茨伯格提出五种基本协调方式：明茨伯格提出五种基本协调方式： 直接操作者之间以非正式的工作方式相互调整；直接操作者之间以非正式的工作方式相互调整； 上级对下级直接监督；上级对下级直接监督； 通过对工作过程标准化来协调；通过对工作过程标准化来协调； 通过对工作成果标准化来协调；通过对工作成果标准化来协调； 通过对工作人员技能标准化来协调通过对工作人员技能标准化来协调。
达福提出了六种协调方式：达福提出了六种协调方式： 通过文书档案工作进行协调；通过文书档案工作进行协调； 通过直接接触进行协调；通过直接接触进行协调； 设置联络员进行协调；设置联络员进行协调； 设置临时性委员会进行协调；设置临时性委员会进行协调； 设置专职协调员进行协调；设置专职协调员进行协调； 设置常设委员会进行协调设置常设委员会进行协调 组织整合的主要手段和协调方式是由简单到复杂不断演组织整合的主要手段和协调方式是由简单到复杂不断演化和发展的：化和发展的：（（1）通过组织等级链的直接监督；）通过组织等级链的直接监督；（（2）通过程序规则的工作过程标准化；）通过程序规则的工作过程标准化；（（3）通过计划安排的工作成果标准化；）通过计划安排的工作成果标准化；（（4）通过教育培训的职工技能标准化；）通过教育培训的职工技能标准化；（（5）通过直接接触的相互调整）通过直接接触的相互调整 4、组织结构的基本形态和主要类型、组织结构的基本形态和主要类型 两种基本形态：两种基本形态： 扁平结构形态：扁平结构形态：管理幅度较大，管理层次较少。
信管理幅度较大，管理层次较少信息传递快，信息失真可能性较少，控制较松，但主管息传递快，信息失真可能性较少，控制较松，但主管难以与各个下属进行充分、有效的交流和指导，而且难以与各个下属进行充分、有效的交流和指导，而且也可能因为众所纷纭而淹没最主要的信息也可能因为众所纷纭而淹没最主要的信息 锥型结构形态：锥型结构形态：管理幅度较小，管理层次较多每管理幅度较小，管理层次较多每个主管能够与较少的下级进行充分的接触，便于充分个主管能够与较少的下级进行充分的接触，便于充分交流与指导但过多的管理层次可能使信息在传递中交流与指导但过多的管理层次可能使信息在传递中失真，还会使计划与控制变得复杂化，而且过窄的管失真，还会使计划与控制变得复杂化，而且过窄的管理幅度可能会使各层主管由于失去地位感而缺乏积极理幅度可能会使各层主管由于失去地位感而缺乏积极进取的主动精神进取的主动精神 九种九种主要类型：主要类型：直线制：各级行政单位自上而下实行垂直领导，下属只接受一直线制：各级行政单位自上而下实行垂直领导，下属只接受一 个上级的指令个上级的指令 优点：优点：1）管理结构简单，管理费用低，）管理结构简单，管理费用低，2）指挥命令关系明晰、统一，）指挥命令关系明晰、统一，3）决策迅速，责任明确，反应灵活，）决策迅速，责任明确，反应灵活，4）纪律和秩序的维护较为容易。
纪律和秩序的维护较为容易缺点：缺点：1）管理工作比较简单和粗放；）管理工作比较简单和粗放；2）成员之间和组织之间横向联系差；）成员之间和组织之间横向联系差；3）受原有胜任管理者的制约受原有胜任管理者的制约4）缺点源于对管理工作没有进行专业化分工缺点源于对管理工作没有进行专业化分工 职能制：各级行政单位除了主管负责人以外，还相应地设立一职能制：各级行政单位除了主管负责人以外，还相应地设立一 些职能机构，以协助主管从事职能管理工作些职能机构，以协助主管从事职能管理工作优点：优点：1）每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专）每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专 业人才的作用；业人才的作用；2）对下级工作指导比较具体；）对下级工作指导比较具体；3）职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员）职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员 管理能力的不足管理能力的不足缺点：缺点：1）容易造成多头领导，削弱统一指挥；）容易造成多头领导，削弱统一指挥；2）横向联系差横向联系差 直线直线-职能制（直线参谋制）：它是在直线制与职能制的基础职能制（直线参谋制）：它是在直线制与职能制的基础上取长补短而建立起来的。
上取长补短而建立起来的 特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令 的权力；职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只的权力；职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只 起业务指导作起业务指导作 优点：优点：1）既有利于保证集中统一的指挥，）既有利于保证集中统一的指挥，2）又可发挥各类专家的专业管理作用又可发挥各类专家的专业管理作用缺点：缺点：1）各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧）各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧 道视野和注重局部利益；道视野和注重局部利益；2）职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；）职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；3）按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；）按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；4）不利于培养综合型管理人才不利于培养综合型管理人才 事业部制：各级行政单位分级管理、分级核算、自负盈亏，事业部制：各级行政单位分级管理、分级核算、自负盈亏，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，具体适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，具体可以再分为产品事业部、区域事业部可以再分为产品事业部、区域事业部 等。
等特点：特点：1）分权管理）分权管理2）总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下）总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下 属的生产单位是是成本中心，实行属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的集中政策下的 分散经营分散经营”，，3）事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前）事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前 提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生 产活动 优点：优点：1）多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相）多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相 结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；2）事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收）事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收 益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；3）各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养）各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养 综合型人才。
综合型人才主要缺点：主要缺点：1）对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能）对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能 型管理人才来运作和领导事业部；型管理人才来运作和领导事业部；2）各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理）各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理 费用上升；费用上升；3）各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发）各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发 内耗，加重总公司协调任务；内耗，加重总公司协调任务；4）总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大 实行事业部制，需具备的条件：实行事业部制，需具备的条件： 1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件， 能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各 事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。
公司经营面临较为有利和稳定的外部环境 矩阵型结构：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或矩阵型结构：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目或区域划分的横向领导系统项目或区域划分的横向领导系统 特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统挥链系统 优点：优点：1）加强了横向联系；）加强了横向联系；2）资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；）资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；3）易于培养专业人员合作精神和全局观念；）易于培养专业人员合作精神和全局观念；4）有利于创新有利于创新缺点：缺点：1）成员工作位置不固定，容易产生临时观念；）成员工作位置不固定，容易产生临时观念；2）组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则 立体多维式结构：近年来在矩阵式基础上发展起来的一种新的立体多维式结构：近年来在矩阵式基础上发展起来的一种新的组织结构，往往采用产品、职能、地区三维划分组合方式组织结构，往往采用产品、职能、地区三维划分组合方式 集团控股型结构：集团公司持有另一个企业的控股股权，但并集团控股型结构：集团公司持有另一个企业的控股股权，但并不直接管理该企业，双方只保持产权管理关系，但可以通过不直接管理该企业，双方只保持产权管理关系，但可以通过派遣代表和董事来影响该企业的经营决策。
派遣代表和董事来影响该企业的经营决策•特点：特点：1））是是在在非非相相关关领领域域开开展展多多种种经经营营的的企企业业常常用用的的一一种种组组织织结结构形式股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股2））子子公公司司、、关关联联公公司司和和母母公公司司一一道道构构成成以以母母公公司司为为核核心心的的企企业业集集团团集集团团公公司司或或母母公公司司与与它它所所持持股股的的企企业业单单位位之之间间不不是是上上下下级级之之间间的的行行政政管管理理关关系系，，而而是是出出资资人人对对被被持持股股企企业的产权管理关系业的产权管理关系3））母母公公司司作作为为大大股股东东，，对对持持股股单单位位进进行行产产权权管管理理的的主主要要手手段段是是：：母母公公司司凭凭借借所所掌掌握握的的股股权权向向子子公公司司派派遣遣产产权权代代表表和和董董事事、、监监事事，，通通过过这这些些人人员员在在子子公公司司股股东东会会、、董董事事会会、、监监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策事会中发挥作用来影响子公司的经营决策 网络型组织结构：通过网络联系建立的虚拟公司是网络型组织结构：通过网络联系建立的虚拟公司。
是基于契基于契约关系的新型组织结构形式约关系的新型组织结构形式特点：特点：•1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式他重要业务经营活动的组织形式•2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式织结构形式•3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系 管理咨询公司管理咨询公司 研究开发机构研究开发机构 广告代理商广告代理商 经营小组经营小组 独立制造商独立制造商 销售代理商销售代理商 物流公司物流公司 财务公司财务公司………… 各种组织结构的选择各种组织结构的选择组织结构类型组织结构类型 优点优点 使用的时间和地点使用的时间和地点直线型直线型 快速、灵活、经济快速、灵活、经济 小型组织；发展的初期；简单动态的环境小型组织；发展的初期；简单动态的环境职能型职能型 专业化经济专业化经济 单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织事业部型事业部型 对结果的该度责任感对结果的该度责任感 大型组织；多种产品或多个市场组织大型组织；多种产品或多个市场组织矩阵型矩阵型 专业化的经济与对产品专业化的经济与对产品 有多个产品或规划、需要依靠职能专长有多个产品或规划、需要依靠职能专长 结果的责任感结果的责任感 的组织的组织网络型网络型 快速、灵活、经济快速、灵活、经济 工业企业；发展的初期；有许多可靠的工业企业；发展的初期；有许多可靠的 供应商；需要海外廉价的劳动力供应商；需要海外廉价的劳动力任务小组任务小组 灵活性（附加组织结构）灵活性（附加组织结构） 组织中有些重要任务具有特定的期限和组织中有些重要任务具有特定的期限和 工作绩效标准，或者任务是独特、不常见工作绩效标准，或者任务是独特、不常见 的，需要跨职能界限的专门技能的组织的，需要跨职能界限的专门技能的组织委员会委员会 灵活性（附加组织结构）灵活性（附加组织结构） 需要跨职能界限的专门技能的组织需要跨职能界限的专门技能的组织 二、组织关系二、组织关系1、定义：组织中各岗位所具备的权力与责任即构成组织关系。
定义：组织中各岗位所具备的权力与责任即构成组织关系从本质上讲，组织关系即为权力关系从本质上讲，组织关系即为权力关系2 2、与组织关系相关的几个重要概念：、与组织关系相关的几个重要概念：（（1 1））权力权力——权力是处在某个特定岗位上的人对整个组织或权力是处在某个特定岗位上的人对整个组织或 所瞎单位与人员，依赖于其岗位而具有的一种影响力，所瞎单位与人员，依赖于其岗位而具有的一种影响力， 也称制度权要注意权力有效行使的三方面因素也称制度权要注意权力有效行使的三方面因素P P1531532 2））集权集权————是决策权在组织系统中较高层次的相对集中是决策权在组织系统中较高层次的相对集中3 3）分权）分权————是指决策权在组织系统中较低管理层次上的相是指决策权在组织系统中较低管理层次上的相 对分散分权的途径有制度分权与授权两种分权的途径有制度分权与授权两种4 4）授权（权力委任））授权（权力委任）————指上级管理者随着职责的委派而将指上级管理者随着职责的委派而将 部分职权委任给对其直接报告工作的部属的行为。
条件）部分职权委任给对其直接报告工作的部属的行为条件）制度分权是在组织设计中，就对各管理岗位的权责和权限加以规制度分权是在组织设计中，就对各管理岗位的权责和权限加以规定而授权是领导管理中调动下属积极性的一项艺术和工作方定而授权是领导管理中调动下属积极性的一项艺术和工作方法，包括法，包括任务的分派、职权的授予、职责的明确、监控权的确任务的分派、职权的授予、职责的明确、监控权的确认等步骤认等步骤二者不能混淆，但可以相互补充二者不能混淆，但可以相互补充 3、、集权与分权的配合集权与分权的配合 （（1）影响集权与分权的因素）影响集权与分权的因素: 主观方面的因素主观方面的因素 ：：领导的个人性格、爱好、能力、价值观等领导的个人性格、爱好、能力、价值观等 客观方面的因素客观方面的因素 ：环境特征、：环境特征、组织规模组织规模 、、决策重要性决策重要性 、业、业 务活动性质、务活动性质、投资结构投资结构 、、服务要求服务要求 、、下级素质下级素质 、、控制控制 的进步、组织历史的进步、组织历史 等等 概括起来划分为：概括起来划分为： 1）经营环境条件和业务活动的性质；）经营环境条件和业务活动的性质； 2）组织的规模和空间分布广度；）组织的规模和空间分布广度； 3）决策重要性，控制的可能性；）决策重要性，控制的可能性； 4）管理者素质，人才的质与量；）管理者素质，人才的质与量； 5）组织的成长历史和领导者的个性；）组织的成长历史和领导者的个性； 6）对方针政策的一致性要求和现代控制手段的使用情况；）对方针政策的一致性要求和现代控制手段的使用情况； 7）组织成本和决策代价。
组织成本和决策代价 （（2）过分集权的危害：）过分集权的危害： 1 1）减低决策的质量与速度；）减低决策的质量与速度； 2 2）降低组织适应能力；）降低组织适应能力； 3 3）致使高层管理者忙于事务；）致使高层管理者忙于事务； 4 4）抑制中层或基层管理人员积极性和工作热情；）抑制中层或基层管理人员积极性和工作热情； 5 5）助长官僚主义作风；）助长官僚主义作风； 6 6）阻碍信息交流阻碍信息交流 （（3）过分分权的弊端：）过分分权的弊端： 1 1）可能破坏政策的统一性；）可能破坏政策的统一性； 2 2）增加部门之间协调的复杂性；）增加部门之间协调的复杂性； 3 3）可能导致上层管理者对于所分权力的失控；）可能导致上层管理者对于所分权力的失控； 4 4）导致管理人员培训费用上升；）导致管理人员培训费用上升； 5 5）可能失去某些业务的规模经济效应可能失去某些业务的规模经济效应 4、、直线权与参谋权的平衡直线权与参谋权的平衡直线权力直线权力————是依照指挥和命令的关系，授予直线人员的决策和是依照指挥和命令的关系，授予直线人员的决策和 行动的权力。
行动的权力参谋权力参谋权力————是依照服务和协助的关系，授予参谋人员的思考、是依照服务和协助的关系，授予参谋人员的思考、 筹划和建议的权力筹划和建议的权力直线人员对参谋人员的敌视和忽视，可能导致后者的专业知识得直线人员对参谋人员的敌视和忽视，可能导致后者的专业知识得不到发挥，而前者得不到正确的建议；参谋人员对同级直线人不到发挥，而前者得不到正确的建议；参谋人员对同级直线人员的所给予的轻视和不重视，又往往使他们不自觉地求助于上员的所给予的轻视和不重视，又往往使他们不自觉地求助于上级直线人员，从而使参谋变成了发号施令的级直线人员，从而使参谋变成了发号施令的““领导领导””，而非参，而非参谋，进一步激化矛盾谋，进一步激化矛盾 应给参谋人员提供必要的条件、提高参谋人员的素质、创造直线应给参谋人员提供必要的条件、提高参谋人员的素质、创造直线权力与参谋权力相互合作的良好氛围注意五方面权力与参谋权力相互合作的良好氛围注意五方面P P161161授予参谋人员的权利分几种：授予参谋人员的权利分几种：1）建议权；）建议权；2）强制协商权（规定）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意见）；在作出决定之前必须先询问参谋人员的意见）；3）共同决定）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。
通常在参）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用 5 5、、正确处理好正式组织与非正式组织的关系正确处理好正式组织与非正式组织的关系 正式组织正式组织————也称正式群体，它是组织设计的结果，是经由管也称正式群体，它是组织设计的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文理者通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的正式组织有明确的目标、任务、结构、件予以明确规定的正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，具有职能以及由此形成的成员间的责权关系，具有 目的性、正规目的性、正规性、稳定性的特征，对组织成员具有相当程度的强制力性、稳定性的特征，对组织成员具有相当程度的强制力非正式组织非正式组织——也称非正式群体，它是伴随着正式组织的运转也称非正式群体，它是伴随着正式组织的运转而形成的正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相而形成的正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及情投意合的基础上，形成了一些被大家在性格、业余爱好及情投意合的基础上，形成了一些被大家所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式群体。
