公司建厂作业流程.doc

企业建厂步骤工厂建设项目关键细分为以下阶段和步骤，需要说明是，其中不少步骤往往是同时进行，项目成功关键原因之一就是项目管理和协调一、前期相关审批关键包含：工厂项目立项立案、用地、选址及环境评审、获取土地使用证及计划审批等这几项内容其中部分是能够同时进行，大部分地域具体操作步骤基础大同小异，部分地域可能会在具体细节上次序及操作方法会有所不一样买地建厂投资步骤：签署投资意向或合资合作意向书、工商注册(工商行政管理局)、企业名称预先核准申请表、企业具体名称、股东名称、出资总额、出资百分比（如股东是法人，需带营业执照副本复印件）、验资证实、环境保护证实、房产证实项目立案(计划局、发改委)：编制项目介绍、填写项目申请立案表、项目立案请示、企业法人营业执照正副本复印件、组织机构代码证复印件相关手续办理(环境保护局、建设局、土地局)：环境保护评审∕审批、选址意见书、建设用地计划许可证、地质灾难评定汇报、土地评定、建设用地勘测定界汇报、建设用地预审办理土地证(土地局)：地籍调查表、用地申请及法人身份证复印件、企业章程及营业执照、国土资源局计划股出图意见、建设部门一证一书、环境保护证实、一书四方案、土地评定工厂选址下列原因是进行设施选址时必需考虑：1、地理位置、当地各项成本及原材料和成品运输成本；2、劳动力获取条件及雇员生活环境质量；3、和市场或用户靠近程度及服务便利程度；4、和供给商和生产制造资源靠近程度和便利程度；5、政策优势及当地其它软环境。

6、越来越多投资者关注风水和运势二、厂房整体及配套设计设计通常包含设计前期工作、初步设计和施工图设计3个阶段① 设计前期工作：包含可行性研究、厂址选择和设计任务书编制设计任务书由建设项目标主管部门组织编制，其目标是依据可行性研究汇报和厂址选择汇报,对建设项目标关键问题,即产品方案、建设规模、建设地域和地点、专业化协作范围、投资限额、资金起源、要求达成技术水平和经济效益等作出决议② 初步设计:依据同意设计任务书进行编制初步设计包含：确定关键原材料、燃料、水、动力起源和用量；要求工艺过程、物料储运、环境保护等设计关键标准；明确设备、建筑物和公用系统组成和要求；进行工厂部署，设计全厂和车间平面部署图；提出生产组织、管理信息系统和生活福利设施方案；计算关键设备材料数量、各项技术经济指标和工程概算同意后初步设计是建设投资拨款、成套设备订购和施工图设计依据　　③ 施工图设计：绘制多种建筑物建筑结构详图、设备和管线安装详图、各项室外工程施工详图、编制全部设备材料明细表和施工预算需要尤其提出是相关消防审批和验收三、厂房建设施工前建设手续办理(建设局)：施工图审查和同意、建设工程单体审批、 建设工程计划许可证、招投标办理施工许可证(建设局)：建设用地许可证、工程报建表及号码、建设工程计划许可证、中标通知书、意外伤害保险单、图纸审查同意书等施工后验收(审计局、建设局、消防队、气象局、环境保护局)：环境保护验收、审计验收、计划验收、防雷验收、消防验收、工程验收办理产权证(房管局)：登记人营业执照或身份复印件二份、国有土地使用证、建设工程计划许可证、完工验收立案证实书、房屋建筑面积测绘结果汇报等四、产品工艺步骤及生产布局工厂布局基础标准：1）统一标准在布局设计和改善时，必需将各工序人、机、料、法四要素有机结合起来并保持充足平衡。

