【价值流分析】教材(2013).ppt

价值流分析,2019/9/13,目 录,第一章 价值流概述,第二章 现状图绘制,第三章 未来图绘制,第四章 价值流图的符号,,第一章 价值流概述,62 – 63 = 1,只移动一个数字，使下列等式成立？,完成顾客要求所需的步骤或活动 其中包括增值和不增值 显示作业流动 (物料和信息) 实例: “订单到现金” “概念到发布” “订单到发运”,第一节 什么是价值流, ,增值  顾客愿意付费的  能改变形状和功能的活动 浪费  任何消耗资源但不增加价值的活动 典型浪费包括“七种浪费”+ 能源、空间、安全和 环境的浪费,第二节 价值流的组成特点,案例：冰箱的价值是什么？,早餐只有干粮，没有牛奶的损失是什么？,一次吃不完的食物放坏了的损失是什么？,库存增加了产品的价值吗？,拓展知识点： 库存的实际价值是在恰当的地点，恰当的时间拥有合适的产品所以，库存为 公司走向成功提供了必要的地点和时间的效用企业规划的工具 发现问题的工具 系统改善的工具,第三节 价值流分析 – 作用,生产效率提升30％ 质量问题改善50％ 生产周期缩短30％ 员工技能提升100％ 库存下降30％－50％ 降低运营成本5%-20% 系统提升运营效率,第三节 价值流分析 – 典型价值流改善收益,制造周期缩短80％，生产效率提升25％，WIP降低85％， 面积减少30％,价值流分析,价值流规划,第三节 价值流分析 – 典型案例,家电,电子,汽车,机加,通信,物流,,Add your text,价值流 成功要素,,,1. 价值流培训 3. 标准化流程 4. 系统精益工具,人才梯队,1. 推进管理机制 2. 周月进度会议 3. 阶段PDCA总结,过程管理,1. 目标协同 2. 资源配备 3. 障碍排除,领导力,第三节 价值流分析 – 价值流推广的成功要素,,,,,,,,,,工作,,,库存,流程,运输 动作,过量产出,缺陷,增值,第三节 价值流分析 – 精益思维特点,现有思维,等待,精益思维,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,改善的目标是：更智慧的工作，而不是更累!,提高效率选项一,提高效率选项二,传统的解决方案,改善的解决方案,第三节 价值流分析 – 精益思维特点,工作,浪费,工作,工作,浪费,工作,工作,工作,工作,工作,浪费,浪费,,,,,,,大野耐一环：现场观察,大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的 方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时 训练器观察现场能力。

大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回 答说现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环内站更多 的时间来学习发现问题30/30/30,第四节 价值流图的发展,第四节 价值流图的发展,MIF = 物料和信息流程图,由丰田公司开发用于分析和 改进流程的工具,第四节 价值流图的发展,学习观察 - Learning to See,哪里为顾客提供产品与服务， 哪里就有价值流， 哪里就有浪费，,挑战在于如何实施精益,书中称作“价值流图”的方法，在丰田公司被称为“物 料及信息流图”它不是一种培训工具，而是一种“学 习观察”的手段丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时，用它来描 述当前状态和理想状态在丰田，尽管很少听到“价值 流”这个词，但是他们把注意力都倾注到建立流动，消 除浪费和增加价值上第四节 价值流图的发展,• 价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息 流动的方法 • 用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具 • 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实 物和信息的流动以及两者之间的联系 • 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，来系统实施企业精益 化变革,第五节 价值流分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,价值流分析适用范围：价值流分析可用于任何生产和服务 过程。

要求,交付,需求,供应,集团级,公司级,= 流程,部门级,第五节 价值流分析,离散型应用：变速箱,流程型应用：塑料粒子,物流型企业：快递,,,,高级经理,一线员工,流动改善,•系统,•信息流动 •物料流动,工序改善,•人员 •设备 •方法,改善的类型,工作的关注点,第五节 价值流分析,,价值流团队活动,1. 2.,理解流动作业的战略意义 识别主要价值流,3. 4.,绘制现状图 绘制未来状态图,5. 6. 7. 8.,创建实施计划 任命价值流经理负责实施 在整个组织中分享学习成果 绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7,第六节 价值流分析实施战略,现状图: 显示现时物流和信息流  识别浪费和系统问题 未来图 : 显示目标物流和信息流  减少浪费实施精益系统 实施工作计划：达到未来状态  设定变革计划优先权,第七节 价值流分析活动的输出,不断向着理想状态改进,1. 分析现状,2. 设定目标 / 未来状态，创建实施计划,3. 实施行动计划,4. 评估结果,5. 调整计划 / 回到步骤一,,P计划,D实施,C检查,A纠正,,,,,价值流与PDCA,价值流现状分析 价值流未来图 问题和项目优先 关键绩效指标设定 价值流实施计划,价值流分析步骤,,第二章 现状图绘制,    ,现状图代表观察现有价值流的实际状态。