非正式群体没有明的群体渐渐成为趋向固定的非正式群体非正式群体没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则，带头人无制度权力，但作为自然领袖在团成文的行为规则，带头人无制度权力，但作为自然领袖在团体中具有一定影响体中具有一定影响 非正式组织可能带来的积极作用：非正式组织可能带来的积极作用：满足职工业余生活需要，维满足职工业余生活需要，维护个人完整的人格；易于生产和加强合作精神，提供进一步护个人完整的人格；易于生产和加强合作精神，提供进一步交往的机会，促进信息交流；可以促进员工文化技术水平的交往的机会，促进信息交流；可以促进员工文化技术水平的提高；会自发或自觉地维护组织正常的活动秩序提高；会自发或自觉地维护组织正常的活动秩序 非正式组织可能带来的消极作用：非正式组织可能带来的消极作用：如果双方目标不一致，可能如果双方目标不一致，可能传播不利于组织团结的消息、滋生与组织背离的情绪传播不利于组织团结的消息、滋生与组织背离的情绪 ；受；受非正式组织的一致性压力会束缚成员的个人发挥；还会影响非正式组织的一致性压力会束缚成员的个人发挥；还会影响正式组织的变革，发展组织惰性。
正式组织的变革，发展组织惰性对待非正式组织的正确策略：对待非正式组织的正确策略：为非正式组织的形成提供条件，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织构建相吻合；构建和宣传正确的组织并努力使之与正式组织构建相吻合；构建和宣传正确的组织文化，影响与改变非正式组织的行为规范；设计满足长远情文化，影响与改变非正式组织的行为规范；设计满足长远情感心理要求的机构和心理沟通活动感心理要求的机构和心理沟通活动 6、、正确处理分工与协作的关系正确处理分工与协作的关系（（1）合理的劳动分工是提高劳动生产率的有效手段；）合理的劳动分工是提高劳动生产率的有效手段；（（2）分工并不是越细越好（如分工带来本位主义，强调自我中）分工并不是越细越好（如分工带来本位主义，强调自我中 心；分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和心；分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和 创造性；分工加大部门之间的协调工作量等）创造性；分工加大部门之间的协调工作量等）（（3）未来的趋势是机构职能综合化未来的趋势是机构职能综合化 7、、适当设立委员会适当设立委员会 功能：功能：综合各种意见、协调各种职能、平衡多方利益、调动综合各种意见、协调各种职能、平衡多方利益、调动各方面积极性，防止权利过大。
各方面积极性，防止权利过大 局限：局限：耽误时间、容易产生折衷的决策、职责不清耽误时间、容易产生折衷的决策、职责不清 要审慎使用委员会工作形式，要严格选择委员会成员，适当要审慎使用委员会工作形式，要严格选择委员会成员，适当确定委员会规模，还要发挥委员会主席的作用，最后要考核确定委员会规模，还要发挥委员会主席的作用，最后要考核委员会的工作委员会的工作 第十一章第十一章 人力资源人力资源一、人力资源的概念：一、人力资源的概念：从社会学角度看，从社会学角度看，人力资源是一定时空范围内的人口总人力资源是一定时空范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和；体所具有的劳动能力的总和；从企业组织的角度看，从企业组织的角度看，人力资源是存在于企业内部及外人力资源是存在于企业内部及外部的与企业相关的人员等可提供潜在合作与服务及有部的与企业相关的人员等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力的总和利于企业预期经营活动的人力的总和一般说，一般说，人力资源是人类进行生产或提供服务的现在和人力资源是人类进行生产或提供服务的现在和潜在的活力、技能及知识的总称潜在的活力、技能及知识的总称二、人力资源的特点：二、人力资源的特点：（（1 1）主导性；（）主导性；（2 2）社会性；（）社会性；（3 3）主动性；）主动性；（（4 4）自控性；（）自控性；（5 5）成长性）成长性 。
三、人力资源管理的概念：三、人力资源管理的概念： 人力资源管理人力资源管理是通过不断地获得人力资源，把得到的人是通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体；保持和激励他们对本组织力整合到组织中而融为一体；保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性；控制他们的工作绩效并做相应的调整；的忠诚与积极性；控制他们的工作绩效并做相应的调整；尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现这样的活尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现这样的活动、职能、责任和过程简单地说，人力资源管理就是动、职能、责任和过程简单地说，人力资源管理就是管理者为了吸引和留住员工、确保他们取得高水平绩效，管理者为了吸引和留住员工、确保他们取得高水平绩效，为实现组织目标做出贡献所从事的一切活动为实现组织目标做出贡献所从事的一切活动四、四、人力资源管理的特点人力资源管理的特点：：（（1 1）人与事的配合；）人与事的配合； （（2 2）人与人的合作；）人与人的合作；（（3 3）人与组织的融合；（）人与组织的融合；（4 4）一切以人为本一切以人为本五、人力资源管理的基本功能：五、人力资源管理的基本功能：在进行岗位分析与评价的在进行岗位分析与评价的基础上基础上，对人力资源进行：，对人力资源进行： （（1 1）获取与选聘；（）获取与选聘；（2 2）配置与整合；）配置与整合； （（3 3）保持与激励；）保持与激励； （（4 4）调整与控制；（）调整与控制；（5 5）培训与开发。
培训与开发 六、人力资源管理的主要内容六、人力资源管理的主要内容 1、岗位分析与评价：、岗位分析与评价： （（1）岗位分析；）岗位分析； （（2）岗位规范制定；）岗位规范制定； （（3）岗位任职资格的评价；）岗位任职资格的评价； （（4）岗位相对价值的评价岗位相对价值的评价 2、人员选聘、人员选聘 （（1）招聘的原则（计划性、公正性、科学性）；）招聘的原则（计划性、公正性、科学性）； （（2）招聘的程序）招聘的程序 3、绩效考评、绩效考评 （（1）绩效评价的原则；）绩效评价的原则； （（2）绩效考评的内容；）绩效考评的内容； （（3）绩效考评的方式；）绩效考评的方式； （（4）绩效考评的方法绩效考评的方法 职位分析问卷是一种复杂的标准问卷，许多经理依靠它来进职位分析问卷是一种复杂的标准问卷，许多经理依靠它来进行岗位分析这种标准问卷包括行岗位分析这种标准问卷包括6个部分共个部分共194个项目 这这6 6个部分是：个部分是：信息来源信息来源————工人如何和从哪里获得完成工作所需要的信息；工人如何和从哪里获得完成工作所需要的信息；心理过程心理过程————工作过程中所需要的推理、决策、计划和信息工作过程中所需要的推理、决策、计划和信息 处理活动；处理活动；工作输出工作输出————需要完成的体力活动和使用的机器设备需要完成的体力活动和使用的机器设备与其他人的关系与其他人的关系————与同事之间的关系；与同事之间的关系；工作内容工作内容————工作的物理环境与社会环境；工作的物理环境与社会环境；其他工作特征其他工作特征————如工作节奏如工作节奏 招聘考核测评的内容：知识、技能、心理素质招聘考核测评的内容：知识、技能、心理素质招聘考核测评的方式：背景信息调查、推荐、书面测试、身体技招聘考核测评的方式：背景信息调查、推荐、书面测试、身体技能测试、操作测试、面谈能测试、操作测试、面谈 背景信息包括：背景信息包括：学历、学位、主修专业、辅修专业、大学类型、学历、学位、主修专业、辅修专业、大学类型、工作经验与年限、外语掌握程度、性别、年龄、籍贯、婚姻等。
工作经验与年限、外语掌握程度、性别、年龄、籍贯、婚姻等推荐：推荐：由前任主管或其他知识渊博人士签发推荐信（存在说好话由前任主管或其他知识渊博人士签发推荐信（存在说好话现象）书面测试：书面测试：包括能力（理解能力、表达能力、数学运算能力）测包括能力（理解能力、表达能力、数学运算能力）测试和个性（诚实、可信赖度）测试试和个性（诚实、可信赖度）测试身体技能测试：身体技能测试：如汽车工人接受机械灵巧度测试如汽车工人接受机械灵巧度测试操作测试：操作测试：如打字速度与精确度如打字速度与精确度面谈：面谈：包括结构性面谈（询问标准问题）和非结构性面谈一般包括结构性面谈（询问标准问题）和非结构性面谈一般来说，结构性面谈优于非结构性面谈，因为它可以提供更全面、来说，结构性面谈优于非结构性面谈，因为它可以提供更全面、更客观、更有针对性的录用信息，可以更好地排除考评人的主更客观、更有针对性的录用信息，可以更好地排除考评人的主观干扰注意防止同我效应观干扰注意防止同我效应——人们更倾向于招聘与自己相人们更倾向于招聘与自己相类似的人）类似的人） 外部选聘的好处与弊端外部选聘的好处与弊端：：优点优点是大量的应聘者使挑选的余地很大，有利于利用外来优势，是大量的应聘者使挑选的余地很大，有利于利用外来优势，打破传统定势，为组织带来新鲜空气（解决问题的新方法、打破传统定势，为组织带来新鲜空气（解决问题的新方法、新思路和新技术）；缓和内部矛盾，防止出现对立；人才现新思路和新技术）；缓和内部矛盾，防止出现对立；人才现成，可节省员工培训费用。
成，可节省员工培训费用缺点缺点是无法深入考察应聘者，具有不确定性；引进员工需要由是无法深入考察应聘者，具有不确定性；引进员工需要由于不熟悉组织规范等，需要的适应期长；引进成本高；内部于不熟悉组织规范等，需要的适应期长；引进成本高；内部职工得不到机会，积极性可能受到影响职工得不到机会，积极性可能受到影响内部选聘的好处与弊端内部选聘的好处与弊端：：优点优点是鼓舞士气，激励员工进取，减少外流，培养忠诚；对员是鼓舞士气，激励员工进取，减少外流，培养忠诚；对员工了解充分，可减少聘用的不确定性；员工了解组织，能及工了解充分，可减少聘用的不确定性；员工了解组织，能及时展开工作；使组织培训投资得到回报；选择费用低时展开工作；使组织培训投资得到回报；选择费用低缺点缺点是容易因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾激化；可是容易因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾激化；可能出现拔苗助长现象；可能造成近亲繁殖，产生不正当的庇能出现拔苗助长现象；可能造成近亲繁殖，产生不正当的庇护关系；选择余地较小，人才水平有限护关系；选择余地较小，人才水平有限 业绩评价可以分为特征评价、行为评价和结果评价三方面业绩评价可以分为特征评价、行为评价和结果评价三方面。
特征评价特征评价是管理者评估下属与工作业绩有关的个人特征，如逻是管理者评估下属与工作业绩有关的个人特征，如逻辑思维能力、沟通能力等特征评价具有三个缺陷：其一是辑思维能力、沟通能力等特征评价具有三个缺陷：其一是个人特征与工作业绩往往不具有必然联系；其二是特征评价个人特征与工作业绩往往不具有必然联系；其二是特征评价往往容易与个人歧视相联系；其三是个人特征的改变很难，往往容易与个人歧视相联系；其三是个人特征的改变很难，这使得评价的意义大打折扣因此，特征评价只有在管理者这使得评价的意义大打折扣因此，特征评价只有在管理者可以证明特征评价是正确的，而且是工作业绩的重要指示器可以证明特征评价是正确的，而且是工作业绩的重要指示器时，管理者才能够使用它们时，管理者才能够使用它们行为评价行为评价是管理者评估员工如何完成工作，判断他们在做什么是管理者评估员工如何完成工作，判断他们在做什么？行为评价具有向员工提供关于他们做地怎样和如何提高业？行为评价具有向员工提供关于他们做地怎样和如何提高业绩的清楚信息的优点，而且对于员工来说，行为比特征更容绩的清楚信息的优点，而且对于员工来说，行为比特征更容易改变，所以行为评价的意义要明显得多。
易改变，所以行为评价的意义要明显得多结果评价结果评价一般用于员工如何完成工作任务并不像工作结果那样一般用于员工如何完成工作任务并不像工作结果那样重要的情况下采用重要的情况下采用 4、薪酬设计（薪酬水平与薪酬结构的设计）、薪酬设计（薪酬水平与薪酬结构的设计）薪酬水平薪酬水平是指一个组织的报酬激励，与同行业类似员工的其他组是指一个组织的报酬激励，与同行业类似员工的其他组织相比较的相对位置如：相对较高的工资、平均工资、相对织相比较的相对位置如：相对较高的工资、平均工资、相对较低的工资一般高工资能够招聘和保留优秀员工，但高工资较低的工资一般高工资能够招聘和保留优秀员工，但高工资增加成本，它将使企业无法实施低成本战略而低工资给组织增加成本，它将使企业无法实施低成本战略而低工资给组织带来成本优势，但可能降低组织招聘、录用优秀员工，以及激带来成本优势，但可能降低组织招聘、录用优秀员工，以及激励员工创造高的业绩在一个依靠优质产品和卓越服务获得竞励员工创造高的业绩在一个依靠优质产品和卓越服务获得竞争优势的组织里，高报酬可能是划算的附加成本争优势的组织里，高报酬可能是划算的附加成本薪酬结构薪酬结构是指组织内部不同部门、不同岗位，根据其对组织及其是指组织内部不同部门、不同岗位，根据其对组织及其目标的相对重要性、所需技能水平等重要特征，对工作人员给目标的相对重要性、所需技能水平等重要特征，对工作人员给予的不同报酬范围。
从事同样类型工作的工作人员的个人报酬，予的不同报酬范围从事同样类型工作的工作人员的个人报酬，由业绩、资历和技能水平等因素决定由业绩、资历和技能水平等因素决定 薪酬管理的主要原则薪酬管理的主要原则 1）） 战略导向原则：薪酬设计应体现组织战略发展的要求；战略导向原则：薪酬设计应体现组织战略发展的要求； 2）） 经济性原则：薪酬设计应考虑组织自身的特点和支付能力；经济性原则：薪酬设计应考虑组织自身的特点和支付能力； 3）） 体现员工价值原则：使员工发展与企业发展充分协调起来；体现员工价值原则：使员工发展与企业发展充分协调起来； 4）） 激励作用原则：使薪酬支付获得最大的激励效果；激励作用原则：使薪酬支付获得最大的激励效果； 5）相对公平原则：应给员工以公平感：横向公平与纵向公平；）相对公平原则：应给员工以公平感：横向公平与纵向公平； 6）外部竞争性原则：保持组织薪酬水平在市场上具有竞争力外部竞争性原则：保持组织薪酬水平在市场上具有竞争力5、人员激励：、人员激励： （（1）物质激励（工资、奖金、福利）；）物质激励（工资、奖金、福利）； （（2）精神激励（目标、荣誉、培训、晋升、参与、环境）。
精神激励（目标、荣誉、培训、晋升、参与、环境）6、人员开发与培训：、人员开发与培训： （（1）培训的内容（思想、文化知识、技能、管理知识、法规））培训的内容（思想、文化知识、技能、管理知识、法规） （（2）培训的特点（不脱产、针对性强、形式多样）；）培训的特点（不脱产、针对性强、形式多样）； （（3）培训方式（四种划分方法）；）培训方式（四种划分方法）； （（4）培训效果分析（）培训效果分析（V VA A=T=T N N d dt t D-N D-N C C）） 七、人力资源战略及规划七、人力资源战略及规划1、人力资源战略的概念：、人力资源战略的概念： 人力资源战略人力资源战略是管理者设计人力资源管理系统的组成部分，是管理者设计人力资源管理系统的组成部分，使它们相互之间、与组织结构的其他要素之间，以及与组使它们相互之间、与组织结构的其他要素之间，以及与组织战略和目标之间保持一致的过程其目标是建立一个人织战略和目标之间保持一致的过程其目标是建立一个人力资源系统，增强力资源系统，增强构成组织竞争优势的四个要素构成组织竞争优势的四个要素————效率、效率、质量、创新能力质量、创新能力和和对顾客的响应的能力对顾客的响应的能力。
2、人力资源战略实施的六步骤：、人力资源战略实施的六步骤： （（1）企业战略决策分析；）企业战略决策分析； （（2）企业经营环境分析；）企业经营环境分析； （（3）企业现有人力资源状况分析；）企业现有人力资源状况分析； （（4）人力资源供求平衡分析；）人力资源供求平衡分析； （（5）人力资源开发的总体计划及各业务计划；）人力资源开发的总体计划及各业务计划； （（6）人力资源开发计划的实施与调整人力资源开发计划的实施与调整 3、人力资源供求预测：、人力资源供求预测： （（1）总量与分量需求预测；）总量与分量需求预测； （（2）总量与分量供应预测（马尔可夫模型）总量与分量供应预测（马尔可夫模型P186）4、、人力资源规划人力资源规划：是管理者预测现在和未来的人才需求，并：是管理者预测现在和未来的人才需求，并通过相应的计划制定和实施使得人才供求协调平衡的过程通过相应的计划制定和实施使得人才供求协调平衡的过程其主要任务包括：确定人才需求、分析组织变革的可能性、其主要任务包括：确定人才需求、分析组织变革的可能性、分析现有人员状况、分析市场人才供应状况、平衡企业人分析现有人员状况、分析市场人才供应状况、平衡企业人才的需求与供应。
其目标是实现人力供求平衡、总体规划才的需求与供应其目标是实现人力供求平衡、总体规划与具体规划的平衡、具体计划之间的平衡与具体规划的平衡、具体计划之间的平衡 第十二章第十二章 组织变革组织变革一、变革理论：一、变革理论：1、、组织的动态平衡理论组织的动态平衡理论：： 组织是组织是稳定性与持续性稳定性与持续性、、适应性与革新性适应性与革新性的动态平衡的动态平衡 足够的稳定性以利于达到既定的目标；足够的稳定性以利于达到既定的目标； 足够的持续性以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革；足够的持续性以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革； 足够适应性以对外部的机会和要求做出及时的反应；足够适应性以对外部的机会和要求做出及时的反应； 足够的革新性使组织在适当的条件下具有主动性足够的革新性使组织在适当的条件下具有主动性2、组织变革的动力：、组织变革的动力： 来自组织外部来自组织外部：技术、经济、法律、政策、政治、文化、社会：技术、经济、法律、政策、政治、文化、社会 心理；具体任务环境心理；具体任务环境。
来自组织内部来自组织内部：组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观：组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观 念、结构系统、管理者、人际关系念、结构系统、管理者、人际关系3、组织变革的阻力（如何克服、组织变革的阻力（如何克服P197）：）： 来自于个人来自于个人：传统惯性、失落感、风险感、失败感、利益调整：传统惯性、失落感、风险感、失败感、利益调整 ；； 来自群体来自群体：组织惯性、资源局限、组织协议组织惯性、资源局限、组织协议 4、组织变革的过程：、组织变革的过程：（（1）赖温提出三步骤：解冻）赖温提出三步骤：解冻——转变转变——再冻结再冻结（（2）卡斯特提出六步骤：）卡斯特提出六步骤： 研究环境研究环境——发现问题发现问题—— 辨明问题辨明问题—— 探讨解决问题的探讨解决问题的方法方法——选择改革方案及行动方案加以实行选择改革方案及行动方案加以实行——反馈与评价反馈与评价（（3）夏恩提出适应循环的六步骤：）夏恩提出适应循环的六步骤： 洞察环境变化洞察环境变化——提供新变化的确切信息提供新变化的确切信息——根据信息进行根据信息进行组织变革组织变革——控制变革过程以减少副作用控制变革过程以减少副作用——输出变革成果输出变革成果 ——反馈与评价反馈与评价（（4）有些管理学家提出关于计划性发展与变革过程的七步骤：）有些管理学家提出关于计划性发展与变革过程的七步骤： 寻找变革要求寻找变革要求————对问题的识别与辨认对问题的识别与辨认————确定变革目标确定变革目标————识别限制条件识别限制条件————变革方案的准备与选择变革方案的准备与选择————实施变革方实施变革方案案 —— ——反馈与评价反馈与评价 一般地，一般地，组织变革经历的阶段为：组织变革经历的阶段为： （（1 1）发现来自内部和外部的变革要求与压力；）发现来自内部和外部的变革要求与压力； （（2 2）对问题的察觉与识别；）对问题的察觉与识别； （（3 3）确定变革目标；）确定变革目标； （（4 4）分析变革的限制条件；）分析变革的限制条件； （（5 5）设计变革方案并进行择优；）设计变革方案并进行择优； （（6 6）实施变革方案；）实施变革方案； （（7 7）对变革效果进行评价、反馈并调整。
对变革效果进行评价、反馈并调整 二、组织变革的实施二、组织变革的实施1、组织变革的目标、组织变革的目标——提高组织的有效性提高组织的有效性几种组织变革的目标模式：几种组织变革的目标模式：（（1）巴斯的模式）巴斯的模式——以提高组织价值为目标以提高组织价值为目标 （（2）本尼斯的模式）本尼斯的模式——以提高组织能力为目标以提高组织能力为目标 （（3）贝克哈特的模式）贝克哈特的模式——以加强组织整合效应为目标以加强组织整合效应为目标 2、组织诊断：、组织诊断：诊断内容：（诊断内容：（1）何时变革？（）何时变革？（2）变革什么？（）变革什么？（3）如何变革？）如何变革？诊断手段：（诊断手段：（1）民意测验；）民意测验； （（2）审视职位说明书；）审视职位说明书； （（3）审视职位框图，）审视职位框图， （（4）反思组织手册反思组织手册诊断程序：（诊断程序：（1）明确诊断的职责；（）明确诊断的职责；（2）收集所需资料；）收集所需资料； （（3）寻找变革的对象；（）寻找变革的对象；（4）拟订变革方案；）拟订变革方案； （（5）变革方案的确定和改进。
