设计人员绩效考核方案三篇.docx

篇一：设计人员绩效考核方案一、总体思路（一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设 计人员的工作特点，制定本方案二）适用范围本公司所有设计人员三）考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度 工作能力考核，具体考核周期如下表所示考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力） 考核周期（项目结束后，年度/季度/月/周）（四）考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核二、考核内容设计（一）工作业绩指标 工作业绩考核表（满分100分） 关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前□天20设计评审满意率设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到100%10设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于□次5设计成本降低率设计成本降低率达到口％以上5设计完成及时率设计完成及时率达到口％以上15设计方案采用率设计方案采用率达到口％以上10设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到口 %10设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在□分以上10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到100%5（二） 工作态度指标工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分 工作责任心强烈30有24一般18无6 30 工作积极性非常高25很高20一般15无5 25 团队意识强烈25有20一般15无5 25学习意识强烈20有16一般12无4 20（三） 工作能力指标 工作能力考核表（满分100分） 指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分 设计能力非常强20较强16一般12较弱4 30创新能力非常强1 5较强12一般8 较弱3 25沟通能力非常强10较强8一般6较弱2 20 学习能力非常强15较强12一般8较弱3 15理解能力非常强10较强8一般6较弱2 10（四）年度绩效考核年度绩效考核表（满分100分） 指标类型所占权重折合分数实得分数 工作业绩70%70工作态度15%15工作能力15%15合计100%100特别加分事项：注：特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评：绩效改进意见：期末评价□优秀：出色完成工作任务□符合要求:完成工作任务□尚待改进:与工作目标相比有差距考核者：被考核者：年月日三、考核实施设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。

这三个阶段分 别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段一）计划沟通阶段① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标二）计划实施阶段① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要 的工作表现三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤1、绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分2、 结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过 程中所发生的争议3、 结果反馈人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并 讨论绩效改进的方式和途径四、绩效结果运用（一）绩效面谈考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提 出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标二）绩效结果运用1、薪酬调整 设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位 薪资等级的上限。

② 年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不 超过本职位薪资等级的上限③ 年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪 资等级的下限2、培训年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训 年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源 部批准后参加年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必须参加由公司 安排的适职培训五、绩效申诉（一）申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部 绩效考核管理人员申诉二）提交申诉员工以书面形式提交申诉书申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由三）申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理 的答复对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查， 然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通不能协调 的，上报公司人力资源部进行协调四）申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

篇二：设计人员绩效考核方案一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造 性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩 效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚 力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案二、基本原则（一）透明原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效 管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标 不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度二）沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对 自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决 考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理三）时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加 于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩 效四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估 都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。

因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标三、适用范围除了设计部部经理以外的设计部的全体员工四、考核时间设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部 经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义 掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效 考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的 问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报② 设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估， 并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题 随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议③ 绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在 考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审 核六、绩效沟通在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通在绩 效沟通的过程中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要 的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司发展 战略的有效实施。

一）绩效沟通的目的① 通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应公司发展的要求，更加适应环境的需要② 及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的帮助③ 及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进 自己的工作方式和提高自己的个人能力④ 及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对 被考核者做出恰当的评估做好信息收集工作二）绩效沟通的内容① 被考核者的工作进展情况哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足② 员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行如果有偏离方向， 该采取怎样的措施扭转局面③ 考核者采取何种行动来支持被考核者七、绩效面谈 在考核结束后，考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈一）绩效面谈遵循的原则① 建立和维护彼此的信任绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通, 就必须始终保持积极饱满的情绪，建立一种彼此信任的氛围② 双向沟通，避免对立和冲突绩效面谈是一个双向沟通的过程面谈的过程 中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释 清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。

③ 优点和缺点并重员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能 只重视其中一个方面而忽视另一个方面④ 问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来绩效考评的最终目 的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而快速 地提高自己的绩效二）绩效面谈的目的① 对绩效考核达成一致的看法对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看 法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制订下一步的绩效改进 计划② 认可员工的成就和优点每个人都有被他人认可的需要绩效面谈很重要的 一个目的就是使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到激励作用③ 指出员工有待改进的方面尽管有的员工十分优秀，但在绩效考核中仍然存 在一些问题和不足之处，有需要改进的地方，这都是应该在绩效面谈过程中指 出的④ 制订绩效改进计划和培训计划在双方对绩效评估的结果达成一致意见后， 员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改进计划，并依照考核结 果和培训需求商定培训计划⑤ 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准绩效管理是一个往复循环的过 程一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始八、考核等级考核等级 根据考核成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是“s”、“A”、“B”、“C”和“D”。

具体等级标准见下表考核等级表等级分值说明S优秀90—100分工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常具有下列 表现：在规定时间之前完成任务；完成任务的数量、 质量等明显超出规定的标准；得到各级领导及同事的 高度评价A良好80--89 分工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有下列 表现：严格按照规定时间要求完成任务并经常提前完 成任务；经常在完成任务的数量、质量上超出规定的 标准；得到各级领导及同事的好评B尚可70--79 分工作绩效经常基本保持或偶尔超出职位常规标准要 求，通常具有下列表现：基本上达到时间、数量、质 量等工作标准C需改进60--69 分工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求， 通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、 数量、质量上达不到规定的工作标准D不称职60分（不含）以下工作绩效。