从顾客开始 (需求) 定义数据表 (流程) 画出材料流 (推动，拉动) 画出信息流 (触发),第一节 价值流现状图简述,1.选择价值流,识别主要价值流 分析产品族 分析顾客需求,2.绘制整体作业流动 3.识别关键指标 4.完成数据筐 5.绘制等待天数,6.填充时间线 7.计算增值比例 8.绘制原材料供应 9.绘制信息流 10.识别改善项目,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤1:选择价值流,     ,价值流概览 PQ分析 – 帕雷托图 需求分析 – 历史数据 产品族 – 加工矩阵 价值流实地查看 定义价值流范围,第二节 现状图绘制的十大步骤,,价值流选择——产品PQ分析（帕雷托图）,第二节 现状图绘制的十大步骤,1987年，意大利学者柏拉（Pareto，后译为帕累托）分析社会经济结构，发现绝大多数财富掌握在极少数人手里，称为“柏拉法则”美国质量专家朱兰（Juran）博士将其应用到品质上，创出了“Vital Few, Trivial Many”（重要的少数，琐细的多数），称为柏拉图原理柏拉图根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并以所构成的项目大小顺序排列，再加上累计值的图形。

由构成比率很容易了解问题的重点或影响的程度，以比率估计最多的项目着手进行改善，较为容易得到改善成果柏拉图示例,第二节 现状图绘制的十大步骤,将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族价值流选择——产品族分析,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤2 绘制整体作业流动,从客户开始,第二节 现状图绘制的十大步骤,绘制鱼刺图了解产品构成,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤3 识别关键指标 •作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间,增值空间 人员走动距离 产品传说距离 班次 流程前库存 流程后库存,第二节 现状图绘制的十大步骤,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1x,Daily,发运:,• • • • • • • •,每天1卡车 作业周期时间OCT 120 秒 5 个作业员工 20 电机/箱 2 箱/货盘 30 “P” 型 货盘/天 15 “NP” 型 货盘/天 库存: - 5400 P - 3940 NP,Before 600 P pcs 155 NP pcs,After 5,400P pcs 3,940NP pcs,步骤4 完成数据表,第二节 现状图绘制的十大步骤,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,库存 6,000 件 3 天的供应量,FPY or RTY VA Space,3 shifts Before,After,Product travel,95% or 72.9% 0.25ft^2,25ft,225pcs,150pcs,Information flow Manual Product flow Push,1,40,000 sec/shift,MILL OCT Auto C/O %UP,45 seconds 55 seconds 90 min 90%,VA Space/Machine space VA Time 45 sec,0.25/25,Before 125pcs,After 150pcs,步骤5 绘制库存标记,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤5 绘制库存件及流动方式,先进先出,推式生产,拉式生产,至客户,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤5 绘制库存件及可用天数,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤6 时间线填充,填入前置时间,第二节 现状图绘制的十大步骤,,步骤6 时间线填充,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤6 时间线填充,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤6 时间线填充,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤6 时间线填充,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤6 时间线填充,第二节 现状图绘制的十大步骤,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,16.9K Sec,28.8 Days,Sec 28.8,Days,VA Time Lead-Time,=,=,16,900 sec 1,589,760 sec,= 1.06%,1,589,760 sec,生产前置期 16.9K,28.8 Days,增值时间 16.9K Sec 16,900 sec,步骤7 计算增值比例,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤8 绘制物料供应,第二节 现状图绘制的十大步骤,,,,,,,,,,,生产控制 : • 30/60/90 天预测 • 6 周预测和供应商 • 每周供应商发货 • 每日实际订单 • 每周MRP发布 • 每周内部作业排程发布 • 每日发运排程,图标 生产计划 MRP 日订单 周计划,步骤9 绘制信息流,步骤9 绘制信息流,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤9 绘制信息流,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤10 绘制改善项目,第二节 现状图绘制的十大步骤,买家,店主,小摊贩,店主一共亏了多少？,课堂练习： 画出纸飞机工厂的现状图。

产品：纸飞机 制造流程：机身、机舱、客舱、机翼、喷涂、检验,1.纸飞机分为宽体飞机和窄体飞机 2.客户需求：6分钟交付30架合格的飞机（含宽体与窄体） 3.每6架为一个批次进行产品切换 4.特殊订单用有标记的纸生产,合格率 = ？,,第三章 未来图绘制,      ,消除过量生产  降低换产时间 (SMED)*  小批量运行 (拉动生产 & 看板)* 按节拍时间生产 建立持续流动 (拉动生产)* 改进设备正常运行时间 (TPM)* 在无法实现持续流动的地方使用超级市场 在下游流程设立订单的生产排程点 按品种和数量均衡生产(拉动生产 & 看板)*,向理想状态改进价值流,第一节 价值流未来图简述,对未来图的10大提问,         ,哪里可以按节拍时间平衡周期时间? 哪里可以通过单件流连接流程? 哪里必须使用看板来保持流动? 我们将按什么方式拉动，补充或连续? 流程中哪一点作为生产排程点和释放订单? 用什么方式均衡产品品种和数量 (均衡化)? 哪里可以建立品质内置，而不是靠检验? 哪些流程有损失（产能低，不灵活，或失效）需要改进? 哪里可以建立标准作业? 哪些流程或产品需要重新设计来到达理想状态(3P)？,第一节 价值流未来图简述,1.使用节拍时间,第二节 未来图绘制的十个方向,1.平衡作业时间与。