变革方案的确定和改进 组织诊断的重点组织诊断的重点：那些对组织效益和组织目标的实现具有重要：那些对组织效益和组织目标的实现具有重要影响的因素，包括：影响的因素，包括： （（ 1）组织目标；）组织目标； （（2）领导模式；）领导模式； （（3）） 组织结构；组织结构； （（4）权力关系；）权力关系； （（5）权力委任；）权力委任； （（6）） 集权与分权；集权与分权； （（7）委员会的采用；）委员会的采用； （（8）控制的有效性等控制的有效性等3、、组织变革的内容组织变革的内容：： （（1）以任务为变革重点；）以任务为变革重点； （（2）以组织结构变革为重点）以组织结构变革为重点 （（3）以人员为变革重点；）以人员为变革重点； （（4）以技术为变革重点）以技术为变革重点4 4、组织变革的趋势：、组织变革的趋势： 扁平化：减少中间层次，增大管理幅度，促进信息沟通扁平化：减少中间层次，增大管理幅度，促进信息沟通 小型化：通过分权将大型组织分解成独立经营的小的单位小型化：通过分权将大型组织分解成独立经营的小的单位 弹性化：多元化战略，提高活力，增强反应速度和适变性弹性化：多元化战略，提高活力，增强反应速度和适变性 虚拟化：经营理念上要突破组织边界，充分利用社会资源虚拟化：经营理念上要突破组织边界，充分利用社会资源 网络化：利用计算机信息技术，建立全球信息网络网络化：利用计算机信息技术，建立全球信息网络 5 5、、成功变革的条件和误区成功变革的条件和误区：：（（1 1）条件：营造有利于变革的氛围）条件：营造有利于变革的氛围 让组织成员感到生存竞争的压力；让组织成员感到生存竞争的压力； 让员工参与变革方案的设计；让员工参与变革方案的设计； 引进新的思想；引进新的思想； 变革应有局部试验过程；变革应有局部试验过程； 领导者在变革中的带头作用。
领导者在变革中的带头作用2 2）误区：变革无明确目标；）误区：变革无明确目标； 变革未明确要解决的问题；变革未明确要解决的问题； 变革方案的过分理想化，变革方案的过分理想化， 脱离实际条件脱离实际条件 三、组织发展三、组织发展1、组织发展的概念：通过长期的努力来改进和更新组织的过程组织发展的概念：通过长期的努力来改进和更新组织的过程2、组织发展的特点：、组织发展的特点： （（1）组织发展是众多因素相互作用的过程；）组织发展是众多因素相互作用的过程； （（2）组织发展过程是伴随着有计划的再教育手段的实施过程；）组织发展过程是伴随着有计划的再教育手段的实施过程； （（3）组织发展是一个动态过程；）组织发展是一个动态过程； （（4）组织发展的重要任务是开发组织成员的潜力和学习技能；）组织发展的重要任务是开发组织成员的潜力和学习技能； （（5）组织发展具有阶段性组织发展具有阶段性3、组织病症：、组织病症： 组织规模扩大但事业没有扩大；组织目标相互冲突；组织资组织规模扩大但事业没有扩大；组织目标相互冲突；组织资源配置不合理；组织缺乏民主；组织经营管理能力低下；组源配置不合理；组织缺乏民主；组织经营管理能力低下；组织缺乏凝聚力，人心涣散；组织绩效低下。
织缺乏凝聚力，人心涣散；组织绩效低下 4、、组织发展的趋势（联系组织变革的趋势）组织发展的趋势（联系组织变革的趋势）：： 为了适应未来组织所面临的环境特点（变化幅度与频率增加；为了适应未来组织所面临的环境特点（变化幅度与频率增加；工作方式的彻底转变；革命性的技术变革；对人性的新关注；工作方式的彻底转变；革命性的技术变革；对人性的新关注；终身学习要求），未来组织应具备以下特点：终身学习要求），未来组织应具备以下特点： （（1 1）组织运行柔性化；）组织运行柔性化； （（2 2）组织协作团队化；）组织协作团队化； （（3 3）组织管理人本化；）组织管理人本化； （（4 4）组织成员学习化组织成员学习化7467454215218758 第十三章第十三章 领导理论领导理论一、领导的概念：一、领导的概念：领导领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下，为实现目标而努力的过程就是指挥、带领、引导和鼓励部下，为实现目标而努力的过程包括领导者、被领导者和环境三要素领导的实质就是领导者对包括领导者、被领导者和环境三要素领导的实质就是领导者对被领导者施加影响力，其依赖于被领导者的追随和服从。
领导的被领导者施加影响力，其依赖于被领导者的追随和服从领导的作用主要体现在：协调作用、指挥作用和激励作用三方面作用主要体现在：协调作用、指挥作用和激励作用三方面领导者领导者是担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负是担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负领导者和管理者双重角色领导者和管理者双重角色领导者与管理者领导者与管理者的区别：的区别： 1）范围：一般说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些范围：一般说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些 2）作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在）作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面 3）层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段从整个）层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。
备人员，并对各个过程结果进行监督检查 二、领导的影响力：二、领导的影响力： 领导影响力领导影响力是领导者影响和改变组织成员的心理和行为的能力是领导者影响和改变组织成员的心理和行为的能力包括由传统因素、职位因素和资历因素决定的权力性影响力包括由传统因素、职位因素和资历因素决定的权力性影响力（一般占（一般占60%）和由品德因素、才能因素、知识因素、情感因）和由品德因素、才能因素、知识因素、情感因素和作风因素决定的非权力性影响力（一般占素和作风因素决定的非权力性影响力（一般占40%）前者依）前者依靠职位获得，而后者依靠自身努力来创造靠职位获得，而后者依靠自身努力来创造三、领导作风：三、领导作风： 领导作风领导作风是指领导者所选择的影响其他人的特定方式，体现在是指领导者所选择的影响其他人的特定方式，体现在计划、组织、控制的一系列管理方法中计划、组织、控制的一系列管理方法中 领导作风会因个人而不同，也因文化而不同领导作风会因个人而不同，也因文化而不同 日本的组织是集体主义取向的；欧洲组织是人文精神取向的，日本的组织是集体主义取向的；欧洲组织是人文精神取向的，而美国组织是利益取向的，这直接导致不国度的组织的领导作而美国组织是利益取向的，这直接导致不国度的组织的领导作风的不同。
风的不同 授权授权：： 授权体现领导作风，如何授权体现领导艺术，授权是授权体现领导作风，如何授权体现领导艺术，授权是现代管理的要素通过授权可以提高管理者完成工作的能力；现代管理的要素通过授权可以提高管理者完成工作的能力；提高员工的参与度、积极性和忠诚；也可以减少日常监督的时提高员工的参与度、积极性和忠诚；也可以减少日常监督的时间和成本间和成本授权应遵循重要原则、明责原则、适度原则以及不授权应遵循重要原则、明责原则、适度原则以及不可越级授权的原则可越级授权的原则 四、领导理论：四、领导理论：1、品质理论（、品质理论（20世纪世纪60年代以前）年代以前）领导品质理论领导品质理论认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关领导者的个人特质是决定领导效能的或个性特征密切相关领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素一般说，关键因素一般说，领导者应具备的品质为：领导者应具备的品质为：自信心、责任自信心、责任感、信赖感、决策能力、自律与自控、智力与品德过人、首感、信赖感、决策能力、自律与自控、智力与品德过人、首创精神、合作精神、自我实现程度、组织能力、关心与尊重创精神、合作精神、自我实现程度、组织能力、关心与尊重他人等。
他人等 现代领导品质理论的代表人物主要有：现代领导品质理论的代表人物主要有：斯托斯托格（格（R.M.R.M.StogdillStogdill））的五种身体特征（精力、外貌、身高的五种身体特征（精力、外貌、身高等）、四种智能特征和十六种个性特征（适应性、进取性、等）、四种智能特征和十六种个性特征（适应性、进取性、决断力等）、六种与工作有关的特征（职业成就、创造性等）决断力等）、六种与工作有关的特征（职业成就、创造性等）九种社会特征（合作性、人际关系等）九种社会特征（合作性、人际关系等）吉沙利（吉沙利（W.W.JeasrichJeasrich) )的八种个性品质（才智、首创精神、督察的八种个性品质（才智、首创精神、督察能力、自信心、人际关系、决断能力、性别、成熟度）和五能力、自信心、人际关系、决断能力、性别、成熟度）和五种激励品质（冒险精神、不慕财富、权力欲、自我实现等）种激励品质（冒险精神、不慕财富、权力欲、自我实现等）研究者总结的成功者应具备的四种品质：研究者总结的成功者应具备的四种品质： 智力、成熟、自我实现、关心和尊重他人智力、成熟、自我实现、关心和尊重他人 与有效领导相关的品质和个性特征与有效领导相关的品质和个性特征智慧智慧 帮助管理者理解复杂的问题和解决问题帮助管理者理解复杂的问题和解决问题学识和专业知识学识和专业知识 帮助管理者制定好的决策和发现提高效率及业绩的办法帮助管理者制定好的决策和发现提高效率及业绩的办法 统治能力统治能力 帮助管理者影响他们的下属帮助管理者影响他们的下属自信自信 当面临障碍和困难的时候，使管理者有效地影响下属当面临障碍和困难的时候，使管理者有效地影响下属 和坚持不懈和坚持不懈精力旺盛精力旺盛 帮助管理者处理他们所面临的许多要求帮助管理者处理他们所面临的许多要求承受压力的能力承受压力的能力 帮助管理者处理不确定的事情，制定有难度的决策帮助管理者处理不确定的事情，制定有难度的决策正直和诚实正直和诚实 帮助管理者行为合乎伦理，获得下属的信赖和信心帮助管理者行为合乎伦理，获得下属的信赖和信心成熟成熟 帮助管理者避免自私的行为，控制他们的感情，帮助管理者避免自私的行为，控制他们的感情， 能容忍下属犯错误能容忍下属犯错误 2、行为理论（领导风格理论）、行为理论（领导风格理论）————领导者工作作风与工作行为。
领导者工作作风与工作行为 领导行为理论领导行为理论认为领导工作效能的高低与领导的行为倾向（是倾认为领导工作效能的高低与领导的行为倾向（是倾向于以工作为中心，还是倾向于以人为中心）和作风倾向（是向于以工作为中心，还是倾向于以人为中心）和作风倾向（是倾向于民主，还是倾向于专制）密切相关，而且，针对不同的倾向于民主，还是倾向于专制）密切相关，而且，针对不同的情景因素，需要采取不同的领导倾向和作风倾向情景因素，需要采取不同的领导倾向和作风倾向两种重要的领导行为：两种重要的领导行为： （（1）关怀行为（关心人）：）关怀行为（关心人）： 是领导者向他们的下属表示信任、尊重和关心的一种行为方式是领导者向他们的下属表示信任、尊重和关心的一种行为方式 （（2）创制行为（关心事）：）创制行为（关心事）： 是领导者采取特定步骤以确保工作人有做、下属接受工作、组是领导者采取特定步骤以确保工作人有做、下属接受工作、组织有效性的一种行为方式织有效性的一种行为方式 勒温的领导风格模式（基于权利运用的领导风格分类）：勒温的领导风格模式（基于权利运用的领导风格分类）：专制式专制式——领导独自决策，然后命令下属执行。
领导独自决策，然后命令下属执行民主式民主式——领导在决策之前主动听取解数意见，或者吸纳下级领导在决策之前主动听取解数意见，或者吸纳下级 人员参与决策的制定人员参与决策的制定放任式放任式——领导极少运用权力影响下属，而给下属以高度的独领导极少运用权力影响下属，而给下属以高度的独 立性，以至于达到放任自流和行为根本不受约束立性，以至于达到放任自流和行为根本不受约束 的程度 勒温根据实验得出的结论是：勒温根据实验得出的结论是：•放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标；放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标；•专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感；专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感；•民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性间关系融洽，工作积极主动，富有创造性 利克特的四种领导方式（基于权利运用的领导风格分类）利克特的四种领导方式（基于权利运用的领导风格分类） ：：利克特根据领导者在运用自身权力过程中所表现出来的专制独利克特根据领导者在运用自身权力过程中所表现出来的专制独裁的程度高低，以及民主参与程度的强弱，把领导方式划分裁的程度高低，以及民主参与程度的强弱，把领导方式划分为四类：为四类：专制独裁型专制独裁型——决策仅限于最高层，对下属很少信任，激励也决策仅限于最高层，对下属很少信任，激励也主要采用惩罚方法，沟通采用自上而下的方式。
主要采用惩罚方法，沟通采用自上而下的方式温和独裁型温和独裁型——领导对下属有一定的信任，采用奖赏和惩罚并领导对下属有一定的信任，采用奖赏和惩罚并用的激励方式，有一定程度的自下而上的沟通，也向下属授用的激励方式，有一定程度的自下而上的沟通，也向下属授予一定的决策权，但自己仍然牢牢掌握控制权予一定的决策权，但自己仍然牢牢掌握控制权协商型协商型——领导对下属抱有相当大的信任，主要采用奖赏的激领导对下属抱有相当大的信任，主要采用奖赏的激励方式，沟通是双向的，在制定总体决策的同时，允许下属励方式，沟通是双向的，在制定总体决策的同时，允许下属部门对具体问题作出决策，并在某些情况下进行协商部门对具体问题作出决策，并在某些情况下进行协商参与型参与型——领导对下属在一切事务上都抱有充分的信任与责任，领导对下属在一切事务上都抱有充分的信任与责任，积极采纳下属的意见，更多地采取上下级之间、以及同级之积极采纳下属的意见，更多地采取上下级之间、以及同级之间的沟通，鼓励各级组织作出决策间的沟通，鼓励各级组织作出决策 坦南鲍姆和施米特的坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体模型领导行为连续统一体模型他们认为，领导方式并不仅仅是领导行为理论中通常描述的有限他们认为，领导方式并不仅仅是领导行为理论中通常描述的有限的几种或几十种方式，实际上领导行为的变化应是一连续变化的几种或几十种方式，实际上领导行为的变化应是一连续变化的过程，因此提出领导行为连续统一体理论。
该理论描述了从的过程，因此提出领导行为连续统一体理论该理论描述了从以主要领导人员为中心到以下属为中心的一系列领导方式的转以主要领导人员为中心到以下属为中心的一系列领导方式的转化过程，这些方式应因领导者授予下属权力大小的差异而发生化过程，这些方式应因领导者授予下属权力大小的差异而发生连续性的变化连续性的变化 以上级为中心的领导行为以上级为中心的领导行为 以下属为中心的领导行为以下属为中心的领导行为 经理权力的运用经理权力的运用 下属的自由领域下属的自由领域 经理作出决策，经理作出决策， 经理允许下属在规定经理允许下属在规定 并宣布执行并宣布执行 界限内行使决策权界限内行使决策权 –他们认为有连续变化的领导风格中有７种有代表性他们认为有连续变化的领导风格中有７种有代表性的领导风格：的领导风格：–1)经理做出并宣布决策；经理做出并宣布决策；–2)经理做出并推销决策；经理做出并推销决策；–3)经经理理做做出出决决策策，，但但允允许许下下属属提提出出疑疑问问，，并并予予以解释和回答；以解释和回答；–4)经理做出初步的决策，交下属讨论修改；经理做出初步的决策，交下属讨论修改；–5)经经理理提提出出待待决决策策的的问问题题，，征征求求意意见见，，然然后后做做出决策；出决策；–6)经理规定决策的界限，让团体做决策；经理规定决策的界限，让团体做决策；–7)经理允许下属在规定的界限内行使决策权。
经理允许下属在规定的界限内行使决策权 双双中心论（基于态度和行为倾向的领导风格分类）：中心论（基于态度和行为倾向的领导风格分类）：以任务为中心的领导风格以任务为中心的领导风格——工作任务第一，不太关心人际关工作任务第一，不太关心人际关系，在权力的应用上以职位权力为基础，通常有较高的工作系，在权力的应用上以职位权力为基础，通常有较高的工作效率，但组织成员的满意程度较低效率，但组织成员的满意程度较低以人员为中心的领导风格以人员为中心的领导风格——领导把主要精力放在下属身上，领导把主要精力放在下属身上，关注组织成员的人际关系，以及员工的个人成长和发展在关注组织成员的人际关系，以及员工的个人成长和发展在权力应用上以感召力和专家权力为基础，能够提高组织成员权力应用上以感召力和专家权力为基础，能够提高组织成员的满意程度，并加强团结，但工作效率与领导的关心并不总的满意程度，并加强团结，但工作效率与领导的关心并不总是成正比是成正比 美国管理学家罗伯特美国管理学家罗伯特·布莱克和简布莱克和简·穆顿的管理方格论（基于态度穆顿的管理方格论（基于态度和行为倾向的领导风格分类）和行为倾向的领导风格分类） ：：1-1：贫乏型：贫乏型——对员工漠不关心，对工作也是以最小的努力应对员工漠不关心，对工作也是以最小的努力应付了事。
以最少的努力完成必须的工作，以维持组织成员的身付了事以最少的努力完成必须的工作，以维持组织成员的身份9-1：任务型：任务型——领导注意力集中在完成任务上，不关心人的因领导注意力集中在完成任务上，不关心人的因素，忽视员工士气和能力的发展由于工作条件的安排达到高素，忽视员工士气和能力的发展由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度5-5：中间型：中间型——对人的关心和对任务的关心能够保持平衡，追对人的关心和对任务的关心能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气通过保持必须完成的工作和求正常的效率和令人满意的士气通过保持必须完成的工作和维护令人满意的士气之间的平衡，尽可能实现组织的绩效维护令人满意的士气之间的平衡，尽可能实现组织的绩效1-9：乡村俱乐部型：乡村俱乐部型——对员工关怀备至，创造一种舒适、友好对员工关怀备至，创造一种舒适、友好的组织氛围和工作基调，但对任务效率和规章制度、指挥监督的组织氛围和工作基调，但对任务效率和规章制度、指挥监督的职能则很少关心的职能则很少关心9-9：团队型：团队型——对员工、对任务都极为关心，努力使员工个人对员工、对任务都极为关心，努力使员工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。
工作的完成来自于员的需要和组织的目标最有效地结合起来工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系而形成了相互以来，工的奉献，由于组织目标的共同利益关系而形成了相互以来，创造了信任和尊重的关系创造了信任和尊重的关系 3、权变理论、权变理论————领导者风格对情景的适应性领导者风格对情景的适应性 基本观点：基本观点： 领导的有效性取决于领导的有效性取决于““协调协调””（领导行为与环境的协调、领导（领导行为与环境的协调、领导行为与被领导者需求的协调行为与被领导者需求的协调没有最好的领导模式，只有最合没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这是权变管理原则在领导工作中的体现适的领导模式，这是权变管理原则在领导工作中的体现 基本思想：基本思想： S=S=f f（（L L，，F F，，E E），），S S为领导行为，为领导行为，L L为领导者特征，为领导者特征，F F为被领导为被领导者特征者特征 ，，E E为环境特征为环境特征 弗雷德弗雷德‧ ‧菲德勒的权变模型菲德勒的权变模型：： 关系导向型领导者关系导向型领导者————看重和他们下属搞好关系，被下属喜爱。
看重和他们下属搞好关系，被下属喜爱 任务导向型领导者任务导向型领导者————注重使下属高水平地工作，看重任务的注重使下属高水平地工作，看重任务的完成情况，并确信任务已完成完成情况，并确信任务已完成 上述两种领导方式的效能如何取决于领导所处的情景因素一上述两种领导方式的效能如何取决于领导所处的情景因素一般处于有利或不利情景因素下，更适合任务导向型领导方式，般处于有利或不利情景因素下，更适合任务导向型领导方式，而处于中等水平的情景因素下，更适应关系导向型领导方式而处于中等水平的情景因素下，更适应关系导向型领导方式 指导语：想一下与你一起工作的人，他指导语：想一下与你一起工作的人，他/ /她使你工作的效果最差，他她使你工作的效果最差，他/ /她可能是现在她可能是现在和你一起工作的人，也可能是过去你认识的人他和你一起工作的人，也可能是过去你认识的人他/ /她可能不是你最喜欢的人，她可能不是你最喜欢的人，但是要是你和他一起工作，你完成任务会有困难，描述一下这个人但是要是你和他一起工作，你完成任务会有困难，描述一下这个人愉快愉快 8 1 8 1不愉快不愉快友好友好 不友好不友好反对反对 接受接受帮助别人帮助别人 打击别人打击别人没有激情没有激情 有激情有激情疏远别人疏远别人 亲近别人亲近别人冷淡冷淡 热情热情合作合作 不合作不合作支持支持 敌对敌对无聊无聊 有趣有趣好争论好争论 和睦和睦果断果断 犹豫犹豫有效率有效率 无效率无效率阴郁阴郁 快乐快乐开放开放 防御防御 记分：对所有项目的反映的平均分。
