公司财务战略规划.docx

公司财务战略规划财务战略规划IIII一、财务战略规划的背景（一）财务管理面临的挑战和机遇在严峻的内外部环境下，公司财务管理亦面临着巨大的压力和挑战在业务模式以及三项资产的管理上、信用管理等业 务执行上存在不足，导致财务管控压力较大公司资金成本意识薄弱，应收账款 规模持续上升，资产负债率居高不下，资金压力增加在公司转型升级和提升精 细化管理的形势下，财务管理面临着转型的要求第一，管理层和业务部门越来 越意识到财务管理的重要性，要求财务参与到业务评审、合同评 审、投资评审等 环节，为财务向业务前端延伸、业财融合奠定基础第 二，在当前严峻的经营形 势下，财务部门应以价值创造为导向、以资源配置为手段发挥管理职能第三， 公司已将“一体两翼”、产融结合作为战略重点，未来建立金融业务板块、引进 战略投资者、上市工作等都将对财务职能提出新的要求二）财务管理存在的主要问题和薄弱环节1. 财务管控模式有待明确公司管控模式要向“战略管理型”转变，配 合公司整体管控模式的调整，财务管控模式有待重新梳理公司总部财务职能更 多围绕在会计核算和日常事务上，管控中心的功能发挥不足，对风险监控和防范 有所疏漏2. 业财融合和决策支持有待加强。

财务管理职能过于集中在核算端，尚未 贯穿交易处理的全流程，需要前置管理，对于过程风险控制缺乏有效的手段；对 于公司重大事项决策的参与程度比较低，决策支持手段不足，难以提供高质量的 信息3. 资金管理相对被动子公司在属地金融机构的信用和融资能力不强，同时， 目前业务资金计划预测不准确，审批流程长，效率低，影响了总部对于总体资金 需求提前预判和筹划的精准度；公司当前资金链紧张，兑付压力大，制约了开展 资金运作和资源优化配置的空间4. 财务内控体系有待完善传统资金型业务反映出公司在财务内部控制流程，如预付账款管理、应收账款管理、存货实物盘点等方面仍存在缺陷；各财务管理 活动间的关联度不足，难以形成闭环管理；部分流 程流于形式，程序繁琐并且效 率低，难以真正实现对财务风险的有效控制；部分二级单位管理层和业务部门风 险管理意识淡薄，财务人员对于 业务风险和会计职业道德风险认识不足，不利于 形成有效的财务内控环 境5. 财务基础工作有待夯实由于二级单位在业务模式的标准化方面尚未进行 规范化统一，会计处理需要依赖会计人员的职业判断，造成对相同交易业务存在 不同会计处理方式；同时，公司尚未建立基于标准化的业务模式的统一会计核算 规则，需明确核算依据、核算时点、核算方式，并满足管理报告需求。

另外，财务系统目前没有客商辅助核算，造成数据提取效率低，提取项目数据时需要大量 手动调整和干预，导致财 务关账、报表报送、考核数据提供耗时较长，信息报送 质量不高，降低了会计信息的时效性和准确性6. 全面预算管理体系有待完善预算编制缺乏源头业务计划的支撑，成本费用定额尚未固化到预算模型中，预算编制和审核缺乏充分依据；预算偏离 经营实际同时，预算执行监控欠缺信息化手段来实现刚性控7. 税务筹划及税务风险管理待加强公司税务管理主要围绕税务申报展开， 税务筹划工作尚未开展；公司税务风险意识薄弱，对于发生的税务风险事件，缺 之有效应对，税务风险的识别、预警及通报机制不完善；没有建立税务法规共享 和交流平台8. 财务团队建设亟待加强财务关键岗位员工比较少，对财务机构的稳定性 和工作质量产生较大影响在财务人员配置方面，财务人员大师精力投入在基础 会计核算工作，管理会计岗位及人员配备不足，财务梯队建设、人才培养机制上 也有待完善9. 财务信息系统集成及应用水平有待提升目前财务核算基础相对较弱，没有建立项目辅助核算体系，更无法实现合并 报表自动生成等造成终端用户系统统计数据难度大，效率低、出错率较高，降 低了会计核算的准确性和内部控制的有效性。

