第四章企业决策理论.docx

第四章 经营决策理论［教学目的］：通过本章的学习使学生了解和掌握经营决策的定义、内容、特点、 类型及影响因素；了解和掌握经营决策的制定过程及确定型、风险型、非确定型 决策方法；了解决策者的更改限制及其应对方法［教学重难点］：经营决策的内容及其影响因素；确定型、风险型、非确定型决 策方法［教学方法］：讲授，案例分析［教学时效］： 4+2 学 时［教学内容］：第一节 经营决策及其影响因素一、决策的定义和内容（一） 决策——管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 • 1、决策的主体是管理者（个人或群体）• 2 、决策的本质是一个过程• 3、决策的目的是解决问题（企业生产经营过程中内部发生的）和/或利用机会（企业经营过程中外部环境发生变化后提供的）（二） 经营决策的实质是确定企业的经营目标、经营方针和经营战略其内 容包括：• 经营目标/成长目标/利润目标/市场目标/社会责任目标/提咼职工满足度的目标• 经营方针——经营活动的基本原则，关于企业经营活动方向、重点范围等的原则规定• 经营战略——从事某种经营活动的具体措施、对策方法和基本步骤/ 1、企业竞争优势选择◊ （1）优势战略的类型：（如表4-1所示）＞成本优势＞特色优势（差别化优势：提供具有特殊使用价值的产品；和/或以特殊方式提供这种产品；再和/与或以特殊方式保证产品使用价值的实现 ）＞目标集聚◊ (2)战略优势的形成：>改善价值活动；>改变价值活动的组合方式表 4-1 企业基本战略类型基本战 略(generic strategy)成本领先 (overall cost leadership)企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。

特色优势(differentiation )企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质,并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求目标集聚 (cost- or- differentiation-fo cus)企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务/ 2、企业竞争姿态选择◊ ( 1)进攻战略> A进攻者的条件：有某种可持续的竞争优势；且在其他方面 与竞争对手不相上下> B进攻对象的选择：丄 行业信号：突发的技术变革；观念变化；人口结构发生 变化丄 企业信号：出现不满的买方；高利润；现行技术的开拓 者> C进攻的策略：丄重组价值活动过程；丄 重新界定竞争范围；丄纯投入(扩大生产能力)◊ (2)防御战略(如表4-2所示)> A提高结构障碍，增加进入难度；> B增加报复的可能性（提高自己的退出障碍；积累报复资源）> C降低进攻的诱因（降低利润）表 4-2 防御战略类型防御战 略 (defensi ve strategy )收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所 具有的基本的和独特的竞争能力。

剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块 出售◊ （3）合作战略（选择好的竞争者，如表4-3所示）表 4-3 合作战略（成长战略）的类型成长战 略II：即核心 能力企 业外扩 张战略联盟 (strategic alliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等 价值活动进行合作，以相互利用对方资源虚拟运作 (virtual operation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技 术支持等方式冋其他企业建立较为稳定的关系，从而 将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面 外包出去出售核心产品 (core products saling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品 或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生 产者作进一步的生产加工＞ A合作的必要性（来自竞争者的战略利益）丄----提高企业竞争优势；丄----增加市场需求丄----协助市场开发丄----阻止劣质竞争者的进入＞ B好竞争者的标准：丄----有一定的活力；丄----有明显的自己意识到的弱点；丄----了解竞争规则，并按竞争规则办事；丄----了解自己的成本结构，价格行为合理；丄----有适当的退出障碍＞ C创造好的竞争者：丄----有选择地转让技术；丄----有选择地限制进入；丄----联合，以引入符合条件的新进入者3、企业发展模式选择◊ （1）专业化战略＞ 含义：生产对象单一（一种或一类产品，甚至是产品生产过 程中的一道工序），＞优势：规模经济（单位产品的生产成本随产量的提高而降低） 与学习效应（经验由于学习而积累，劳动生产率随之提高）＞局限性：经营风险（产品单一，市场单一）◊ （ 2）一体化战略（如表 4-4 所示。