高记分：对所有项目的反映的平均分高LPCLPC的领导者具有的高平均分（在的领导者具有的高平均分（在4.1-4.1-5.75.7之间），低之间），低LPCLPC的领导者有低平均分（在的领导者有低平均分（在1.2-2.21.2-2.2之间）之间） 图：菲德勒最不希望合作者评价量表：领导风格的度量图：菲德勒最不希望合作者评价量表：领导风格的度量 领导者领导者LPC 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 -0.20 -0.40 -0.60 -0.80 -1.00情景特征：有利情景特征：有利 有利有利 有利有利 中等中等 中等中等 中等中等 不利不利 不利不利人际关系：人际关系： 好好 好好 好好 好好 差差 差差 差差 差差任务结构：明确任务结构：明确 明确明确 不明确不明确 不明确不明确 明确明确 明确明确 不明确不明确 不明确不明确领导权威：领导权威： 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 豪斯的路径豪斯的路径-目标理论目标理论 其基本思想是管理者激励员工应该采取的措施取决于下属的品质其基本思想是管理者激励员工应该采取的措施取决于下属的品质和他们所做的工作。
主要有三点提示：和他们所做的工作主要有三点提示：（（1）找出员工想从他们的职业和组织中得到什么结果（如满意）找出员工想从他们的职业和组织中得到什么结果（如满意的报酬、稳定的工作、合理的工作时间和有趣充满挑战的工作的报酬、稳定的工作、合理的工作时间和有趣充满挑战的工作安排等）安排等）2）用员工期待的结果，奖励那些做出优异的业绩和实现目标）用员工期待的结果，奖励那些做出优异的业绩和实现目标的员工3 3）向下属明确实现目标的路径，排除妨碍优异业绩的任何障）向下属明确实现目标的路径，排除妨碍优异业绩的任何障碍，对下属的能力表示有信心碍，对下属的能力表示有信心 在路径在路径-目标理论下，领导者可以用以下四种行为激励下属：目标理论下，领导者可以用以下四种行为激励下属：（（1）指导性行为与创制相似，包括设计目标、布置工作、使）指导性行为与创制相似，包括设计目标、布置工作、使 下属知道如何完成任务和采取具体的措施提高业绩；下属知道如何完成任务和采取具体的措施提高业绩；（（2）支持性行为与关怀相似，包括对下属利益的关心等；）支持性行为与关怀相似，包括对下属利益的关心等；（（3）参与性行为。
给下属发言权和决策权；）参与性行为给下属发言权和决策权；（（4）成就导向性行为通过设计挑战性目标，并期望它们能被）成就导向性行为通过设计挑战性目标，并期望它们能被 实现，相信下属的能力等实现，相信下属的能力等 领导替代模型领导替代模型领导替代模型认为当有现成的领导的替代品（领导的替代品是领导替代模型认为当有现成的领导的替代品（领导的替代品是替代领导的影响和使领导可有可无的东西）时，领导可以是替代领导的影响和使领导可有可无的东西）时，领导可以是不需要的组织成员有时在没有管理者施加影响的情况下，不需要的组织成员有时在没有管理者施加影响的情况下，更能有优异的表现更能有优异的表现 领导的替代物能提高组织的效率和效益，由于他们使管理者领导的替代物能提高组织的效率和效益，由于他们使管理者拥有了一些宝贵的自由时间，使管理者能集中他们的努力，拥有了一些宝贵的自由时间，使管理者能集中他们的努力，发现提高组织效益的新路子发现提高组织效益的新路子 科曼首先提出，后经赫西、布兰查德发展的领导生命周期模型：科曼首先提出，后经赫西、布兰查德发展的领导生命周期模型：领导方式应与下级的成熟度相适应，包括工作成熟度和心理成领导方式应与下级的成熟度相适应，包括工作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度取决于其知识和能力，工作成熟度高的个熟度工作成熟度取决于其知识和能力，工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成自己的工作，而不愿他体拥有足够的知识、能力和经验完成自己的工作，而不愿他人的协助或指导心理成熟度体现一个人做事的动机和意愿，人的协助或指导心理成熟度体现一个人做事的动机和意愿，心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们主要依靠心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们主要依靠内在动机内在动机随着下属成熟度由低向高的变化，领导方式应分别采取命令式随着下属成熟度由低向高的变化，领导方式应分别采取命令式（高工作、低关系）、说服式（高工作，高关系）、参与式（高工作、低关系）、说服式（高工作，高关系）、参与式（低工作、高关系）、授权式（低工作、低关系）即当下（低工作、高关系）、授权式（低工作、低关系）即当下属成熟度不断提高时，领导不但可以逐步减少对活动的控制，属成熟度不断提高时，领导不但可以逐步减少对活动的控制，还可以逐步减少关系活动这种推移变化就形成了领导方式还可以逐步减少关系活动这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期的寿命周期 上述几种权变领导模式是相互补充的上述几种权变领导模式是相互补充的。
•菲德勒的模型探讨了管理者的领导作风如何适应领导者菲德勒的模型探讨了管理者的领导作风如何适应领导者所追求的能产生最大效果的领导处境；所追求的能产生最大效果的领导处境；•豪斯的路径豪斯的路径-目标理论集中探讨了管理者如何激励部下，目标理论集中探讨了管理者如何激励部下，表述了管理者为了得到高度激励的工作力的几种行为表述了管理者为了得到高度激励的工作力的几种行为•领导替代模型使管理者注意他们不必对下属施加影响的领导替代模型使管理者注意他们不必对下属施加影响的事实，这样可以使管理者有时间做其他重要的事情事实，这样可以使管理者有时间做其他重要的事情•领导生命周期理论探讨了领导方式应如何随着下属成熟领导生命周期理论探讨了领导方式应如何随着下属成熟度的变化而相应改变度的变化而相应改变 五、五、领导班子结构领导班子结构 1 1、年龄结构、年龄结构 （老中青）（老中青） 2、知识结构（工作能力与知识水平，各种学历层次）、知识结构（工作能力与知识水平，各种学历层次） 3、能力结构（运用知识、能力结构（运用知识——再现型、发现知识再现型、发现知识—— 发现型、创造知识的能力发现型、创造知识的能力——创造型）创造型） 4、专业结构（复合型，各种专业人士）、专业结构（复合型，各种专业人士） 5、素质结构（各有所长，互相补充，互相支持）、素质结构（各有所长，互相补充，互相支持） 6 6、性别结构（男女搭配得当）、性别结构（男女搭配得当） 六、领导艺术与权术六、领导艺术与权术 领导艺术领导艺术 权术权术目的目的 为了公共利益为了公共利益 为了个人和小团体利益为了个人和小团体利益原则原则 符合道德标准和规范符合道德标准和规范 无视道德，不择手段无视道德，不择手段方式方式 公开和公开和 光明磊落光明磊落 秘而不宣，不可告人秘而不宣，不可告人 第十四章第十四章 行为理论行为理论一、个体行为一、个体行为1、影响个体行为的因素：、影响个体行为的因素：内部个体因素：年龄、性别、身体状况、个性、态度、能力、内部个体因素：年龄、性别、身体状况、个性、态度、能力、 动机、价值观等生理心理因素动机、价值观等生理心理因素外部环境因素：家庭、学校、社会、单位、组织文化、组织外部环境因素：家庭、学校、社会、单位、组织文化、组织 政策、人际关系等。
政策、人际关系等 2、个体行为的行为模式、个体行为的行为模式 需要需要 内心紧张内心紧张 动机动机 行为行为 否否 目标达到目标达到 需要满足需要满足 是是 新的需要新的需要 紧张消除紧张消除 3、组织领导对于个人行为的影响作用、组织领导对于个人行为的影响作用——激励，即引导人激励，即引导人们朝某一特定目标行动的倾向们朝某一特定目标行动的倾向激励的原则激励的原则：：（（1 1）物质激励与精神激励相结合；）物质激励与精神激励相结合；（（2 2）外在激励与内在激励相结合；）外在激励与内在激励相结合；（（3 3）正激励与负激励相结合；）正激励与负激励相结合；（（4 4）激励方式力求多样化和差异化；）激励方式力求多样化和差异化；（（5 5）按需激励和目标激励相结合；）按需激励和目标激励相结合；（（6 6）民主公正地激励。
民主公正地激励激励理论：激励理论：（（1 1）内容激励理论；）内容激励理论；（（2 2）过程激励理论；）过程激励理论； （（3）强化激励理论；）强化激励理论；（（4）综合激励理论综合激励理论 二、群体行为二、群体行为1、群体的含义：、群体的含义： 由由2个或个或2个以上的人员为达到共同目标，相互依赖和相互个以上的人员为达到共同目标，相互依赖和相互作用而形成的联合体具有心理上彼此认可、行为上相互作用而形成的联合体具有心理上彼此认可、行为上相互影响、为某一需要共同努力才能达到的共同目标而结合的影响、为某一需要共同努力才能达到的共同目标而结合的特征 团队是群体的一种形式团队区别于一般群体的特征是：团队是群体的一种形式团队区别于一般群体的特征是：成员间的成员间的紧密合作紧密合作和和特定的、至高无上的团队目标特定的、至高无上的团队目标2、群体和团队对于组织取得竞争优势的意义：、群体和团队对于组织取得竞争优势的意义： （（1）提高组织业绩）提高组织业绩——协同效应使得在群体中工作的成员协同效应使得在群体中工作的成员产出的质量和数量比单独工作的成员产出的总和更高更多产出的质量和数量比单独工作的成员产出的总和更高更多。
要开发群体中协同效应的潜力，管理者必须确保构成群体要开发群体中协同效应的潜力，管理者必须确保构成群体的成员具有与群体工作相关的互补的专业技能和知识的成员具有与群体工作相关的互补的专业技能和知识 （（2）加快对客户的响应）加快对客户的响应——企业对于客户的响应往往要求将企业对于客户的响应往往要求将工程技术的限制、生产成本的可行性、政府的安全条件、以工程技术的限制、生产成本的可行性、政府的安全条件、以及市场风险与客户关于新的、改进的产品的需求和愿望相平及市场风险与客户关于新的、改进的产品的需求和愿望相平衡，这就要求管理者在组建团队时，要确保团队中拥有对客衡，这就要求管理者在组建团队时，要确保团队中拥有对客户作出响应所需要的各种各样的专业技术和知识户作出响应所需要的各种各样的专业技术和知识 （（3）提高创新能力）提高创新能力——一般，单独工作的个人不具备成功一般，单独工作的个人不具备成功创新所需要的广泛而多元化的全套技能、知识和专业技术创新所需要的广泛而多元化的全套技能、知识和专业技术团队成员常常可以相互查错、相互批评管理者的任务是提团队成员常常可以相互查错、相互批评管理者的任务是提供团队成员所需要的指导、协助、培训和资源，而不是直接供团队成员所需要的指导、协助、培训和资源，而不是直接密切地监督他们的行动。
密切地监督他们的行动 （（4）增加成员的激励和满意度）增加成员的激励和满意度——与充满激情的、受到高与充满激情的、受到高度激励的人一起工作将使人欢欣鼓舞而且在团队工作的成度激励的人一起工作将使人欢欣鼓舞而且在团队工作的成员很容易看到自己的努力和专业技术为实现团队和组织的目员很容易看到自己的努力和专业技术为实现团队和组织的目标做出了贡献，他们将切身感受到对工作的成果的责任感，标做出了贡献，他们将切身感受到对工作的成果的责任感，更容易深受激励更容易深受激励 3、群体的类别：、群体的类别： 正式群体正式群体——由正式文件明文规定的群体，有规定的由正式文件明文规定的群体，有规定的 成员编制、明确的职责权限和组织地位成员编制、明确的职责权限和组织地位 正式群体由管理者组建；正式群体由管理者组建； 非正式群体非正式群体——由人们在相互交往中自发形成的群体由人们在相互交往中自发形成的群体正确处理正式群体与非正式群体之间的关系正确处理正式群体与非正式群体之间的关系P2444 4、、群体行为：群体行为：（（1 1）群体的规模、任务和角色）群体的规模、任务和角色 群体规模群体规模————群体中成员的数量；群体中成员的数量； 群体任务群体任务————群体中每一个成员所执行的任务与其他成员群体中每一个成员所执行的任务与其他成员 所执行的任务之间存在任务关联度所执行的任务之间存在任务关联度 群体角色群体角色——即根据群体成员中的位置，期望由他或她来即根据群体成员中的位置，期望由他或她来 执行的一系列的行为和任务。
应该认识到角执行的一系列的行为和任务应该认识到角 色的延伸色的延伸 （（2）群体的领导）群体的领导：无论群体或团队的领导是否为管理者，也无：无论群体或团队的领导是否为管理者，也无论他是由管理者指定还是在群体中自然产生，领导者对确保群论他是由管理者指定还是在群体中自然产生，领导者对确保群体和团队全力以赴的工作至关重要一些自我管理的团队发现，体和团队全力以赴的工作至关重要一些自我管理的团队发现，在成员中领导者角色转换是一种很有效的运作方式在成员中领导者角色转换是一种很有效的运作方式3）群体的发展过程）群体的发展过程：一个团队要能够真正有效的运作，需要：一个团队要能够真正有效的运作，需要一个建设与发展过程一般需要经历以下五个阶段：一个建设与发展过程一般需要经历以下五个阶段： 组建期组建期 激荡期激荡期 规范期规范期 绩效期绩效期 休整期休整期 当然，每个群体的建设过程都是各具特色的当然，每个群体的建设过程都是各具特色的4））群体规范群体规范：指群体中每一成员都必须遵守的行为准则和标：指群体中每一成员都必须遵守的行为准则和标准。
包括工作时间、共享信息、行为方式（如着装）等包括工作时间、共享信息、行为方式（如着装）等当组织成员遵守群体规范时就产生了当组织成员遵守群体规范时就产生了符合符合其原因主要有：其原因主要有： 第一，得到奖酬，避免遭到责罚；第一，得到奖酬，避免遭到责罚； 第二，模仿他所喜爱的和尊敬的团体成员；第二，模仿他所喜爱的和尊敬的团体成员； 第三，主观上认可群体规范是他应采取的适当的行为方式第三，主观上认可群体规范是他应采取的适当的行为方式 当组织成员背离行为规范时就产生了当组织成员背离行为规范时就产生了背离背离，背离表明群体不能，背离表明群体不能有效地控制某个成员的行为，群体对产生背离行为的人会产有效地控制某个成员的行为，群体对产生背离行为的人会产生以下反映：生以下反映： 其一，设法使该成员改变其背离行为而遵守规范；其一，设法使该成员改变其背离行为而遵守规范； 其二，群体可能开除该成员；其二，群体可能开除该成员； 其三，群体可能改变规范以便群体的行为取得一致其三，群体可能改变规范以便群体的行为取得一致 第三种反映说明背离行为对群体产生了作用群体成员常常第三种反映说明背离行为对群体产生了作用。
群体成员常常不会去思考为什么要按照一定方式行动或为什么要遵循一定不会去思考为什么要按照一定方式行动或为什么要遵循一定的群体规则，而背离行为可以在适当的时候引发成员对规范的群体规则，而背离行为可以在适当的时候引发成员对规范的思考并对其进行改进的思考并对其进行改进为了使群体和团队有效运行并有助于组织赢得竞争优势，群体为了使群体和团队有效运行并有助于组织赢得竞争优势，群体需要需要取得符合度与背离度的平衡取得符合度与背离度的平衡群体需要一定水平的符合群体需要一定水平的符合度以确保群体能控制成员的行为并引发成员朝着高绩效和实度以确保群体能控制成员的行为并引发成员朝着高绩效和实现群体目标努力；群体也需要一定水平的背离度以确保团队现群体目标努力；群体也需要一定水平的背离度以确保团队能摈弃无用的规范，并取代以有用的群体规范能摈弃无用的规范，并取代以有用的群体规范 群体工作绩效群体工作绩效 群体中符合度与背离度的平衡群体中符合度与背离度的平衡 符合度低符合度低 符合度适中符合度适中 符合度高符合度高 背离度高背离度高 背离度适中背离度适中 背离度低背离度低可见，并非符合度越高越好。
可见，并非符合度越高越好 （（5 5）群体凝聚力）群体凝聚力：：指群体对其成员的吸引力，成员对群体的指群体对其成员的吸引力，成员对群体的向心力，以及群体成员之间的相互吸引力向心力，以及群体成员之间的相互吸引力 群体规模群体规模 群体领导方式群体领导方式 群体成员参与度群体成员参与度 群体同一性群体同一性 群体凝聚力群体凝聚力 群体规范的遵循度群体规范的遵循度 群体间的竞争压力群体间的竞争压力 群体目标的实现度群体目标的实现度 （外部影响）（外部影响） 群体成就与荣誉群体成就与荣誉 成员对群体的依赖成员对群体的依赖 其他因素其他因素 群体凝聚力的来源群体凝聚力的来源 群体凝聚力的后果群体凝聚力的后果 （（6）群体压力）群体压力：指当一个人与群体中大多数人的行为或意见：指当一个人与群体中大多数人的行为或意见不一致时所感到的心理压力。
在群体压力下，往往导致从不一致时所感到的心理压力在群体压力下，往往导致从众行为，即个人放弃自己意见或行为，而与群体保持一致众行为，即个人放弃自己意见或行为，而与群体保持一致7）群体冲突）群体冲突：指由于成员个体差异和组织特性的存在，而：指由于成员个体差异和组织特性的存在，而使成员在面临互不相容和相互排斥的多目标时而体验的心使成员在面临互不相容和相互排斥的多目标时而体验的心理上的冲突理上的冲突5、领导对于群体行为的影响作用、领导对于群体行为的影响作用————指挥与协调即加强群指挥与协调即加强群体凝聚力、处理（缓解或提升）组织冲突，合理运用群体体凝聚力、处理（缓解或提升）组织冲突，合理运用群体压力 三、组织行为（组织专指正式群体）三、组织行为（组织专指正式群体）1、组织、组织作用作用：是指组织所能履行的使命或所能完成的任务是指组织所能履行的使命或所能完成的任务1）编制职位说明书（总体安排与计划行为）；）编制职位说明书（总体安排与计划行为）；（（2）任务分派（领导行为）；）任务分派（领导行为）；（（3）任务接受与完成（组织成员行为）任务接受与完成（组织成员行为） 2、组织、组织冲突冲突：冲突是指彼此阻碍或威胁对方实现目标的群体或：冲突是指彼此阻碍或威胁对方实现目标的群体或个人由于期望、利益或价值观相互冲突而形成的不一致。
个人由于期望、利益或价值观相互冲突而形成的不一致 （（1）组织冲突的来源：）组织冲突的来源： 来自于管理者之间来自于管理者之间——权利冲突权利冲突 来自于各部门与各事业部之间来自于各部门与各事业部之间——稀缺资源冲突；稀缺资源冲突； 来自于不同部门或分支机构之间来自于不同部门或分支机构之间——目标、时间、范围冲突目标、时间、范围冲突 来自于任务分配方与任务接受方之间的不协调来自于任务分配方与任务接受方之间的不协调 ——地位的不一致的冲突；地位的不一致的冲突； 来自于任务本身与完成任务的人之间的不协调来自于任务本身与完成任务的人之间的不协调 ——评估和报酬体系冲突；评估和报酬体系冲突； 来自于完成任务的人与人之间的不协调来自于完成任务的人与人之间的不协调 ——任务相关性冲突、价值观冲突任务相关性冲突、价值观冲突 （（2）组织冲突的类型：）组织冲突的类型：人际冲突人际冲突——是组织成员由于目标和价值观的不同而导致冲突；是组织成员由于目标和价值观的不同而导致冲突；群体内部冲突群体内部冲突——指某个群体、团队和部门内发生的冲突指某个群体、团队和部门内发生的冲突;群体间的冲突群体间的冲突——指发生在不同群体、团队或部门之间的冲突；指发生在不同群体、团队或部门之间的冲突；组织间的冲突组织间的冲突——指发生在组织与组织间的冲突。
指发生在组织与组织间的冲突组织中存在的冲突水平与组织绩效有着重要的关系：组织中存在的冲突水平与组织绩效有着重要的关系：组织绩效水平组织绩效水平 冲突程度冲突程度 冲突过少冲突过少 冲突最佳程度冲突最佳程度 冲突过多冲突过多 3、组织、组织压力压力：： 组织压力常常来自于任务含糊不清和任务负担过重组织压力常常来自于任务含糊不清和任务负担过重4 4、双赢交易的谈判策略、双赢交易的谈判策略 （（1 1）强调群体目标如增加组织的有效性、增强对顾客的责）强调群体目标如增加组织的有效性、增强对顾客的责 任感、获取竞争优势等是许多群体的共同目标任感、获取竞争优势等是许多群体的共同目标 （（2 2）对事不对人即所有冲突方都应该针对问题或产生问题）对事不对人。
即所有冲突方都应该针对问题或产生问题 的根源进行讨论，避免陷入人身攻击的根源进行讨论，避免陷入人身攻击 （（3 3）） 注重利益而不是注重需求需求是人们想要的东西，注重利益而不是注重需求需求是人们想要的东西， 而利益是人们为什么有需求的原因如果两个人有冲突，而利益是人们为什么有需求的原因如果两个人有冲突， 那么两个人的需求是不可能同时得到满足的，但他们深那么两个人的需求是不可能同时得到满足的，但他们深 层次的利益却可以同时满足，这是达到双赢的本质层次的利益却可以同时满足，这是达到双赢的本质 （（4）为合作创造新的选择想一个可以增加）为合作创造新的选择想一个可以增加“蛋糕蛋糕”面积的面积的 新的方法新的方法 （（5）注重公平强调公平和合理可以使冲突方在什么是最好）注重公平强调公平和合理可以使冲突方在什么是最好 的解决方法上达成共识的解决方法上达成共识 第十五章第十五章 激励理论激励理论一、有关激励的几个概念一、有关激励的几个概念1、激励：、激励： 对人的行为的激发、推动、加强的作用即为激励。