因为，四要素一旦没有统一协调好，作业轻易割裂，会延长停滞时间，增加物料搬运次数2）最短距离标准在布局设计和改善时，必需要遵照移动距离、移动时间最小化，前提是保障合理作业空间因为移动距离越短，物料搬运所花费费用和时间就越小3 )人流、物流通畅标准在进行Layout设计和改善时，必需使物流通畅无阻在Layout设计时应注意：尽可能避免倒流和交叉现象，不然会造成一系列意想不到后果，如品责问题、管理难度问题、生产效率问题、安全问题等　4）充足利用立体空间标准伴随地价不停攀升，企业厂房投资成本也水涨船高，所以，怎样充足利用立体空间就变得尤其关键，它直接影响到产品直接成本高低5）安全满意标准在进行Layout设计和改善时，必需确保作业人员作业既安全又轻松，因为只有这么才能减轻作业疲惫度切记：过分材料移动、旋转动作等可能会产生安全事故，每次抬升、卸下货物动作等也可能会产生安全事故6）灵活机动标准在进行Layout设计和改善时，应尽可能做到适应改变、随机应变，如面对工序增减、产能增减能灵活对应为了能达成灵活机动标准，在设计时需要将水、电、气集中统一布局，采取自上而下接入方法，最大程度保障现场整齐，并保障未来现场改变灵活性。

设备尽可能不固定基础而采取方便移动装置7）经济产量及生产线平衡标准：未达成一定经济产量，部署一条流水线将造成资金浪费各工序要平衡，按工时和节拍定员分工，达成连续流水作业8）舒适标准： 照明、通风、气温应适度，噪音、热气、制造粉尘、震动应隔离9）空间优化标准：库存空间最小化，最大程度降低原材料和成品空间最大程度地加紧作业周转，快速连续移动，制程中仅存放合理数量在制品五、工厂组织机构及人员计划工厂组织机构及人员计划属于人力资源计划关键组成部分人力资源相关计划有以下多个方面作用：1.有利于组织制订战略目标和发展计划人力资源计划是组织发展战略关键组成部分，同时也是实现组织战略目标关键确保2．确保组织生存发展过程中对人力资源需求人力资源计划过程，必需分析组织人力资源需求和供给之间差距，制订多种计划来满足对人力资源需求3．有利于人力资源管理活动有序化人力资源计划是企业人力资源管理基础，它由总体计划和多种业务计划组成，为管理活动（如确定人员需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠信息和依据，进而确保管理活动有序化4．有利于调动职员主动性和发明性人力资源管理要求在实现组织目标同时，也要满足职员个人需要（包含物质需要和精神需要），这么才能激发职员持久主动性，只有在人力资源计划条件下，职员对自己可满足东西和满足水平才是可知。

5．有利于控制人力资源成本人力资源计划有利于检验和测算出人力资源计划方案实施成本及其带来效益要经过人力资源计划估计组织人员改变，调整组织人员结构，把人工成本控制在合理水平上，这是组织连续发展不可缺乏步骤人力资源计划包含五个方面　1、战略计划是依据企业总体发展战略目标,对企业人力资源开发和利用方针,政策和策略要求,是多种人力资源具体计划关键,是事关全局关键性计划2、组织计划组织计划是对企业整体框架设计,关键包含组织信息采集,处理和应用,组织结构图绘制,组织调查,,组织设计和调整,和组织机构设置等3、制度计划 制度计划是人力资源总计划目标实现关键确保,包含人力资源管理制度体系建设程序,制度化管理等内容.4、人员计划 人员计划是对企业人员总量,组成,流动整体计划,包含人力资源现实状况分析,企业定员,人员需求和供给估计和人员供需平衡等等5、费用计划 费用计划是对企业人工成本,人力资源管理费用整体计划,包含人力资源费用预算,核实,结算,和人力资源费用控制人力资源计划又可分为战略性长久计划、策略性中期计划和具体作业性短期计划，这些计划和组织其它计划相互协调联络，既受制于其它计划，又为其它计划服务人力资源计划是估计未来组织任务和环境对组织要求，和为了完成这些任务和满足这些要求而设计提供人力资源过程。