二、财务工作规划的发展愿景和目标发展愿景：以战略为导向，以诚信为基础，以合规为前提，以恪尽职守为己任，以引领价值创造为目标发展目标：推动实现财务管理功能由会计核算向引领价值创造转变，财务管 控模式由相对分权型向适当集权、集分结合型管控转变，财务人才队伍由会计核 算型向管理会计型转变1. 财务管理功能由会计核算向引领价值创造型转变发挥财务作为 业务伙伴和专家中心的作用，更多地深入业务环节，协助业务决策、准确反映业务、高效配置资源、控制财务风险、推动业务优化，提高财务管理创造 价值的水平2. 财务管控模式从相对分权型向适当集权，集分结合型转变在财务垂直 管控时，总部财务部发挥管控中心和专家中心功能，负责政策制定、政策解释、 资源调配、检查评价和内部咨询，二级单位财务部负责政策的细化、政策执行以 及发挥业务伙伴功能，提供贴近业务端的价值分析，支持业务发展3. 财务人才队伍由会计核算型向管理会计型转变互联网、物联网、大数据、产融结合等业务发展趋势以及财务引领价值创造、 业财融合等都对财务人员技能提出新的要求；随着公司营业规模的快速增长、国 际业务团队的组建、杭州霖诺的收购，业务结算量和对财务人员的专业技术水平 均会有较大的提升，现有的传统核算型财务人员已不能匹配目前的业务结构，财 务人员领导力、产融结合知识、财务信息系统应用技能、税务筹划能力、管理会 计建模能力以及对公司核心业务及盈利模式的深入了解成为财务管理技能的重要 支撑。

迫切需要与时俱进，打造优秀复合型财务团队，提升财务人员的综合素质， 提高公司财务管理的整体水平4. 推进产融结合进程，通过资本化运作护航公司转型整合系统内外资金及其他资源，统筹金融业务的发展收购基金公司，引入 社会资本参与公司发展投资，拓宽融资渠道，优化资本负债结构通过基金平台， 向商贸物流、产业实业相关业务进行投资，助推主业转型发展进一步加强资金 集中管理，合理有效配置资源，提高资金使用效率通过项目评审会机制有效防 范业务风险，通过财务杠杆作用引导，向符合公司整体发展战略、盈利能力强的 优势业务进行资金倾斜条件具备情况下通过直接融资如发行短期融资券等方式， 降低融资成本增加资金收益5. 完善财务人才管理体系，加强人才培养和发展一是建立财务人员整体规划和职业发展规划对公司财务人才进行系统梳理，结合公司发展需要，建立财务人员整体规划， 对财务人员数量配置、核心能力、技能要求需求等进行合理规划，逐步提高管理 会计人员比例，在能力要求上对会计核算人员和管理会计人员进行区分，从事会 计核算的人员以熟练掌握与本职工作相关的政策规定、专业技能，从事管理会计 人员则需要深入了解公司业务流程，掌握企业管理知识，能够熟练运用管理会计 工具能力，具有文字表达、沟通协调、综合分析和报告的综合能力素质。

建立财务人员职业发展双通道，细化财务人员在各个职业发展阶段上核心能 力要求和晋升条件，并与人力资源部进行沟通，推动其落实实行财务负责人轮 换、核心人员交流学习等同时，指导每个财务人员结合岗位要求和自身经验、 能力等条件建立个人职业发展规划，并定期进行和调整，使各财务人员明确 自己的职业发展路径和机会，从而有效推动财务人员自我提升和绩效改善二是优化财务人才选拔机制明确财务人才选拔标准，针对岗位职责和对人才能力素质需求，建立各岗位的任职标准拓宽财务人才选拔渠道，包括内部推荐、社会公开招聘和猎头公司 等多种方式优化人才选拔程序，确保选拔标准、过程以及结果公开、透明从 外部市场引入高素质人才时，给予有竞争力的市场化待遇三是完善财务人才培养机制结合财务人才类型、人才层次差异，建立财务人员分类培训机制，划分培训 类别，如新员工培训、业务普及培训、专业技能培训、管理能力培训等结合财 务人才的需求类型，增加与管理会计相关的培训内容，关注财务分析、绩效评价以 及全面预算等相关内容；针对财务人员不同的职业发展规划、高低岗位级别特点， 有重点地提升其专业能力和素质要求四是完善财务人员考核激励机制完善财务人员绩效考核，一方面结合各岗位具体职责和工作任务来设计岗位 绩效考核指标和评价标准，定量指标和定性指标相结合；另一方面完善财务部门 奖金分配机制，发挥激励的正向导向作用，将奖金向绩效优秀员工倾斜。

同时， 对于具有良好表现的优秀员工，除了物质激励外，扩展非物质激励手段，包括晋 升机制，并通过岗位轮换丰富其工作内容，委以更多工作责任，给予发挥个人才 干的机会，提供参加外部机构组织的个人专业能力培训等。