对人的行为的激发、推动、加强的作用即为激励2、激励过程：、激励过程： 未满足的需要未满足的需要→→激励激励→→激奋心情激奋心情 →→ 行为行为 →→ 达到目标达到目标 ↑↑ 效价（期望）与其概率效价（期望）与其概率 ↓↓ ←← ←← ←← 积极态度积极态度 ← ← 遭受挫折遭受挫折 →→ 消极态度（撤消极态度（撤 退、绝望、攻击、取代、补偿、抑制、退化）退、绝望、攻击、取代、补偿、抑制、退化）3、激励作用：、激励作用： 激励作用激励作用=效价效价××期望值期望值 这里效价指个人对达到某种预期成果的偏爱程度或满足程度这里效价指个人对达到某种预期成果的偏爱程度或满足程度期望值指个人对达到预期成果的可能性（概率）的认识期望值指个人对达到预期成果的可能性（概率）的认识 4 4、激励的本质：、激励的本质： 激励是一种心理的力量，它决定组织成员的行为方向、努力程激励是一种心理的力量，它决定组织成员的行为方向、努力程度、在困难面前的耐力。
由行为本身而受到的激励为内部激励，度、在困难面前的耐力由行为本身而受到的激励为内部激励，而由行为结果所受到的激励为外部激励而由行为结果所受到的激励为外部激励二、内容型激励理论：二、内容型激励理论： —— ——以人的需要为出发点，从动机上研究激励机制以人的需要为出发点，从动机上研究激励机制 亚伯拉罕亚伯拉罕• •马斯洛的需要五层次论马斯洛的需要五层次论 克莱顿克莱顿• •艾德弗的需要三层次论艾德弗的需要三层次论 弗瑞德克弗瑞德克• •赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的权利、社交、成就需要理论麦克利兰的权利、社交、成就需要理论三、过程型激励理论：三、过程型激励理论： ——着眼于目标、期望和公平，从行为过程上研究激励机制着眼于目标、期望和公平，从行为过程上研究激励机制 爱得爱得• •劳劳克、盖利克、盖利• •拉萨姆拉萨姆的目标设置理论的目标设置理论 维克多维克多• •弗洛姆的期望理论弗洛姆的期望理论 斯泰西斯泰西• •亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 马斯洛的需要五层次理论：马斯洛的需要五层次理论：自我实现的需要自我实现的需要 实现作为一个人实现作为一个人 使人有最大可能发挥他使人有最大可能发挥他 所有潜能的需要所有潜能的需要 们的能力和技巧的机会们的能力和技巧的机会尊重的需要尊重的需要 自我感觉良好、自我感觉良好、 提升和成就的认同提升和成就的认同 获得他人尊重获得他人尊重 和欣赏的需要和欣赏的需要归属的需要归属的需要 对社会交往、对社会交往、 营造良好的人际关系营造良好的人际关系 友谊、爱的需要友谊、爱的需要安全的需要安全的需要 对安全、稳定对安全、稳定 提供稳定的工作、足够提供稳定的工作、足够 的环境的需要的环境的需要 的医疗福利和安全的工的医疗福利和安全的工 作环境作环境生理的需要生理的需要 对食物、水、对食物、水、 提供能保证个体购买提供能保证个体购买 住房等的需要住房等的需要 食物、衣服和拥有适当食物、衣服和拥有适当 住所的一定报酬水平住所的一定报酬水平 艾德弗的艾德弗的需要三层次理论（需要三层次理论（ERG理论）：理论）：成长的需要成长的需要 对自我发展、创造性对自我发展、创造性 允许人们不断提高他允许人们不断提高他 和有成果的工作的需要和有成果的工作的需要 们的技巧和能力，从们的技巧和能力，从 事有意义的工作。
事有意义的工作关系的需要关系的需要 对好的人际关系、想法对好的人际关系、想法 促进好的人际关系促进好的人际关系 和感情的共享以及双向和感情的共享以及双向 和提供准确的反馈和提供准确的反馈 交流的需要交流的需要生存的需要生存的需要 对食物、水、衣服、对食物、水、衣服、 提供足够的报酬，提供足够的报酬， 住处和安全的生存住处和安全的生存 使人们具有生活和使人们具有生活和 环境的需要环境的需要 安全工作环境的必安全工作环境的必 需品需品 赫茨伯格的双因素理论：赫茨伯格的双因素理论： 激励需要激励需要 与工作的本质和工作内容与工作的本质和工作内容 激励因素得到满足，激励因素得到满足， （内在激励）（内在激励） 的挑战性有关。
如有的挑战性有关如有 员工将达到高度员工将达到高度 趣的工作、自主、责趣的工作、自主、责 激励和满意激励和满意 任、成长、成就感任、成长、成就感 保健需要保健需要 与工作的外部条件、心与工作的外部条件、心 保健需要得到满足，保健需要得到满足，（外在激励）（外在激励） 理、环境因素有关如理、环境因素有关如 员工不会产生不满员工不会产生不满 舒心的工作环境、舒心的工作环境、 意，但保健因素不意，但保健因素不 工资职业稳定性、工资职业稳定性、 会导致高水平的激会导致高水平的激 与同事的良好人际关系、与同事的良好人际关系、 励和高水平的工励和高水平的工 有效作的监督等有效作的监督等 满意满意度度 爱得爱得• •劳劳克、盖利克、盖利• •拉萨姆拉萨姆的目标设置理论：的目标设置理论：组织成员努力获得的目标是他们产生激励和相应的业绩组织成员努力获得的目标是他们产生激励和相应的业绩的主要决定因素。
为了得到高的激励和业绩，目标必的主要决定因素为了得到高的激励和业绩，目标必须明确（量化）并有一定难度不管明确的、有难度须明确（量化）并有一定难度不管明确的、有难度的目标是由管理者、还是由工人、还是由管理者与工的目标是由管理者、还是由工人、还是由管理者与工人共同制定出来的，它都将产生高水平的激励和业绩人共同制定出来的，它都将产生高水平的激励和业绩当然有下属和工人参与目标制定，会提高他们对目标当然有下属和工人参与目标制定，会提高他们对目标的接受度和忠诚度，激励效果和业绩会更好的接受度和忠诚度，激励效果和业绩会更好明确而有难度的目标一方面可以激励人们在工作有更大明确而有难度的目标一方面可以激励人们在工作有更大的投入，另一方面可以帮助人们在正确的方向上去增的投入，另一方面可以帮助人们在正确的方向上去增加投入 维克多维克多• •弗洛姆的期望理论：弗洛姆的期望理论： 个人努力个人努力 个人业绩个人业绩 组织奖赏组织奖赏 个人目标个人目标 期望期望 工具性工具性 效价效价期望：人们对得到一定水平的业绩所需要努力程度的理解。
期望：人们对得到一定水平的业绩所需要努力程度的理解工具性：人们对一定的业绩所带来奖赏的认识，是期望的延伸工具性：人们对一定的业绩所带来奖赏的认识，是期望的延伸效价：是一个人从工作或组织中所得到的结果的合乎意愿性效价：是一个人从工作或组织中所得到的结果的合乎意愿性 激励力激励力=效价效价×期望值（即：期望值（即：M=V•E））按照期望理论，高水平的激励来源于高水平的期望、工具性和按照期望理论，高水平的激励来源于高水平的期望、工具性和效价，即当人们觉察到如果他们努力，他们就会有高业绩效价，即当人们觉察到如果他们努力，他们就会有高业绩（高期望（高期望E）、）、有高业绩，就会得到某种结果（高工具性有高业绩，就会得到某种结果（高工具性E）、）、由于高业绩所得到的结果正是他所期盼的（高效价由于高业绩所得到的结果正是他所期盼的（高效价V））时，他时，他们就处于高度激励状态下（高激励们就处于高度激励状态下（高激励M） 亚当斯的公平理论：亚当斯的公平理论：公平理论强调决定激励的主要因素是人的所得与其所投入相对公平理论强调决定激励的主要因素是人的所得与其所投入相对水平，而不是绝对水平。
具体地说，激励受到个人对所得水平，而不是绝对水平具体地说，激励受到个人对所得/投投入之比与参照者的所得入之比与参照者的所得/投入之比的比较结果的影响，如果两投入之比的比较结果的影响，如果两个比值相当，认为是公平的，否则就是不公平的（有低报酬个比值相当，认为是公平的，否则就是不公平的（有低报酬不公平和高报酬不公平两种）公平理论通过探讨人们如何不公平和高报酬不公平两种）公平理论通过探讨人们如何觉察工作所得与工作投入的关系，对期望理论和需要理论做觉察工作所得与工作投入的关系，对期望理论和需要理论做了补充根据公平理论，低报酬不公平和高报酬不公平会产生一种张力，根据公平理论，低报酬不公平和高报酬不公平会产生一种张力，激励大多数的人将所得激励大多数的人将所得/投入的比例重新平衡，来恢复公平投入的比例重新平衡，来恢复公平恢复公平的途径：恢复公平的途径： 对于低报酬不公平：减少投入；或者要求增加报酬对于低报酬不公平：减少投入；或者要求增加报酬 对于高报酬不公平：增加投入；或者改变对投入或报对于高报酬不公平：增加投入；或者改变对投入或报 酬的看法酬的看法 四、强化和综合型激励理论四、强化和综合型激励理论 ——着眼于行为结果，从人的行为效果上研究激励机制。
着眼于行为结果，从人的行为效果上研究激励机制 斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论 罗伯特罗伯特··豪斯的综合激励理论豪斯的综合激励理论 激励水平激励水平M=Vitit+Eiaia（（Viaia+EejejVejej）） M为激励水平；为激励水平；Vitit为活动本身提供的内在效价；为活动本身提供的内在效价；Eiaia为活动为活动能否达到目标的概率；能否达到目标的概率； Viaia为活动达到目标的效价，为活动达到目标的效价，EejejVejej为一系列双变量的总和，其中为一系列双变量的总和，其中Eejej为任务完成能否获得外在效为任务完成能否获得外在效价的概率，价的概率，Vejej为外在效价为外在效价 斯金纳的强化理论：斯金纳的强化理论：个体总是学习去做那些能产生正面结果的行为而避免产生负面个体总是学习去做那些能产生正面结果的行为而避免产生负面结果的行为如果高水平业绩和目标的实现允许人们获得他结果的行为如果高水平业绩和目标的实现允许人们获得他们所期望的结果，人们就会被激励达到高水平的业绩和实现们所期望的结果，人们就会被激励达到高水平的业绩和实现他们的工作目标。
通过将特定行为的业绩和特定结果的获得他们的工作目标通过将特定行为的业绩和特定结果的获得联系起来，管理者就能激励组织成员按照那些有助于组织目联系起来，管理者就能激励组织成员按照那些有助于组织目标实现的方式行动标实现的方式行动正强化正强化：告戒人们只要执行组织职能行为，就会使他们得到他：告戒人们只要执行组织职能行为，就会使他们得到他们所希望的结果，如奖金、职位晋升等们所希望的结果，如奖金、职位晋升等负强化负强化：告戒人们只要执行组织职能行为，就会避免得到他们：告戒人们只要执行组织职能行为，就会避免得到他们不希望得到的结果，如不和悦的脸色、严肃批评、失业威胁不希望得到的结果，如不和悦的脸色、严肃批评、失业威胁等自然消退自然消退：通过消除强化某一行为的积极强化物，而促使该行：通过消除强化某一行为的积极强化物，而促使该行为自然消退为自然消退惩罚惩罚：让具有某种不良行为的员工承担他们所不希望或负面的：让具有某种不良行为的员工承担他们所不希望或负面的结果如处分、降薪、解雇等结果如处分、降薪、解雇等 负强化与惩罚之间的区别：负强化与惩罚之间的区别：1、消极强化是用于促进组织的职能行为，而惩罚是用于停止、消极强化是用于促进组织的职能行为，而惩罚是用于停止不良行为；不良行为；2、当执行职能行为时，消极强化需要移走消极的结果；而当、当执行职能行为时，消极强化需要移走消极的结果；而当执行不良行为时，惩罚包含了对消极的后果进行管理。
执行不良行为时，惩罚包含了对消极的后果进行管理讨论：为什么增加工资没有增加奖金效果好？讨论：为什么增加工资没有增加奖金效果好？在增加的金额相同的情况下，奖金更具有激励作用因为：在增加的金额相同的情况下，奖金更具有激励作用因为：1、工资水平主要是以业绩水平、日常生活成本、以及开始工、工资水平主要是以业绩水平、日常生活成本、以及开始工作的时间而定，即它的绝对水平大多不是与当前业绩相关；作的时间而定，即它的绝对水平大多不是与当前业绩相关；2、当前工资的增加可能受到除了业绩以外的其他因素的影响，、当前工资的增加可能受到除了业绩以外的其他因素的影响，如通货膨胀；如通货膨胀；3、由于组织很少降低工资，与业绩水平相比，工资水平很少、由于组织很少降低工资，与业绩水平相比，工资水平很少有改动总之，奖金使管理者在分配上更加灵活总之，奖金使管理者在分配上更加灵活 当代激励理论的综合运用：当代激励理论的综合运用： 高成就需要高成就需要 能力能力 绩效评估标准绩效评估标准 公平性比较公平性比较 个人努力个人努力 个人绩效个人绩效 组织奖赏组织奖赏 个人目标个人目标 目标绩效目标绩效 强强 化化 主导需要主导需要 评估系统评估系统 目标引导行为目标引导行为 第十六章第十六章 人际沟通人际沟通一、沟通的概念：一、沟通的概念：沟通是指信息从发送者到接受者的过程。
由于沟通过程中对象不沟通是指信息从发送者到接受者的过程由于沟通过程中对象不同，沟通分机同，沟通分机- -机沟通、人机沟通、人- -机沟通和人机沟通和人- -人沟通其中人人沟通其中人- -人沟人沟通为管理沟通，包括人际沟通和组织沟通人际沟通是管理沟通为管理沟通，包括人际沟通和组织沟通人际沟通是管理沟同的基础，组织沟通是人际沟通的一种表现和应用形式同的基础，组织沟通是人际沟通的一种表现和应用形式管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程对象的反应和反馈是管理沟通区别其他沟递信息的全部过程对象的反应和反馈是管理沟通区别其他沟通的本质区别管理沟通的含义包括：通的本质区别管理沟通的含义包括：（（1）沟通首先是意义上的传递；）沟通首先是意义上的传递；（（2）要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解；）要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解；（（3）在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，知识一些符号，）在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，知识一些符号， 而不是信息本身；而不是信息本身；（（4）良好的沟通通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不）良好的沟通通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不 是准确理解信息的意义；是准确理解信息的意义；（（5）沟通信息包罗万象的（事实、情感、价值观、意见观点）。
沟通信息包罗万象的（事实、情感、价值观、意见观点） 二、人际沟通的意义（管理者将二、人际沟通的意义（管理者将85%85%的时间用于各种沟通）：的时间用于各种沟通）： 1 1、有利于管理者学习新技术、在组织中实施新技术和训练、有利于管理者学习新技术、在组织中实施新技术和训练 员工运用新技术以提高效率；员工运用新技术以提高效率； 2 2、有利于改进产品和服务质量；、有利于改进产品和服务质量； 3 3、有利于提高对顾客需求的响应速度；、有利于提高对顾客需求的响应速度； 4 4、有利于跨职能团队的创新；、有利于跨职能团队的创新； 5 5、沟通是、沟通是4 4项管理职能的基础；项管理职能的基础； 6 6、沟通是领导者最重要的日常工作；、沟通是领导者最重要的日常工作； 7 7、沟通为组织成员参加与管理的手段和依据；、沟通为组织成员参加与管理的手段和依据； 8 8、沟通是领导正确决策的前提和基础；、沟通是领导正确决策的前提和基础； 9 9、沟通是工作各环节、各层次相互联络的纽带沟通是工作各环节、各层次相互联络的纽带 三、人际沟通的过程：三、人际沟通的过程： 传播阶段：信息从发送者传递到接受者；传播阶段：信息从发送者传递到接受者； 反馈阶段：接受者将自己对信息的理解反馈给发送者。
反馈阶段：接受者将自己对信息的理解反馈给发送者 其程序一般包括（也称为沟通要素）：其程序一般包括（也称为沟通要素）： 沟通来源（发送者）；沟通来源（发送者）； 沟通传译（编码：文字、语言、动作、表情等）；沟通传译（编码：文字、语言、动作、表情等）； 沟通信息（信息）；沟通信息（信息）； 沟通渠道（媒介：、会议、文件、书信等）；沟通渠道（媒介：、会议、文件、书信等）； 沟通接受（译码或解码：接收者对信息的理解和解释）；沟通接受（译码或解码：接收者对信息的理解和解释）； 沟通反馈（反馈）沟通反馈（反馈） 其中，编码、沟通渠道（媒介）、其中，编码、沟通渠道（媒介）、译码是沟通的关键环节译码是沟通的关键环节 传播阶段传播阶段Message encoding medium decoding信息信息 编码编码 媒介媒介 接受者进行解码接受者进行解码Sender noise receiver 发送者发送者 噪音噪音 接受者接受者发送者进行解码发送者进行解码 媒介媒介 编码编码 反馈信息反馈信息 反馈阶段反馈阶段 四、人际沟通的类型：四、人际沟通的类型：（（1 1）正式沟通（自上而下、自下而上、横向沟通、斜向沟通））正式沟通（自上而下、自下而上、横向沟通、斜向沟通）（（2）非正式沟通（单线式、流言式、偶然式、集束式））非正式沟通（单线式、流言式、偶然式、集束式）（（3 3））语言沟通（口头沟通、书面沟通）语言沟通（口头沟通、书面沟通）口头沟通口头沟通是沟通形式中最直接的方式。
是沟通形式中最直接的方式优点优点：有快速传递、及时反馈；：有快速传递、及时反馈；缺点缺点：如果传递链长则存在巨大的失真的可能性；而且不是总：如果传递链长则存在巨大的失真的可能性；而且不是总 省时；同时还需要注意沟通者的角色问题，语言形式一省时；同时还需要注意沟通者的角色问题，语言形式一 定符合自己转换的角色身份定符合自己转换的角色身份书面沟通书面沟通是沟通形式中最慎重的方式是沟通形式中最慎重的方式优点优点：有形展示、长期保存、法律保护依据；书写可促使人认：有形展示、长期保存、法律保护依据；书写可促使人认 真思考，是沟通更周密、逻辑性强、条理清楚真思考，是沟通更周密、逻辑性强、条理清楚缺点缺点：费时；不能及时得到反馈费时；不能及时得到反馈 （（4）非语言沟通：）非语言沟通： 动作沟通（姿势、点头、耸肩、手势、空间位置与距离）动作沟通（姿势、点头、耸肩、手势、空间位置与距离） 表情沟通（眼神、笑、哭、扬眉、皱眉、拉下巴、重音、表情沟通（眼神、笑、哭、扬眉、皱眉、拉下巴、重音、 音调的变化、停顿）音调的变化、停顿） 服饰沟通（款式服饰沟通（款式——随意或正式或保守或流行、颜色的选随意或正式或保守或流行、颜色的选 择与搭配）择与搭配） 物体的操纵（家具摆设、环境布置、利用手头之物）物体的操纵（家具摆设、环境布置、利用手头之物）五、知觉在人际沟通中的作用：五、知觉在人际沟通中的作用： 知觉是人们对所感觉到的客观事物的属性的选择、组织和理知觉是人们对所感觉到的客观事物的属性的选择、组织和理解，并在此基础上对事物产生一个全面而有序的认识过程。
解，并在此基础上对事物产生一个全面而有序的认识过程知觉是人们固有的主观现象，受到人们性格、价值观、态度、知觉是人们固有的主观现象，受到人们性格、价值观、态度、情绪以及经验、知识的影响，它在沟通中起到中心作用情绪以及经验、知识的影响，它在沟通中起到中心作用 六、人际沟通媒介的选择：六、人际沟通媒介的选择： 选择人际沟通媒介应考虑的三因素选择人际沟通媒介应考虑的三因素：： 1、所需信息充裕的水平即一个沟通媒介能承载的信息量以、所需信息充裕的水平即一个沟通媒介能承载的信息量以及媒介使发送者和接受者达成共识的程度及媒介使发送者和接受者达成共识的程度 2、沟通所需时间沟通所需时间 3、对文件或电子记录的需求对文件或电子记录的需求 高信息充裕程度高信息充裕程度 面对面沟通面对面沟通 电子传送的口头沟通电子传送的口头沟通 个人书面沟通个人书面沟通 非个人书面沟通非个人书面沟通 低信息充裕程度低信息充裕程度 七、群体中的人际沟通网络七、群体中的人际沟通网络 轮型网络轮型网络 链型网络链型网络 Y型网络型网络 环型网络环型网络 全通道网络全通道网络 人际沟通网络人际沟通网络特征特征链式链式信息按既定顺序层层传递，筛选，如果传信息按既定顺序层层传递，筛选，如果传递链过长，容易失真；联系面窄；平均满递链过长，容易失真；联系面窄；平均满意度较低，意度较低，轮式轮式所有信息由中心人员掌控，控制力强；准所有信息由中心人员掌控，控制力强；准确度高；速度快；其他成员满意度较低确度高；速度快；其他成员满意度较低Y式式士气较低，容易导致信息曲解和失真士气较低，容易导致信息曲解和失真环式环式 地位平等，士气高，组织成员满意度高，地位平等，士气高，组织成员满意度高，速度和准确度难有保证，集中化程度低速度和准确度难有保证，集中化程度低全全通道式沟通通道式沟通集中化程度底、成员地位平等、士气高、集中化程度底、成员地位平等、士气高、合作强、准确性好、讨论过程费时合作强、准确性好、讨论过程费时 高高 低低集中性集中性轮式轮式Y式式链式链式环式环式全通道全通道式式正确性正确性全通道全通道式式轮式轮式链式链式Y式式环式环式成员满成员满 足度足度全通道全通道式式环式环式链式链式轮式轮式Y式式领导能力领导能力预测程度预测程度轮式轮式Y式式链式链式环式环式全通道全通道式式 八、八、人际沟通的障碍人际沟通的障碍 理解不同（语言不通、语义问题、能力不够、观念差异、地理解不同（语言不通、语义问题、能力不够、观念差异、地 位差异、立场不同、文化差异、无反馈）位差异、立场不同、文化差异、无反馈） 信息混乱（社会文化系统复杂、技术问题、人为欺骗与作假）信息混乱（社会文化系统复杂、技术问题、人为欺骗与作假） 环境的干扰（时空限制、社会习俗差异、心理障碍、信息渠环境的干扰（时空限制、社会习俗差异、心理障碍、信息渠 道选择错误等）道选择错误等）九、组织沟通的障碍九、组织沟通的障碍 1、主观障碍、主观障碍（（1）沟通中受参与者主观心理因素制约；）沟通中受参与者主观心理因素制约；（（2）双方经验水平和知识水平差距过大；）双方经验水平和知识水平差距过大；（（3）个人记忆能力、思维能力和价值观的影响；）个人记忆能力、思维能力和价值观的影响；（（4）个人的兴趣爱好及关注点的影响；）个人的兴趣爱好及关注点的影响；（（5）相互不信任；）相互不信任；（（6）陌生与恐惧感等。
