供应链管理概述.ppt

2 供应链管理概述.2.1 供应链管理的概念n一、广义的供应链管理定义n广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程巴茨（Baatz）进—步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程n供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作n当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高 .n二、狭义的供应链管理定义n在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终消费者的联系，通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段 .n三、第三种供应链管理的定义n出现在研究批发商和零售商中的运输及物流文献中，强调地理分布与物流集成的重要性n物流是商业活动中一个重要的功能，而且它已经发展成为供应链管理的一部分n产品的运输和库存是供应链管理最原始的应用场所 .n四、《物流术语》对供应链管理的定义n利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流．物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。

n总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛将供应链管理定义成：n为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程 ..n强调核心竞争力n体现“横向一体化”为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力n资源外用(Outsourcing)n非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系n合作性竞争n过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争n以顾客满意度为目标的服务化管理n对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供 物料，而是要用最低的成本提供最好的服务n物流、信息流、资金流等的集成n强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化， 才能实现供应链企业协调运作的目标n借助信息技术实现管理目标n这是信息流管理的先决条件n更加关注物流企业的参与n物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键n一、信息管理n二、客户管理n三、库存管理n四、关系管理n五、风险管理.一、信息管理n在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。

n供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理 .二、客户管理n在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的 n由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重 .三、库存管理n如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”n供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险 .四、关系管理n现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加 .五、风险管理n供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。

n为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效 .n供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”n供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念n供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新n供应链上有几种基本“流”在流动：物流、信息流、资金流等n供应链应是集成系统决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山.n与传统管理方法相比较的特点 n与物流管理相比较的特点.与传统管理方法相比较的特点n1、以客户为中心n在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标n2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险n在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。

n3、集成化管理n供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理 n4、供应链管理是对物流的一体化管理n供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化 .与物流管理相比较的特点n1、供应链管理的互动特性n物流是以存货资产作为管理对象的n供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征n2、供应链管理成为物流的高级形态 n物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的n从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸 .n3、供应链管理决策的发展 n供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式 n4、供应链管理的协商机制 n供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。

n5、供应链管理强调组织外部一体化n供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，必须考虑在组织内部和组织之间不同层次上相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡 n6、供应链管理对共同价值的依赖性n供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性问题如何管理和分配信息取决于供应链成员之间对业务过程一体化的共识程度n供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依赖关系，而构筑的信息化网络平台 .n7、供应链管理是“外源”整合组织 n供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是“外源的”，即从公司外部获得的n8、供应链管理是一个动态的响应系统 n高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应链并做出适当的应变 .n1、总成本最低化 n总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化 n2、客户服务最优化 n供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。

.n3、总库存成本最小化 n按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度 n4、总周期时间最短化 n供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期 .n5、物流质量最优化n达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化分析n就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：n客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优n只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的.n1、分担风险n可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险 n2、获得加速重构优势n企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。

n3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务n企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制 .n4、使用企业不拥有的资源n如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包 n5、降低和控制成本，节约资本资金n许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识n企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资 .n1、增加企业责任外移的可能性n业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系 n2、可能影响企业职工的稳定n企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降 .n3、不能正确选择将合适的业务外包n许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置 n4、未能选择好合作伙伴n业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。

.n1、研发外包n研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足n即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力 n2、生产外包n生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率n大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业 .n3、物流外包n物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务 n4、脑力资源外包 n雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题 n脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等 .n5、应用服务外包n许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务 .n在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段 n全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。

国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作 .n集成化供应链管理的实现 .n1、作业回路n由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路n2、策略回路 n由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组成第二个回路n3、性能评价回路n在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路.集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理理论模型 .n调整适应性—业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题 n面向对象的过程控制—创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等 n顾客化需求—顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等 n信息共享—集成化计划回路中主要涉及的内容包括： JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略 .集成化供应链管理的实现n一、实施供应链管理要解决的若干问题 n供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）n库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）n部门之间的冲突n目标重构n产品寿命周期变短n外部竞争加剧n经济发展的不确定性增加n价格和汇率的影响n用户多样化需求，等等.n二、实现几个转变n企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题 n企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变 n企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变 n企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度 n所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营 n风险分担与利益共享 .n三、集成化供应链管理实现的步骤n经历了5个阶段（如图）n基础建设n职能集成n内部供应链集成n外部供应链集成n集成化供应链动态联盟.集成化供应链管理实施步骤模型集成化供应链管理实施步骤模型 .n阶段1 ：基础建设n企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。

n阶段2 ：职能集成n各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流程之间仍缺乏集成n阶段3 ：内部供应链集成n企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统n阶段4 ：外部供应链集成n企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙伴关系n阶段5 ：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）n形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟作业n分组调查某个公司的供应链情况，画出其供应链，估计在供应链每个环节上花的时间，谈谈你对该供应链的评价，指出可能改进的地方。