经过搜集和利用现有信息对人力资源管理中资源使用情况进行评定估计总体来说，人力资源计划实质是依据企业经营方针，经过确定未来企业人力资源管理目标来实现企业即定目标人力资源计划程序即人力资源计划过程，通常可分为以下多个步骤：搜集相关信息资料、人力资源需求估计、人力资源供给估计、确定人力资源净需求、编制人力资源计划、实施人力资源计划、人力资源计划评定、人力资源计划反馈和修正人力资源计划只有充足地考虑了内、外环境改变，才能适应需要，真正做到为企业发展目标服务内部改变关键指销售改变、开发改变、或说企业发展战略改变，还有企业职员流动改变等；外部改变指社会消费市场改变、政府相关人力资源政策改变、人才市场改变等为了愈加好地适应这些改变，在人力资源计划中应该对可能出现情况做出估计和风险改变，最好能有面对风险应对策略六、工厂日常管理步骤步骤管理在现代企业管理中起到很关键作用它既能够使管理人员有效地组织生产，提供服务，又能够有效地分清楚部门之间、人和人之间责任，更能够有效地控制生产质量和服务质量，立即发觉问题立即处理问题，还能够帮助企业实施量化指标等等总来说，实施步骤管理，首先是有利于企业运作规范化，提升了效率，确保了运作质量；其次是有利于企业实施标准化，标准化建设有利于企业品牌树立，有利于业务快速和大规模复制；第三是有利于企业实现信息化，信息化管理能够大大提升企业效率，提升劳动生产率，尤其能够借助互联网手段实现远程服务和远程控制。

通常，关键从以下多个方面来确定正确和完善管理步骤体系：第一，步骤正确性步骤正确性关键指多个方面：1、步骤名称是否在全部步骤中得到统一,尤其需要关注有子步骤调用情况2、步骤名称是否和实际想要表示步骤内容相符,如描述在制品盘点步骤不应该称为“在制品管理步骤”，而是“在制品盘点步骤”，通常尽可能避免“XX管理步骤”命名方法3、实际业务活动和步骤所描述是不是一致？步骤中各个步骤逻辑关系是否正确?是否和现实情况相符合？之所以把正确性作为第一条审定内容来强调，是因为概念不清楚或了解不一致常常是造成不一样部门、岗位之间对业务认识不一致关键根源之一第二，步骤完备性步骤完备性是指步骤不存在缺漏步骤，对于忽然发生和异常情况也有完备描述和对应处理步骤比如成品采购收货步骤中，假如发生数量不符，假如是供给商或运输企业所致，则需要进行索赔，这些步骤全部需要在步骤图里表现出来这一点上，往往很多企业会强调，突发是不可预言，异常是不能避免，这是事实，不过并不代表就无法去描述，分类分级分层方法将起到主动作用第三，步骤合理性两个方面，初级层面含义是是指步骤是否需要存在，是否符合相关制度要求，或步骤制订是否违反企业现有制度另一层面含义是指在步骤显性后，审阅现有做法本身内容合理性，潜在或已经存在问题点、管控点是否清楚等等。

第四，正确合理步骤边界切分步骤边界清楚是步骤能否描述清楚关键，怎样经过过程边界、对象范围边界做到线条明晰，是需要关键关注和了解掌握我们将这一点具体化成以下4个由浅到深审查项：1、确定步骤起始和结束是否正确和合理2、在步骤结束时确定是直接结束还是转入别步骤3、确定步骤和相关步骤接口关系是否正确合理，如新增供给商管理，什么叫新增供给商，什么情况下触发新增供给商管理步骤新增供给商管理步骤和试单管理步骤和供给商管理步骤相互关系是怎样？衔接是否正确？4、子步骤调用时是否切分清楚步骤边界，起点终点是否有重合情况发生？如成品外包辅料采购步骤中包含到采购订单签署步骤、跟单步骤和收货步骤三个子步骤，相互边界是否清楚，有没有重合情况第五，关键节点检验关键节点检验关键有以下多个情况：1、当步骤是需要多个部门或岗位参与，需要检验提议部门是否正确，参与部门是否齐全，相互间权责是否清楚描述2、评审或组织评审步骤关键检验评审对象、形式、目标和其它内容是否清楚参与评审部门是否齐全，各自权责是否清楚参与审核层级是否适宜？3、步骤起始节点、步骤中关键步骤，需要描述清楚正确需要对开始、结束节点全部给以说明，需要描述每种可能引发步骤开始情况。

对于转入别步骤情况和自行结束情况，全部需要逐一说明第六，步骤说明检验为了在步骤显性化过程中愈加清楚、又以很简练。