陌生与恐惧感等 2、客观障碍、客观障碍（（1）空间距离太远、接触机会少；）空间距离太远、接触机会少；（（2）文化背景和种族导致社会距离过大；）文化背景和种族导致社会距离过大；（（3）机构过于庞大、之间层次太多信息容易失真等机构过于庞大、之间层次太多信息容易失真等 3、沟通联络方式障碍、沟通联络方式障碍（（1）沟通方式选择不当，原则方法使用不灵活；）沟通方式选择不当，原则方法使用不灵活；（（2）语言系统所造成的障碍（误解、歪曲、表达方式不当）等语言系统所造成的障碍（误解、歪曲、表达方式不当）等十、十、人际沟通的改善：人际沟通的改善： 对于发送方，应做到：对于发送方，应做到： 1 1、准确表达、简化语言、积极的劝说、充分的交谈力求信、准确表达、简化语言、积极的劝说、充分的交谈力求信 息被准确接受，避免信息失真、信息过滤、信息曲解息被准确接受，避免信息失真、信息过滤、信息曲解 2 2、重视非语言沟通、调节空间位置（距离与场合）、适当的、重视非语言沟通、调节空间位置（距离与场合）、适当的 让步或迂回、避免发火或高压，力求信息被方便（乐意）让步或迂回、避免发火或高压，力求信息被方便（乐意） 接受，减少对方的心理拒绝感。
接受，减少对方的心理拒绝感 对于接受方，应做到：对于接受方，应做到： 1 1、不应拒绝任何有益的建议、意见和提问要善于移情不应拒绝任何有益的建议、意见和提问要善于移情 2 2、仔细聆听（听清、注意、理解、记住）要集中注意力，、仔细聆听（听清、注意、理解、记住）要集中注意力， 成为好的倾听者；注意非语言提示成为好的倾听者；注意非语言提示双方都需要做到：双方都需要做到： 1、注重语言风格上的差异、注重语言风格上的差异 语言风格是人们讲话时特有的方式一般包括声调、语速、语言风格是人们讲话时特有的方式一般包括声调、语速、声量、停顿、率直或含蓄、谴词造句、提问方式、笑话和其声量、停顿、率直或含蓄、谴词造句、提问方式、笑话和其他语言方式他语言方式语言风格上差异主要表现为跨文化差异和性别差异两方面语言风格上差异主要表现为跨文化差异和性别差异两方面跨文化差异：由于地域文化不同、风俗习惯不同等带来的差异；跨文化差异：由于地域文化不同、风俗习惯不同等带来的差异；性别差异：一般妇女倾向于不重视人们之间的差异，而更加关性别差异：一般妇女倾向于不重视人们之间的差异，而更加关注人与人之间人格的平等，即便是对于业绩较差者或地位较注人与人之间人格的平等，即便是对于业绩较差者或地位较低者，也希望让其能感觉到自己的价值，不过分关心自己的低者，也希望让其能感觉到自己的价值，不过分关心自己的成就能否获得荣誉。
相反，男人习惯强调自己的优越性，且成就能否获得荣誉相反，男人习惯强调自己的优越性，且愿意承认人与人之间地位的差别愿意承认人与人之间地位的差别 2、、 运用反馈运用反馈 十一、有效管理沟通的检核表：十一、有效管理沟通的检核表：（（1）你是否已经掌握并组织好了沟通过程中的相关信息？）你是否已经掌握并组织好了沟通过程中的相关信息？（（2）你是否了解或掌握了有关个体和组织的背景资料和环境）你是否了解或掌握了有关个体和组织的背景资料和环境 状况？状况？（（3）你是否明确要实现和能实现的目标？）你是否明确要实现和能实现的目标？（（4）你是否需要听众的需要？）你是否需要听众的需要？（（5）你是否生动、清晰、有说服力地表达你的观点？）你是否生动、清晰、有说服力地表达你的观点？（（6）你是否选择了正确的沟通渠道？）你是否选择了正确的沟通渠道？十二、横向沟通和斜向沟通的优缺点十二、横向沟通和斜向沟通的优缺点优点：优点：（（1）使办事程序、手续简化，节省时间，提高效率；）使办事程序、手续简化，节省时间，提高效率；（（2）促进个部门之间的了解，培养整体和合作精神，克服本位）促进个部门之间的了解，培养整体和合作精神，克服本位 主义；主义；（（3）增进员工之间的友谊，满足职工社会需要，提高工作兴趣）增进员工之间的友谊，满足职工社会需要，提高工作兴趣缺点：头绪过多、信息量大，容易造成混乱。
缺点：头绪过多、信息量大，容易造成混乱 十十三、沟通中的换位思考技巧三、沟通中的换位思考技巧1、不要想调你为对方做了什么，而要强调对方能获得什么？、不要想调你为对方做了什么，而要强调对方能获得什么？2、参考对方的具体要求和指令参考对方的具体要求和指令3、除非你有把握对方感兴趣，否则少谈自己的感受除非你有把握对方感兴趣，否则少谈自己的感受4、不要猜测对方他们将回如何感受和反应不要猜测对方他们将回如何感受和反应5、涉及褒奖内容时，多用、涉及褒奖内容时，多用“你你”而少用而少用“我我”6、设计贬义的内容时，避免使用、设计贬义的内容时，避免使用“你你”为主语，以保护对方的为主语，以保护对方的自自 我意识 第十七章第十七章 控制的基本概念控制的基本概念一、控制的概念：一、控制的概念：控制是管理者监督和规范组织及其成员，使他们有效地从事实控制是管理者监督和规范组织及其成员，使他们有效地从事实现组织目标所必需的行动，以现组织目标所必需的行动，以保证组织计划与实际作业动态保证组织计划与实际作业动态适应性适应性的过程控制是管理人员根据组织规定的计划目标和各种标准，衡量和控制是管理人员根据组织规定的计划目标和各种标准，衡量和测定计划执行中的偏差，分析偏差的原因，采取纠正措施；测定计划执行中的偏差，分析偏差的原因，采取纠正措施；并且在必要时修改计划标准，使计划目标更适合于实际情况，并且在必要时修改计划标准，使计划目标更适合于实际情况，以确保组织目标的实现。
以确保组织目标的实现二、二、控制的特点：控制的特点： 1 1、目的性；、目的性； 2 2、动态性；、动态性； 3 3、整体性；、整体性； 4 4、控制和计划密不可分；、控制和计划密不可分； 5 5、控制既要纠偏，又要调适；、控制既要纠偏，又要调适； 6 6、控制充满人性控制充满人性 三、控制的前提、依据、对象与功能三、控制的前提、依据、对象与功能 1、控制的前提：明确控制的依据；明确控制的对象控制的前提：明确控制的依据；明确控制的对象 2、控制的依据：计划、目标、任务、控制的依据：计划、目标、任务 3、控制的对象：组织活动、组织过程、控制的对象：组织活动、组织过程 4、控制的功能（控制的重要性、控制的功能（控制的重要性P P286286）：）： （（1））对组织环境的变化迅速作出反映；对组织环境的变化迅速作出反映； （（2）协调组织行为，确保权力正确使用；）协调组织行为，确保权力正确使用； （（3）提供修改计划的依据和理由提供修改计划的依据和理由 四、控制系统四、控制系统 控制系统是向管理者提供有关组织战略和结构能否有效地发控制系统是向管理者提供有关组织战略和结构能否有效地发挥作用这一信息的正式的目标设定、监督、评估和反馈系统。
挥作用这一信息的正式的目标设定、监督、评估和反馈系统 三种重要的控制系统：三种重要的控制系统： （（1）产出控制系统：业绩的财务标准、组织目标、经营预算）产出控制系统：业绩的财务标准、组织目标、经营预算 （（2）行为控制系统：直接监督、目标管理、规则和标准操作）行为控制系统：直接监督、目标管理、规则和标准操作 程序程序 （（3）组织文化控制系统：价值观、规范、社会化）组织文化控制系统：价值观、规范、社会化 产出控制产出控制：： 首先，首先，选择可以最佳衡量效率、质量、创新和对顾客响应的选择可以最佳衡量效率、质量、创新和对顾客响应的目标（成为行业第一或第二）或产出业绩标准（利润率、目标（成为行业第一或第二）或产出业绩标准（利润率、现金比率、杠杆比率、周转率等）；现金比率、杠杆比率、周转率等）； 然后，然后，考察业绩目标和标准能否在组织整体、事业部、职能考察业绩目标和标准能否在组织整体、事业部、职能部门和员工个人层次实现部门和员工个人层次实现产出控制带来的问题：产出控制带来的问题：（（1）短期行为如为了完成利润指标，减少耗资巨大的研发）短期行为。
如为了完成利润指标，减少耗资巨大的研发费用，削减营销开支、推迟设备维修、临时解雇员工等；费用，削减营销开支、推迟设备维修、临时解雇员工等；（（2）败德行为如为了实现利润而向客户提供昂贵的且不必）败德行为如为了实现利润而向客户提供昂贵的且不必要的维修服务等要的维修服务等 行为控制行为控制：：（（1）直接监督）直接监督——管理者根据需要直接监控和观察下属行为管理者根据需要直接监控和观察下属行为 直接监督带来的问题是管理成本高；而且也可能使下属失去直接监督带来的问题是管理成本高；而且也可能使下属失去动力；同时，有些工作不适合直接控制，例如持续监控高层经动力；同时，有些工作不适合直接控制，例如持续监控高层经理业绩的意义就不大理业绩的意义就不大2）目标管理）目标管理——管理者建立一套对下属实现特定目标或业绩管理者建立一套对下属实现特定目标或业绩标准、执行营运能力预算的能力进行评估的系统，以此来进行标准、执行营运能力预算的能力进行评估的系统，以此来进行控制其主要工作包括：其一，为组织内的每个层级制定明确控制其主要工作包括：其一，为组织内的每个层级制定明确的目标和目的；管理者与其下属一起参与商定下属目标；其三，的目标和目的；管理者与其下属一起参与商定下属目标；其三，管理者与其下属一起定期检查下属目标的实现情况。
管理者与其下属一起定期检查下属目标的实现情况3）行政控制）行政控制——当直接控制成本过于昂贵，目标管理又不合当直接控制成本过于昂贵，目标管理又不合适时，可采用行政控制即通过规则和标准操作程序来塑造和适时，可采用行政控制即通过规则和标准操作程序来塑造和规范事业部、职能部门和员工的行为规范事业部、职能部门和员工的行为 行政控制带来的问题：行政控制带来的问题：几乎所有组织都采用行政控制，因为规则和标准操作程序可以几乎所有组织都采用行政控制，因为规则和标准操作程序可以有效地控制程序性的组织行为随着行政控制系统发挥作用，有效地控制程序性的组织行为随着行政控制系统发挥作用，管理者根据例外原则进行管理，只在必要的时候进行干预、管理者根据例外原则进行管理，只在必要的时候进行干预、采取纠正行为然而，行政控制也可能降低组织的有效性采取纠正行为然而，行政控制也可能降低组织的有效性首先，建立规则一般要比废除规则容易得多，随着时间的流逝，首先，建立规则一般要比废除规则容易得多，随着时间的流逝，组织会变得过于官僚主义，因为管理者做任何事时，都要遵组织会变得过于官僚主义，因为管理者做任何事时，都要遵守规则手册守规则手册。
其次，因为规则约束行为并使之标准化，使人们按照可以预料其次，因为规则约束行为并使之标准化，使人们按照可以预料的方式行事，人们变得如此习惯于自动遵守规则，以至于停的方式行事，人们变得如此习惯于自动遵守规则，以至于停止思考这样降低了组织内部的学习水平这样降低了组织内部的学习水平 对于多数最重要的、意义深远的组织行为来说，产出控对于多数最重要的、意义深远的组织行为来说，产出控制和行为控制并不适用，因为：制和行为控制并不适用，因为：（（1）管理者不能在观察日常行为的基础上，评价诸如医）管理者不能在观察日常行为的基础上，评价诸如医生、研究科学家、工程师之类的业绩；生、研究科学家、工程师之类的业绩；（（2）规则和标准操作程序不能告诉医生如何对紧急情况）规则和标准操作程序不能告诉医生如何对紧急情况做出反映，或科学家如何发现新事物；做出反映，或科学家如何发现新事物；（（3）对外科医生每次手术所用的时间或科学家完成依次）对外科医生每次手术所用的时间或科学家完成依次发明的成本实行产出控制，是拙劣的业绩质量标准发明的成本实行产出控制，是拙劣的业绩质量标准 组织文化控制组织文化控制：：组织文化是指那些影响个人与群体相互作用和行为方式的价组织文化是指那些影响个人与群体相互作用和行为方式的价值观、规范、行为标准和共同愿景的总和。
值观、规范、行为标准和共同愿景的总和组织文化控制是通过分享价值、规范、行为标准和共同愿景，组织文化控制是通过分享价值、规范、行为标准和共同愿景，对组织内个人和群体施加控制的作用过程对组织内个人和群体施加控制的作用过程价值观价值观——是与社会成员追求的目标、以及人们用来实现这是与社会成员追求的目标、以及人们用来实现这些目标的行为模式相关的信念和观点些目标的行为模式相关的信念和观点规范规范——是非书面的规则或指导，它规定特定场合下应采取是非书面的规则或指导，它规定特定场合下应采取的适当行为的适当行为社会化社会化——是新成员学习组织价值观和规范，掌握有效从事是新成员学习组织价值观和规范，掌握有效从事工作所必须的行为规范通过分享价值、规范、行为标准和工作所必须的行为规范通过分享价值、规范、行为标准和共同愿景，对组织内个人和群体施加控制的作用过程共同愿景，对组织内个人和群体施加控制的作用过程 组织文化之所以是控制的一个重要来源，有两方面的原因：组织文化之所以是控制的一个重要来源，有两方面的原因：其一，它使得控制在不能使用产出控制或行为控制的场其一，它使得控制在不能使用产出控制或行为控制的场合成为可能；合成为可能； 其二，当一组强大且具有内聚力的组织价值观和规范发其二，当一组强大且具有内聚力的组织价值观和规范发挥作用时，员工考虑的中心问题是，哪些事情长期而言挥作用时，员工考虑的中心问题是，哪些事情长期而言对组织有利，他们的所有决定和行为，都以有助于组织对组织有利，他们的所有决定和行为，都以有助于组织良好发展为出发点。
良好发展为出发点 创始人的价值观创始人的价值观 仪式和典礼仪式和典礼 组织文化组织文化 社会化社会化 故事和语言故事和语言 五、控制的目标、要素及过程五、控制的目标、要素及过程 1、控制目标：是控制工作所要达到的要求，一般包括两方面：、控制目标：是控制工作所要达到的要求，一般包括两方面： （（1）限制偏差积累，以使状态正常；）限制偏差积累，以使状态正常； （（2）适应环境变化，以使计划目标和标准持续有效适应环境变化，以使计划目标和标准持续有效 2、控制要素：是控制过程必须具备的基本范畴，包括：、控制要素：是控制过程必须具备的基本范畴，包括： （（1）控制标准）控制标准——是控制目标的具体表现形式，是作为一种是控制目标的具体表现形式，是作为一种 模式或规范而建立起来的量值界限，是控制的依据；模式或规范而建立起来的量值界限，是控制的依据；有效控制标准基本特征（或要求）：有效控制标准基本特征（或要求）：1）简明性；）简明性；2）适用性；）适用性；3）一致性；）一致性；4）可行性；）可行性；5）可操作性；）可操作性；6）相对稳定性；）相对稳定性；7）前瞻性。
前瞻性 （（2）偏差信息）偏差信息——是指实际值偏离标准值的程度；是指实际值偏离标准值的程度； （（3）纠正措施）纠正措施——是指限制或减少偏差的具体途径和方法是指限制或减少偏差的具体途径和方法 3、控制过程：是控制工作的具体实施步骤，一般包括三步骤：、控制过程：是控制工作的具体实施步骤，一般包括三步骤： （（1）制定控制目标，建立控制标准；）制定控制目标，建立控制标准； （（2 2）按标准考核实际工作业绩，获取偏差信息；）按标准考核实际工作业绩，获取偏差信息； （（3 3）分析偏差原因，采取针对性的纠正措施分析偏差原因，采取针对性的纠正措施 可采取的纠正措施一般有三类：可采取的纠正措施一般有三类： 1 1）纠正执行者的工作偏差；）纠正执行者的工作偏差； 2 2）按实际情况修改计划目标和标准；）按实际情况修改计划目标和标准； 3 3）启用备用计划和标准，或重新制订新的计划启用备用计划和标准，或重新制订新的计划 在控制措施的选择和实施过程中应注意问题：在控制措施的选择和实施过程中应注意问题：1）保持矫正方案双重优化：）保持矫正方案双重优化：判断矫正方案的合适性需要考虑两方面的要求：判断矫正方案的合适性需要考虑两方面的要求：一是矫正工作的经济性。
一是矫正工作的经济性二二是是管管理理控控制制工工作作必必须须在在满满足足经经济济性性要要求求的的前前提提下下，，通通过过对对各各种种可可行行矫矫正正方方案案比比较较分分析析，，选选择择投投入入最最少少、、成成本本最最小小、、解解决决偏偏差差效效果果最最好好的方案；的方案；2）充分考虑原先计划实施的影响：）充分考虑原先计划实施的影响："追踪决策追踪决策"，，在在制制定定和和选选择择追追踪踪决决策策方方案案时时，，需需要要充充分分考考虑虑组组织织伴伴随随着着初初始始决决策策的的实实施施已已经经消消耗耗的的资资源源和和这这种种消消耗耗对对客客观观环环境境造造成成的的影影响响以以及及人人员员思思想观念的转变问题想观念的转变问题3）应急性矫正行动与永久性矫正行动并重）应急性矫正行动与永久性矫正行动并重4）注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑：）注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑：要充分考虑和处理组织成员对拟采取矫正措施的各种态度，特别是消要充分考虑和处理组织成员对拟采取矫正措施的各种态度，特别是消除执行者的疑虑，避免发、方案实施时出现人为障碍除执行者的疑虑，避免发、方案实施时出现人为障碍 9采取矫正措施采取矫正措施6工作工作继续继续进行进行3衡量实衡量实际工作际工作5是否是否有偏有偏差差7分析分析差异差异原因原因2建立工建立工作标准作标准10修改修改标准标准8因素因素是否是否可控可控1计划目计划目标任务标任务4实际实际结果结果与标与标准比准比较较无无有有不可控不可控可可控控 六、控制的类型：六、控制的类型：1、根据确定控制标准、根据确定控制标准Z值的方法（即所考察的参数）的不同，值的方法（即所考察的参数）的不同，分为：分为： （（1）程序控制；）程序控制； （（2））跟踪控制；跟踪控制； （（3）自适应控制；）自适应控制； （（4））最佳控制。
最佳控制2 2、根据控制时机的不同，分为：、根据控制时机的不同，分为： （（1））预先控制（前馈控制）：是指在工作开始之前对工作中预先控制（前馈控制）：是指在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将潜在可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将潜在的偏差消除在产生之前的偏差消除在产生之前 （（2））现场控制（同期控制、或过程控制、或同步控制）：是现场控制（同期控制、或过程控制、或同步控制）：是在工作正在进行中予以的控制，主要是监督和指导正在进行在工作正在进行中予以的控制，主要是监督和指导正在进行的工作，以改进本次工作活动的质量，而非下一次活动的工作，以改进本次工作活动的质量，而非下一次活动 （（3）成果控制（反馈控制、或事后控制）：把注意力主要集）成果控制（反馈控制、或事后控制）：把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析发现偏差情况，以此采取措施，对今后的活动进比较和分析发现偏差情况，以此采取措施，对今后的活动进行纠正，防止已经发生的偏差继续发展或今后再度发生。
行纠正，防止已经发生的偏差继续发展或今后再度发生 前馈控制（预先控制）前馈控制（预先控制）：：在在工工作作正正式式开开始始前前对对工工作作中中可可能能产产生生的的偏偏差差进进行行预预测测和估计并采取防范措施，（如规章制度的制定）和估计并采取防范措施，（如规章制度的制定）优点：优点：①①可防患于未然；可防患于未然；②②针针对对计计划划行行动动所所依依赖赖的的条条件件进进行行控控制制，，不不针针对对具具体体人员，易于被员工接受并付诸实施人员，易于被员工接受并付诸实施缺点：缺点：①①需要及时和准确信息；需要及时和准确信息；②②要要求求管管理理人人员员能能充充分分了了解解前前馈馈控控制制因因素素与与计计划划工工作作的影响关系的影响关系 现场控制（同步或同期控制）现场控制（同步或同期控制）：：工工作作进进行行中中所所实实施施的的控控制制（（如如管管理理者者亲亲临临现现场场）），，主主要要有有监督和指导两项职能：监督和指导两项职能：①①监督：按预定标准检查工作；监督：按预定标准检查工作；②②指指导导：：针针对对工工作作中中出出现现的的问问题题，，根根据据自自己己经经验验指指导导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。
下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施优点：优点：有有指指导导职职能能，，有有助助于于提提高高工工作作人人员员的的工工作作能能力力及及自自我我控制能力；控制能力；缺点：缺点：①①受管理者时间、精力、业务水平的制约；受管理者时间、精力、业务水平的制约；②②现场控制的应用范围较窄；现场控制的应用范围较窄；③③容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪 反馈控制（事后控制）反馈控制（事后控制）：：在工作结束或行为发生之后进行的控制（不合格产品进在工作结束或行为发生之后进行的控制（不合格产品进行修理），注意力集中于工作或行为结果上，纠正今行修理），注意力集中于工作或行为结果上，纠正今后活动是实际管理工作中最常用的控制类型是实际管理工作中最常用的控制类型优点：优点：①①在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问题似问题②②消除偏差对后续活动过程的影响消除偏差对后续活动过程的影响③③可以提供员工奖惩的依据可以提供员工奖惩的依据最大弊端：最大弊端：实施矫正措施前，偏差、损失已产生实施矫正措施前，偏差、损失已产生 产品产品工作工作员工员工规划与设计规划与设计加工制造加工制造成品控制成品控制目标管理目标管理日常工作管理日常工作管理危机管理危机管理个人发展方向职业训练职业训练机会教育机会教育事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制时间 三种控制方式应用对象三种控制方式应用对象 七、七、有效控制的原则有效控制的原则：：1、设计原则与计划与组织相适应（系统设计、标准设计、手段、设计原则与计划与组织相适应（系统设计、标准设计、手段与方法设计）；与方法设计）；2、控制应有重点，强调例外原则（获利能力、市场地位、生产、控制应有重点，强调例外原则（获利能力、市场地位、生产 率、产品技术先进水平和功能完善程度、人员发展、员工态率、产品技术先进水平和功能完善程度、人员发展、员工态 度、公共责任、短期目标和长期目标的平衡）；度、公共责任、短期目标和长期目标的平衡）；3、控制系统的灵活性（弹性）、及时性和经济性（适度控制）；、控制系统的灵活性（弹性）、及时性和经济性（适度控制）；4、控制信息的准确性和及时性；、控制信息的准确性和及时性；5、提倡自我控制原则；、提倡自我控制原则；6、明确控制对象、明确控制对象 ，，避免出现目标扭曲问题。
避免出现目标扭曲问题有效的控制应该是适应的控制、有重点的控制、适时的控制、适有效的控制应该是适应的控制、有重点的控制、适时的控制、适度的控制、自我的控制、客观的控制、有弹性的控制度的控制、自我的控制、客观的控制、有弹性的控制 突出重点，强调例外：突出重点，强调例外：•控控制制要要突突出出重重点点，，管管理理者者不不可可能能面面面面俱俱到到，，要要找找出出和和确定最能反映或体现成果的关键因素加以控制确定最能反映或体现成果的关键因素加以控制•控控制制也也应应强强调调例例外外，，管管理理者者将将控控制制重重点点着着重重于于例例外外情情况，可集中有限精力解决问题况，可集中有限精力解决问题•例例外外并并不不能能仅仅靠靠偏偏差差数数值值大大小小来来确确定定，，要要考考虑虑客客观观实实际际情情况况必必须须与与控控制制关关键键问问题题的的原原则则结结合合起起来来，，注注意意关键问题上的例外关键问题上的例外避免目标扭曲：避免目标扭曲：•在实际工作中，有关人员对手段的关注可能超过对实在实际工作中，有关人员对手段的关注可能超过对实现组织目标的关注，或者忘记了手段性措施是为实现现组织目标的关注，或者忘记了手段性措施是为实现组织目标服务的，以致出现为遵守规定或完成预算而组织目标服务的，以致出现为遵守规定或完成预算而不顾实际控制效果的刻板、僵硬、扭曲。
不顾实际控制效果的刻板、僵硬、扭曲 具有灵活性、及时性、经济性：具有灵活性、及时性、经济性：①①灵活性：灵活性：控控制制系系统统能能适适应应主主客客观观的的变变化化，，持持续续地地发发挥挥作作用用，，与与计划一同变动；计划一同变动；②②及时性：及时性：信信息息收收集集和和传传递递必必须须及及时时，，才才能能及及时时控控制制，，否否则则不不能能起积极作用，反而会带来消极影响起积极作用，反而会带来消极影响③③坚持适度性，以便提高经济性：坚持适度性，以便提高经济性：从从经经济济性性角角度度考考虑虑，，控控制制系系统统不不是是越越复复杂杂越越好好，，控控制制力度也不是越大越好力度也不是越大越好 注重培养组织成员的自我控制能力：注重培养组织成员的自我控制能力：员工进行自我控制是提高有效性的根本途径员工进行自我控制是提高有效性的根本途径优点：优点：①①有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性；有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性；②②可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的支出；可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的支出；③③有助于提高控制的及时性和准确性有助于提高控制的及时性和准确性。
但但鼓鼓励励和和引引导导员员工工进进行行自自我我控控制制，，并并不不意意味味对对员员工工可可以以放放任任自流员员工工的的工工作作目目标标必必须须服服从从于于组组织织的的整整体体目目标标，，并并有有助助于于组组织织整体目标的实现整体目标的实现 第十八章第十八章 控制方法控制方法控制方法是控制的方法论，是指在控制的各个关键领域中，为控制方法是控制的方法论，是指在控制的各个关键领域中，为达到控制目标而采取的相应控制策略和途径主要包括预算达到控制目标而采取的相应控制策略和途径主要包括预算控制和非预算控制两方面控制和非预算控制两方面一、预算控制一、预算控制1、预算控制的概念：根据预算规定的收入与支出标准来检查、预算控制的概念：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用经济节约，使各种费用支出得到严格有效的约束用经济节约，使各种费用支出得到严格有效的约束2、预算的种类：、预算的种类： （（1）损益预算；）损益预算； （（2）现金预算；）现金预算； （（3）资本支出预算；）资本支出预算； （（4）资产负债预算；）资产负债预算； （（5 5）全面预算体系。
全面预算体系 全面预算体系全面预算体系 销售预算销售预算 长期销售预算长期销售预算 期末存货预算期末存货预算 生产预算生产预算 直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算 制造费用预算制造费用预算 期间费用预算期间费用预算 产品成本预算产品成本预算 现金预算现金预算 资本支出预算资本支出预算 预计损益表预计损益表 预计资产负债表预计资产负债表 预计现金流量表预计现金流量表 全面预算体系是以销售预算为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个全面预算体系是以销售预算为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计的损益表、资方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计的损益表、资产负债表和现金流量表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
产负债表和现金流量表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果全面预算体系反映未来特定时期的企业的全部生产经营活动的财务计划，全面预算体系反映未来特定时期的企业的全部生产经营活动的财务计划，并测算出具有逻辑关系的相应指标，以指导未来的生产经营活动并测算出具有逻辑关系的相应指标，以指导未来的生产经营活动 弹性预算：弹性预算是相对于固定预算而言的，是指企业按照弹性预算：弹性预算是相对于固定预算而言的，是指企业按照预算期内可预见的多种生产经营活动业务量水平分别确定相预算期内可预见的多种生产经营活动业务量水平分别确定相应数据而编制的预算，适用于业务量经常变化的企业应数据而编制的预算，适用于业务量经常变化的企业其基本特征其基本特征是：是：（（1）它按预算期内某一相关范围内的可预见多种业务水平确）它按预算期内某一相关范围内的可预见多种业务水平确 定不同的预算额，也可按实际业务活动调整其预算额；定不同的预算额，也可按实际业务活动调整其预算额；（（2）待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的）待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的 预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在 更加客观的基础上，从而更好地发挥预算的控制作用。
更加客观的基础上，从而更好地发挥预算的控制作用当然，如果预算时没有采用多水平来展开，可以采用当然，如果预算时没有采用多水平来展开，可以采用定期预算定期预算审查制度审查制度 来适时调整预算水平，来适时调整预算水平，定期预算检查可以按月进行，定期预算检查可以按月进行，也可按季度或半年进行也可按季度或半年进行 这样也同样可以达到保持预算弹性这样也同样可以达到保持预算弹性的目的 3 3、预算控制的作用与局限：、预算控制的作用与局限： 作用：作用： 预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此使得企业在不同时期不同部门的活动效果和经制计划，因此使得企业在不同时期不同部门的活动效果和经营业绩具有可比性，也为各个部门的工作提供参考依据，使营业绩具有可比性，也为各个部门的工作提供参考依据，使管理者了解和评价下级的工作，为调整企业活动指明方向管理者了解和评价下级的工作，为调整企业活动指明方向 局限：局限： （（1）只能对企业能以货币衡量的活动提供评价依据；）只能对企业能以货币衡量的活动提供评价依据； （（2）可能使企业活动缺乏弹性；）可能使企业活动缺乏弹性； （（3）容易导致各个部门为确保预算而采取本位主义策略；）容易导致各个部门为确保预算而采取本位主义策略； （（4）容易让各个部门以不超过预算为目的，而不是以真正提）容易让各个部门以不超过预算为目的，而不是以真正提 高工作效率为目的。
高工作效率为目的 4、、有效实施预算控制的要求有效实施预算控制的要求：： （（1）正确认识预算的意义和作用，变棍棒为拐杖；）正确认识预算的意义和作用，变棍棒为拐杖； （（2）控制权由直线管理者掌握，由直线管理人员负责预算的编）控制权由直线管理者掌握，由直线管理人员负责预算的编 制和实施，参谋人员给予积极配合，预算的编制和检查应制和实施，参谋人员给予积极配合，预算的编制和检查应 按照实际情况来进行；按照实际情况来进行； （（3）遵循组织路线设计预算控制系统遵循组织路线设计预算控制系统5、预算的编制步骤、预算的编制步骤（（1）由预算委员会拟订总目标和分目标，并下达规划指标；）由预算委员会拟订总目标和分目标，并下达规划指标；（（2）各有关部门按具体目标要求编制本部门预算草案；）各有关部门按具体目标要求编制本部门预算草案；（（3）会计主管汇总各部门预算，并在初步平衡与协调各部门预）会计主管汇总各部门预算，并在初步平衡与协调各部门预 算草案的基础上，编制出销售、生产和财务等业务预算；算草案的基础上，编制出销售、生产和财务等业务预算；（（4）预算委员会审议会计主管呈交的预算草案，平衡业务预算，）预算委员会审议会计主管呈交的预算草案，平衡业务预算， 汇总出公司总预算，并上报董事会及股东大会通过；汇总出公司总预算，并上报董事会及股东大会通过；（（5）经批准后的预算，下达到各级部门执行）经批准后的预算，下达到各级部门执行。
二、非预算控制二、非预算控制 非预算控制是除开预算控制方法以外的其他有效的控非预算控制是除开预算控制方法以外的其他有效的控制方法，包括例外管理、审计、盈亏平衡分析、比率制方法，包括例外管理、审计、盈亏平衡分析、比率分析等1、、 例外管理：例外管理：例外管理包含两层含义：其一是企业高层管理者只需处例外管理包含两层含义：其一是企业高层管理者只需处理一些突发性的、需要采取纠正措施的重大事项，而理一些突发性的、需要采取纠正措施的重大事项，而一切日常事务则交由一般管理人员负责处理其二是一切日常事务则交由一般管理人员负责处理其二是当实际执行的结果与计划标准相差不大时，管理人员当实际执行的结果与计划标准相差不大时，管理人员可以不采取进一步的措施，使活动继续进行下去，只可以不采取进一步的措施，使活动继续进行下去，只有出现偏差较大的例外情况时，管理人员才应分析偏有出现偏差较大的例外情况时，管理人员才应分析偏差原因，提出纠正措施并加以执行差原因，提出纠正措施并加以执行企业的控制系统中应包含例外事项的传递路线，以及重企业的控制系统中应包含例外事项的传递路线，以及重要例外事项的内容和偏差大小的明确规定。
要例外事项的内容和偏差大小的明确规定 2、审计控制：、审计控制：审计审计是根据审计原则通过价值形式对组织的经济活动的运行状况是根据审计原则通过价值形式对组织的经济活动的运行状况进行独立的审查和评价，并以此达到限制和预防组织或组织成进行独立的审查和评价，并以此达到限制和预防组织或组织成员的不合法、不合理经济行为，并保证组织对外呈报的财务信员的不合法、不合理经济行为，并保证组织对外呈报的财务信息的真实可靠的目的包括外部审计和内部审计两大类息的真实可靠的目的包括外部审计和内部审计两大类外部审计外部审计由组织外部机构（会计师事务所）来对企业财务报表和由组织外部机构（会计师事务所）来对企业财务报表和财务状况进行独立的评估财务状况进行独立的评估 内部审计内部审计由组织内部审计人员进行，作为内部控制的手段，力图由组织内部审计人员进行，作为内部控制的手段，力图检查其他控制的效能检查其他控制的效能 内部审计对于控制过程的作用主要有：内部审计对于控制过程的作用主要有： （（1）促成管理目标的实现；）促成管理目标的实现； （（2）促成管理信息的真实、正确、合法和合理；）促成管理信息的真实、正确、合法和合理； （（3）促成内部控制制度的健全、适用与有效执行；）促成内部控制制度的健全、适用与有效执行； （（4）促成企业公里管理水平与管理素质的提高。
促成企业公里管理水平与管理素质的提高 3、盈亏平衡点分析、盈亏平衡点分析盈亏平衡分析是本量利分析的基本形式，它将固定成本、变动成盈亏平衡分析是本量利分析的基本形式，它将固定成本、变动成本、销售收入、价格、销售利润、产销量等财务指标之间的关本、销售收入、价格、销售利润、产销量等财务指标之间的关系，用函数关系反映出来，以使管理人员据此进行讨论和分析，系，用函数关系反映出来，以使管理人员据此进行讨论和分析，从而作出进一步经济决策盈亏平衡的产量是正好使销售利润从而作出进一步经济决策盈亏平衡的产量是正好使销售利润为零时的产销量为零时的产销量 销售利润销售利润=销售收入销售收入- -变动成本变动成本- -固定成本固定成本 = =（单位售价（单位售价- -单位变动成本）单位变动成本） 产销量产销量- -固定成本固定成本 = =单位边际贡献单位边际贡献 产销量产销量- -固定成本固定成本 = =边际贡献边际贡献- -固定成本固定成本 盈亏平衡产量盈亏平衡产量= =固定成本固定成本/ / （单位售价（单位售价- -单位变动成本）单位变动成本） = =固定成本固定成本/ /单位边际贡献单位边际贡献这里固定成本是不随产销量变化而变化的成本，如折旧费、管理这里固定成本是不随产销量变化而变化的成本，如折旧费、管理费等；变动成本是随着产销量变化而变化的成本，如直接材料费等；变动成本是随着产销量变化而变化的成本，如直接材料费、直接人工费等。
费、直接人工费等一般，盈亏平衡点越大，企业可能的盈利区域越小，说明企业经一般，盈亏平衡点越大，企业可能的盈利区域越小，说明企业经营风险越大，反之则企业可能的盈利区域越大，经营风险越小营风险越大，反之则企业可能的盈利区域越大，经营风险越小 使利润为零的产销量为盈亏平衡的产销量使利润为零的产销量为盈亏平衡的产销量 成本、收入、利润成本、收入、利润 收入线收入线 成本线成本线 利润区利润区 变动成本线变动成本线 亏损区亏损区 边际贡献边际贡献 固定成本线固定成本线 0 盈亏平衡产销量盈亏平衡产销量 实际产销量实际产销量 产销量产销量 4、比率分析：、比率分析： 比率分析是通过计算实际的财务比率，并将其与比率目标值比率分析是通过计算实际的财务比率，并将其与比率目标值比较，从而发现问题，并及时采取对策措施的一种控制方法。
比较，从而发现问题，并及时采取对策措施的一种控制方法比率一般分五大类：比率一般分五大类：（（1 1）反映流动能力（即资产转化为现金的能力）的比率：）反映流动能力（即资产转化为现金的能力）的比率： 流动比率流动比率= =流动资产流动资产/ /流动负债流动负债 速动比率速动比率= =（流动资产（流动资产- -存货）存货）/ /流动负债流动负债 现金比率现金比率= =（现金（现金+ +短期投资）短期投资）/ /流动资产流动资产（（2 2）反映资产管理能力（即企业各种资产的使用效率）的比率：）反映资产管理能力（即企业各种资产的使用效率）的比率： 存货周转率存货周转率= =销售成本销售成本/ /平均存货余额平均存货余额 固定资产周转率固定资产周转率= =销售收入销售收入/ /平均固定资产余额平均固定资产余额 资产周转率资产周转率= =销售收入销售收入/ /平均资产余额平均资产余额 应收账款周转率应收账款周转率= =销售收入销售收入/ /平均应收账款余额平均应收账款余额 （（3 3）反映负债管理能力（即企业长期偿债能力）的比率：）反映负债管理能力（即企业长期偿债能力）的比率： 资产负债率资产负债率= =负债负债/ /资产资产 已获利息倍数比率已获利息倍数比率= =息税前利润息税前利润/ /利息费用利息费用 权益资产比权益资产比= =所有者权益所有者权益/ /资产资产（（4 4）反映获利能力（即投入、生产、销售的有效性）的比率：）反映获利能力（即投入、生产、销售的有效性）的比率： 销售净利润率销售净利润率= =净利润净利润/ /销售收入销售收入 净资产利润率净资产利润率= =净利润净利润/ /所有者权益所有者权益 投资净利润率投资净利润率= =净利润净利润/ /总资产总资产 成本利润率成本利润率= =净利润净利润/ /成本费用总额成本费用总额（（5 5）反映市场价值（即公司市场价值和市场吸引力）的比率：）反映市场价值（即公司市场价值和市场吸引力）的比率： 市盈率市盈率= =每股市价每股市价/ /每股盈余每股盈余 每股盈余每股盈余= =净利润净利润/ /普通股股数普通股股数 净资产倍率净资产倍率= =每股市价每股市价/ /每股净资产每股净资产 每股净资产每股净资产=所有者权益所有者权益/普通股股数普通股股数 第十九章第十九章 管理新趋势管理新趋势 一、创业管理一、创业管理1、定义：对整个创业过程的管理。
创业过程包括识别和估价、定义：对整个创业过程的管理创业过程包括识别和估价市场机会、准备并撰写创业经营计划书、确定并获取创业所市场机会、准备并撰写创业经营计划书、确定并获取创业所需资源、管理新创企业四个阶段需资源、管理新创企业四个阶段2、内容：、内容： （（1 1）识别和估价市场机会；）识别和估价市场机会； （（2 2）准备并撰写创业经营计划书；）准备并撰写创业经营计划书； （（3 3）确定并获取创业所需资源；）确定并获取创业所需资源； （（4 4）管理新创企业管理新创企业 二、风险管理二、风险管理1、定义：是组织管理者通过风险的识别、评估和、定义：是组织管理者通过风险的识别、评估和 处置，尽量避处置，尽量避免和减少风险损失的活动过程免和减少风险损失的活动过程2、基本思想：风险管理的目标是减少风险事件发生的负面结果基本思想：风险管理的目标是减少风险事件发生的负面结果3、风险管理内容：、风险管理内容： （（1 1）风险识别；）风险识别； （（2 2）风险评估（受险价值法）；）风险评估（受险价值法）； （（3 3）风险处置技术的选择（风险回避、风险控制、风险承担、）风险处置技术的选择（风险回避、风险控制、风险承担、 风险转移）；风险转移）； （（4 4）风险管理信息反馈。
风险管理信息反馈4 4、风险管理的制度建设、风险管理的制度建设 （（1 1））风险控制制度建设风险控制制度建设 （（2 2）风险管理的组织建设（组织构架与职能））风险管理的组织建设（组织构架与职能） 三、能本管理三、能本管理1、定义：能本管理是以人的全面、自由的发展为核心，创造相、定义：能本管理是以人的全面、自由的发展为核心，创造相应的环境条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为应的环境条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一套管理模式引导的一套管理模式2、能本管理的原则：、能本管理的原则： 个性化发展的准则个性化发展的准则; 引导性管理准则引导性管理准则; 环境创设准则环境创设准则; 人与组织共同成长准则人与组织共同成长准则3、能本管理的要点：、能本管理的要点： （（1）设置有利于组织成员实现个人价值的组织体系、管理机）设置有利于组织成员实现个人价值的组织体系、管理机 制和环境；制和环境； （（2）充分调动人的智力因素，大力开发人力资源；）充分调动人的智力因素，大力开发人力资源； （（3）适当分权，给予员工一个发挥想象的空间。
适当分权，给予员工一个发挥想象的空间 四、知识管理四、知识管理1、知识管理定义：、知识管理定义： 知识管理知识管理是指组织管理者通过对组织所拥有的知识和组织外是指组织管理者通过对组织所拥有的知识和组织外部知识的管理和利用，通过对知识的获取、共享、创新和应部知识的管理和利用，通过对知识的获取、共享、创新和应用，以达到提高组织创造价值的能力这一目的的过程用，以达到提高组织创造价值的能力这一目的的过程2、知识的类别：、知识的类别： （（1）） 默会知识：默会知识： 是深深地根植于行为中的，高度个人化的，难以交流的是深深地根植于行为中的，高度个人化的，难以交流的知识 （（2）明晰知识）明晰知识 ：： 是可以清晰地表达出来，方便交流的知识是可以清晰地表达出来，方便交流的知识 3、知识管理的内容：、知识管理的内容：从过程上看，包括：从过程上看，包括：知识的获取知识的获取——自创或学习吸收新的知识；自创或学习吸收新的知识；知识的保持知识的保持——保持组织所拥有知识的相对优势；保持组织所拥有知识的相对优势；知识的共享知识的共享——让知识在组织、组织成员、顾客、供应商之间让知识在组织、组织成员、顾客、供应商之间 得到共享。
要解决默会知识和明晰知识之间的得到共享要解决默会知识和明晰知识之间的 转化问题转化问题知识的转移知识的转移——分析知识特征、知识源特征、接受者的特征、分析知识特征、知识源特征、接受者的特征、 知识转移发生的环境特征，促成有用知识在组知识转移发生的环境特征，促成有用知识在组 织内部各相关部门之间的借鉴和移植织内部各相关部门之间的借鉴和移植从职能上看，不同职位的管理者对知识管理的侧重不同（见书从职能上看，不同职位的管理者对知识管理的侧重不同（见书P338）） 4、知识管理在现代管理中的地位、知识管理在现代管理中的地位 （（1）战略管理与知识管理）战略管理与知识管理——以知识学习为目的的学习型战略以知识学习为目的的学习型战略 联盟成为主流；同时多元化经营战略一般是在与企业知识联盟成为主流；同时多元化经营战略一般是在与企业知识 优势相关联的方面来展开优势相关联的方面来展开 （（2）组织管理与知识管理）组织管理与知识管理——知识连网、虚拟企业、组织扁平知识连网、虚拟企业、组织扁平 化、组织分立化都与知识管理密切关联。
化、组织分立化都与知识管理密切关联 （（3）研究开发与知识管理）研究开发与知识管理——企业的研究与开发是以企业既有企业的研究与开发是以企业既有 的知识存量状态为基础的，它决定了企业研究与开发所能的知识存量状态为基础的，它决定了企业研究与开发所能 选择的方向选择的方向 五、未来管理五、未来管理1、定义：企业管理者面对未来环境条件的变化，为了组织的生、定义：企业管理者面对未来环境条件的变化，为了组织的生存与发展而展开的活动过程存与发展而展开的活动过程2、、软管理：软管理的概念是相对于软管理：软管理的概念是相对于““硬管理硬管理””提出来的硬管提出来的硬管理强调经营理念上的理强调经营理念上的““科学性科学性””、工作的计划性、组织结构的、工作的计划性、组织结构的机械性、管理手段的制度与规范性等软管理最早是从反对严机械性、管理手段的制度与规范性等软管理最早是从反对严格按照规章制度管理的格按照规章制度管理的““非人性非人性””特征的角度提出的，它以包特征的角度提出的，它以包含劳力和智力的含劳力和智力的““人力资源人力资源””为综合概念，强调人力中最为宝为综合概念，强调人力中最为宝贵、最有价值的是智力，是隐藏在人大脑中的无尽的创造力。
贵、最有价值的是智力，是隐藏在人大脑中的无尽的创造力软管理的基本思想：认为人力中最宝贵的不是劳力，而是智力，软管理的基本思想：认为人力中最宝贵的不是劳力，而是智力，管理的重点应放在人的智力的充分开发、发挥和利用上管理的重点应放在人的智力的充分开发、发挥和利用上3、软管理的基本特征：、软管理的基本特征： （（1）战略管理的柔性化；）战略管理的柔性化； （（2）组织结构的有机化；）组织结构的有机化； （（3）自我管理；）自我管理； （（4）人本管理与能本管理）人本管理与能本管理 （（5）企业文化受到重视适应新经济的企业文化必须有助于）企业文化受到重视适应新经济的企业文化必须有助于企业的敏捷反映、善于学习、富于创新特特点的培养企业的敏捷反映、善于学习、富于创新特特点的培养 第二十章第二十章 管理热点问题管理热点问题一、变革与创新管理一、变革与创新管理1、环境变化对变革管理的需要、环境变化对变革管理的需要 （（1）外部力量：市场、竞争、全球化、信息社会的变化）外部力量：市场、竞争、全球化、信息社会的变化 （（2）内部力量：人员（员工队伍与领导班子）、技术、设备、）内部力量：人员（员工队伍与领导班子）、技术、设备、 管理、资金管理、资金 （（3）变革管理的变化：静态环境中的间断变革；动态环境中）变革管理的变化：静态环境中的间断变革；动态环境中的持续变革的持续变革2、变革管理的特点：、变革管理的特点： 正确处理事务形管理与变革型管理的关系。
正确处理事务形管理与变革型管理的关系 （（1）事务型管理强而变革型管理弱所存在的种种问题：）事务型管理强而变革型管理弱所存在的种种问题：①①强强调调短短期期框框架架，，注注重重细细枝枝末末节节，，侧侧重重回回避避风风险险，，拘拘于于理理性性，，而而很很少少注注重重到到长长期期性性、、全全局局性性和和敢敢冒冒风风险险的的战战略略以及人的价值观念的重塑以及人的价值观念的重塑②②重重视视专专业业化化分分工工，，强强调调人人尽尽其其则则，，遵遵循循原原则则，，而而忽忽略略综合性、工作中的合作配合和全身心投入综合性、工作中的合作配合和全身心投入③③强强调调对对人人的的行行为为的的抑抑制制、、控控制制及及预预见见性性，，而而忽忽略略人人的的能能力力的的扩扩展展以以及及授授权权和和激激励励以以上上行行为为的的结结果果就就导导致致了了组组织织僵僵化化，，无无革革新新性性，，无无法法应应对对其其市市场场需需求求和和竞竞争争、、技技术环境的变化术环境的变化 （（2））强强调调变变革革型型管管理理而而忽忽略略了了事事务务型型管管理理，，也也可可能能导导致致另另一类问题：一类问题：①① 强调长期远景，而忽略短期计划和预算；强调长期远景，而忽略短期计划和预算；②②极极为为重重视视组组织织文文化化的的作作用用，，不不注注重重专专业业化化、、结结构构体体系系和规章制度；和规章制度；③③鼓鼓动动那那些些不不愿愿利利用用控控制制系系统统也也不不遵遵循循解解决决问问题题法法则则的的员员工工，，以以非非正正式式联联系系的的方方式式集集结结在在一一起起。
最最终终结结果果回回导导致致企企业业处处于于一一种种失失控控的的状状态态，，使使企企业业沦沦入入一一种种难难以以为继、昙花一现的命运为继、昙花一现的命运 企企业业运运营营中中所所需要的变革需要的变革（（由由环环境境的的不不稳稳定定和和快快速速变变化等决定）化等决定）相相当当强强的的变变革革型型管管理理而而较较弱弱的事务型管理的事务型管理 （新创办的企业）（新创办的企业）相相当当强强的的变变革革型型管管理理和和事事务务型管理型管理（持续成功的企业）（持续成功的企业）较弱的变革型管理和事务型较弱的变革型管理和事务型管理管理（失败的企业）（失败的企业）相相当当强强的的事事务务型型管管理理而而较较弱弱的变革型管理的变革型管理（僵化的企业）（僵化的企业）低低 高高 企业运营的复杂性企业运营的复杂性 （由规模、技术地理分布广度（由规模、技术地理分布广度 及产品或服务的数量等决定）及产品或服务的数量等决定） 高高（（3）变革型管理和事务型管理的融合）变革型管理和事务型管理的融合 变革型管理和事务型管理的融合变革型管理和事务型管理的融合变革型管理变革型管理事务型管理事务型管理管理使命管理使命方面方面力图突破现状，率领所力图突破现状，率领所领导的企业抛弃一切不领导的企业抛弃一切不适宜的传统的做法适宜的传统的做法致力于维持秩序致力于维持秩序和守业和守业计计划划组组织织管理职能方面确定经营方向，包括确定经营方向，包括远景目标（远景目标（3-20年）年）和实现远景目标的战和实现远景目标的战略（略（1-3年）年）编制短期（几周、编制短期（几周、几个月或者半年至几个月或者半年至1-2年）、周密的计划年）、周密的计划方案和预算方案和预算联合实现远景目标所需的联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络相互密切配合的关系网络设计体现合理的工作分设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所的人员执行结构设计所规定的角色任务规定的角色任务 管管理理职职能能方方面面领领导导控控制制通过与所有能提供合通过与所有能提供合作和帮助的人们进行作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某舞，率领大众朝着某个共同方向前进个共同方向前进借助于指挥、命令，借助于指挥、命令，通过上级对下级的指通过上级对下级的指导、监督，使各层次、导、监督，使各层次、各部门的人员能按部各部门的人员能按部就班地开展工作就班地开展工作尽量减少计划执行中尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩的偏差，确保主要绩效指标的实现效指标的实现因应环境变化的需因应环境变化的需要而适时、适度地要而适时、适度地调整计划目标调整计划目标变革型管理变革型管理事务型管理事务型管理变革型管理和事务型管理的融合变革型管理和事务型管理的融合 创创新新：：是是指指形形成成一一创创造造性性思思维维并并将将其其转转化化为为有有用用的的产产品品、、服服务务或或作作业业方方法法、、管管理理方方法法等等的的过过程程和和能能力力。
如如果果说说变变革革是是使使事事情情发发生生变变化化，，那那么么创创新新就就是是以以具具体的行动来推进和实现变革体的行动来推进和实现变革3、激发组织的创新能力、激发组织的创新能力 （（1）实行有机的组织结构；）实行有机的组织结构； （（2）拥有富足的资源；）拥有富足的资源； （（3）管理者较长时期的任期；）管理者较长时期的任期； （（4）充满创新精神是组织文化；）充满创新精神是组织文化； （（5）人力资源因素人力资源因素 4、创建学习型组织、创建学习型组织 （（1）学习型组织的概念：）学习型组织的概念：学习型组织是彼得学习型组织是彼得·圣吉在《第五项圣吉在《第五项修炼》中倡导的一种能够设法使各阶层人员全心投入学习，并修炼》中倡导的一种能够设法使各阶层人员全心投入学习，并有能力不断学习的一种有机的、高柔性的、扁平的、符合人性有能力不断学习的一种有机的、高柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织类型的、能持续发展的组织类型 “学习型学习型”是关于组织概念和是关于组织概念和员工角色的一种崭新的态度或理念，在其中，每个成员都参与员工角色的一种崭新的态度或理念，在其中，每个成员都参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试和创新，改善和识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试和创新，改善和提高它的适应变化的能力。
学习型组织的核心在于解决问题和提高它的适应变化的能力学习型组织的核心在于解决问题和提升员工解决问题的能力提升员工解决问题的能力2）学习型组织的特点：）学习型组织的特点： 有一个普遍赞同的有一个普遍赞同的共同愿景共同愿景；在解决问题和从事工作中，摈；在解决问题和从事工作中，摈弃旧的思维方式和常规程序（弃旧的思维方式和常规程序（改善心智模式改善心智模式）；作为相互关联）；作为相互关联系统的一个有机组成部分，成员们对组织的所有过程、活动、系统的一个有机组成部分，成员们对组织的所有过程、活动、功能和环境的相互作用进行积极的思考（功能和环境的相互作用进行积极的思考（系统思考系统思考）；成员们）；成员们跨越纵向和横向边界进行着坦率真诚的沟通，共享相关的信息跨越纵向和横向边界进行着坦率真诚的沟通，共享相关的信息和知识（和知识（团队学习团队学习）；成员们放弃个人利益和局部利益，为实）；成员们放弃个人利益和局部利益，为实现组织该愿景协同工作，密切配合（现组织该愿景协同工作，密切配合（自我超越自我超越） 二、冲突管理二、冲突管理1、冲突的概念、冲突的概念 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到不一致的冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到不一致的差异。
差异冲突的两种极端情况是：一端为微妙、间接、高度控冲突的两种极端情况是：一端为微妙、间接、高度控制的抵制状况；另一端为明显、公开的活动，如罢工、骚乱制的抵制状况；另一端为明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争 2、冲突管理方法、冲突管理方法 （（1）缓解冲突：）缓解冲突： 回避、冷处理；强制、支配；迁就、忍让；回避、冷处理；强制、支配；迁就、忍让； 折中、妥协；折中、妥协； 合作、协同合作、协同 （（2）提升冲突：）提升冲突： 改变组织文化；改变组织文化； 运用沟通；运用沟通； 引进外人或重用吹毛求疵者；引进外人或重用吹毛求疵者； 重新构建组织重新构建组织 三、现代企业制度三、现代企业制度1、企业所有制及其典型形态、企业所有制及其典型形态 私有制；公有制；混合制（股份制）私有制；公有制；混合制（股份制）2、两权分离与现代企业制度建设、两权分离与现代企业制度建设 两权两权——所有权、经营权所有权、经营权3、现代企业制度概念：、现代企业制度概念：现代企业制度是现代企业制度是在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以股份公司为重点的制度为主体，以有限责任制度为核心，以股份公司为重点的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型的企产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型的企业制度。
包括现代企业产权制度、管理制度和领导制度包括现代企业产权制度、管理制度和领导制度现代企业制度的实质：现代企业制度的实质：是要按照是要按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要的要求，真正把企业建成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自求，真正把企业建成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体我约束的法人实体和市场竞争主体 4、现代企业制度的五大特征：、现代企业制度的五大特征： （（1）产权关系明确；）产权关系明确； （（2）资本保全；）资本保全； （（3）有限责任，投资人享有资产收益、重大决策和选择管理）有限责任，投资人享有资产收益、重大决策和选择管理 权的权力；权的权力； （（4）政府不直接干预企业生产经营活动，企业独立经营；）政府不直接干预企业生产经营活动，企业独立经营； （（5）建立科学的企业领导机制和组织管理制度建立科学的企业领导机制和组织管理制度股份制的特点：股份制的特点：–股份制企业的所有权和经营权都是相互独立的股份制企业的所有权和经营权都是相互独立的–作作为为一一种种所所有有权权制制度度，，股股份份制制不不但但具具有有一一定定程程度度的的“资资产产共有共有”特性，而且产权是社会化的。
特性，而且产权是社会化的–实实行行专专业业化化（（职职业业化化））经经营营管管理理，，即即由由职职业业经经理理人人员员来来经经营企业 5、企业财产组织形式、企业财产组织形式 个人业主制；合伙制；公司制个人业主制；合伙制；公司制6、公司治理结构、公司治理结构 公司治理结构公司治理结构是指所有者对公司的经营管理和绩效进行监督是指所有者对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排它是一种据以对工商业公司进行和控制的一整套制度安排它是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系，它明确规定了公司的各个参与者的责任管理和控制的体系，它明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，并清楚地说明了决策公司事务时应遵循的规则和权利分布，并清楚地说明了决策公司事务时应遵循的规则和程序同时它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，和程序同时它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段也提供了达到这些目标和监控运营的手段广义的公司治理结构包含内部治理和外部治理两层含义所谓广义的公司治理结构包含内部治理和外部治理两层含义所谓外部治理，是指通过竞争性市场实现对公司经营者行为的间外部治理，是指通过竞争性市场实现对公司经营者行为的间接控制，其源头主要来于竞争压力、经理人市场、资本市场、接控制，其源头主要来于竞争压力、经理人市场、资本市场、公司控制权市场的威胁等；公司内部治理主要是指法人治理公司控制权市场的威胁等；公司内部治理主要是指法人治理结构中的股东大会、董事会、监事会、经理人相互之间的制结构中的股东大会、董事会、监事会、经理人相互之间的制衡关系。
衡关系 公司制所有者对经营者的约束与激励公司制所有者对经营者的约束与激励约束约束：公司治理结构公司治理结构内部治理内部治理股东会、股东会、董事会、监董事会、监事会、经理事会、经理层有效制衡，层有效制衡，所有者最终所有者最终控制权控制权外部治理外部治理产品市场产品市场经理市场经理市场资本市场资本市场控制权市场控制权市场 激励激励工资或薪金工资或薪金奖金奖金股票股票期股期股 四、技术创新四、技术创新1、技术创新的概念、技术创新的概念 狭义的技术创新继承熊比特的创新思想，主要指产品创新和工艺狭义的技术创新继承熊比特的创新思想，主要指产品创新和工艺创新等，而广义的技术创新还包括产品和工艺创新过程中开展的创新等，而广义的技术创新还包括产品和工艺创新过程中开展的技术改进及其相关的研究与发展活动等技术创新是企业创新的技术改进及其相关的研究与发展活动等技术创新是企业创新的主要内容，主要表现在要素创新、要素组合方法创新以及产品创主要内容，主要表现在要素创新、要素组合方法创新以及产品创新三方面从生产过程的角度分析，技术创新可以分为材料创新、新三方面。
从生产过程的角度分析，技术创新可以分为材料创新、产品创新、工艺创新和手段创新产品创新、工艺创新和手段创新2、技术创新的源泉、技术创新的源泉 意外的成功或失败；企业内外的不协调；工艺过程的需要；产业意外的成功或失败；企业内外的不协调；工艺过程的需要；产业和市场的改变；人口结构的变化；人们观念的改变；新知识的产和市场的改变；人口结构的变化；人们观念的改变；新知识的产生等生等3、技术创新的战略与选择、技术创新的战略与选择 创新基础的选择创新基础的选择——需要解决任何层次的组织创新问题；需要解决任何层次的组织创新问题； 创新对象的选择创新对象的选择——设计产品、工艺、生产手段三方面；设计产品、工艺、生产手段三方面； 创新水平的选择创新水平的选择——是先发制人，还是追随他人之后的后发制人；是先发制人，还是追随他人之后的后发制人； 创新方式的选择创新方式的选择——独立或联合独立或联合 五、管理信息系统五、管理信息系统1、管理信息系统的概念、管理信息系统的概念 为管理者提供所需信息的系统为管理者提供所需信息的系统2、管理信息系统的类型、管理信息系统的类型 传统的信息系统传统的信息系统——组织层级组织层级 计算机管理信息系统计算机管理信息系统 交易处理系统交易处理系统 运营信息系统运营信息系统 决策支持系统决策支持系统 专家系统专家系统 程序化决策程序化决策 非程序化决策非程序化决策其中：其中：交易处理系统交易处理系统是设计用来处理大量例行事务的循环交易是设计用来处理大量例行事务的循环交易系统；系统；运营信息系统运营信息系统是用来收集、组织复杂的数据，并用对是用来收集、组织复杂的数据，并用对管理者有价值的形式来组织数据的系统；管理者有价值的形式来组织数据的系统；决策支持系统决策支持系统是由是由计算机支持的交互式系统，它能够提供模型来帮助管理者更计算机支持的交互式系统，它能够提供模型来帮助管理者更好地进行非程序化决策；好地进行非程序化决策；专家系统专家系统是目前最高级别的管理信是目前最高级别的管理信息系统，是使用储存在计算机里的人类知识来解决一般需要息系统，是使用储存在计算机里的人类知识来解决一般需要专家才能解决的问题。
专家才能解决的问题 3、管理信息系统与管理、管理信息系统与管理 职能职能 信息与决策；信息与决策； 信息与控制；信息与控制； 信息与协调；信息与协调； 信息系统与组织结构；信息系统与组织结构； 信息系统与竞争优势信息系统与竞争优势4、信息系统的局限、信息系统的局限 随着管理信息系统、计算机网络通讯等大量使用，通随着管理信息系统、计算机网络通讯等大量使用，通讯中重要的人的因素可能丧失讯中重要的人的因素可能丧失 六、作业管理六、作业管理1、作业管理的概念、作业管理的概念作业管理是以作业分析为中心环节、通过不断改进作业管理是以作业分析为中心环节、通过不断改进“作业链作业链”来不断改进和优化来不断改进和优化“价值链价值链” 的现代管理方法它是对将投的现代管理方法它是对将投入转化为最终产品和服务的生产系统所有方面的管理，包括入转化为最终产品和服务的生产系统所有方面的管理，包括质量管理、效率管理和顾客响应度管理质量管理、效率管理和顾客响应度管理 生产系统生产系统 投入阶段投入阶段 转化阶段转化阶段 产出阶段产出阶段 原材料原材料 技能技能 产品产品 零部件零部件 机器机器 服务服务 劳动力劳动力 计算机计算机 生产系统的每一个阶段都需要运用管理技术来提高效率、生产系统的每一个阶段都需要运用管理技术来提高效率、 改进质量以及对客户作出快速反应，以使组织具有竞争力改进质量以及对客户作出快速反应，以使组织具有竞争力 七、国际管理七、国际管理1、多国公司与跨国公司的概念、多国公司与跨国公司的概念 多国公司多国公司——是指同时在两个或两个以上的国家从事重要的经是指同时在两个或两个以上的国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司。
营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司跨国公司跨国公司——是指同时在两个以上的国家从事重要经营，并在是指同时在两个以上的国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司从事经营的所在国分散制定决策的公司2、组织如何走向国际化、组织如何走向国际化 出口到国外出口到国外 ——被动反应阶段被动反应阶段 雇佣外国代理或与国外制造商签订合同雇佣外国代理或与国外制造商签订合同——主动进入阶段主动进入阶段 许可与特许许可与特许 合资企业合资企业 ——确立国际化经营阶段确立国际化经营阶段 外国子公司外国子公司3、如何在外国境内进行跨国经营、如何在外国境内进行跨国经营 关注：法律关注：法律-政治环境；政治环境； 经济环境；经济环境； 文化环境文化环境 。
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