＞含义：经营领域向上游（前向）或下游（后向）延伸＞贡献：丄----节约交易成本：♦ COASE（美经济学家，1991诺贝尔经济学奖获 得者）在＜企业的性质＞（1937）中指出：企业存在 的理由=用管理协调替代市场机制去组织资源 的配置，可以带来交易成本的节约，♦ 交易成本=信息成本+谈判签约成本+监督合约 履行的成本；♦ 管理组织=信息系统+指挥命令系统+监控系统♦ 企业规模边界：边际管理协调成本=边际市场交易成本；或=其他经济组织的边际管理协调成本 保证上游或下游市场表 4-4 一体化战略类型体 化 战 略刖向一体化 forward integration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制后向一体化 backward integration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化 horizontal integration企业获得与自身生产冋类产品的竞争对手的所有权或加强 对他们的控制◊ （3）多元化战略（如表4-5所示）＞含义：经营领域向相关领域（相关多元化）或全新领域（非相关 多元化）发展＞多元化的原因：需求的多样性；社会技术变革； 经营者的扩张冲动与自我评价 资源充分利用的需要贡献：丄 协同效应：管理，生产，市场营销等工作中1+1＞2的效应；内部人才市场；丄 企业新的增长点局限： 丄资源分散;丄管理冲突;丄增加进入成本表 4-5 多元化战略类型多 元 化 战 略同心多元化 (concentric diversification)企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。

横向多元化 (horizontal diversification)企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服 务混合多元化 (conglomerate diversification)企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务二、决策的类型• 1、战略（长期）决策与战术 （短期，职能）决策• 2 、集体决策与个人决策 （ 决策的方式与决策影响范围 ）• 3 、初始决策与追踪决策 （ 零或非零起点 ）• 4 、程序化决策与非程序化决策 （ 解决例行问题或例外问题 ）• 5 、确定型决策、风险型决策与非确定型决策 （ 未来的可预测程度 ） 三，决策的特点• 1 、时间和空间上的整体性；• 2 、目标性；• 3 、方案的可行性• 4、决策的本质是选择（多种方案）• 5 、决策的满意标准• 6 、决策过程的动态性 （ 决策是一个逻辑渐近的过程 ） 四、决策的影响因素• 1 、企业经营观念：生产导向--销售导向--市场导向• 2 、过去决策的影响 过去决策的制定和组织实施对企业内外相关的人或部门产生一定影响，比 如：/ “承诺升级”（增加对错误决策的投入，仅为证明自己的正确）；/有意或无意地抵制决策调整• 3、决策者的价值观念（企业文化）/ 不同活动的优先顺序；/同一活动中应首先重视何种要素或目标• 4、决策者的风险态度 不同方案，风险程度不同，不同决策者，选择当然会不一样• 5、不同信息的可获得性 作为决策依据的，不是最重要的信息，而是最易获得的信息• 6、 参与决策或与决策相关的利益群体的相互妥协 决策=活动的调整=成员在活动中的权力关系或相对地位调整 =不同利益群体对不同方案的态度当然不同• 7、时间或成本的压力• 8 、决策者的有限理性与有限能力第二节 决策的过程经营决策的过程如图4-1 所示。

图 4-1 经营决策的过程• 1、识别问题：决策的目的是解决企业经营中存在的问题（内部的不平衡或 内部与外部的不平衡）• 2、确定目标：/ （1）提出目标（解决总是需要达到的状况和水平）/ （2）明确目标（多元多层目标间的相互关系）/ （3）限定目标（目标实施的有利结果和不利结果的最适组合或目标实施过程中可能出现的不利结果在何种范围与程度是可以允许的• 3、制定方案方案拟定的过程如图4-2所示• 4 、比较和选择方案/ （1）比较方案◊方案实施的条件与效果/ （2）选择方案◊ 要注意反对意见◊ 要有决断的魄力◊ 要选择备用方案图 4-2 经营方案的产生过程第三节决策方法（详见P108-118,本章重点）一 、企业经营活动方向选择的方法经营单位组合分析办法（波士顿矩阵）：根据两个标准企业在市场上的相 对竞争地位和业务增长匍将企业产品（或经营单位）分成四种类型，然后根 据不同经营单位的特点为其选择不同对策如图4-3所示高彩明星*少量转变余者放弃■幼童1r•清算4金牛瘦狗•低相对竞争地位（市场占有率）图 4-3 波士顿矩阵金牛经营单位：可以给企业带来大量的现金流，企业因保证其需要，维持其规模；/明星单位：企业新的增长点，应保证其追加投入的需要；/幼童单位：尚未定型，需有地重点发展；/瘦狗单位：及时收缩或放弃二、经营方案选择的方法• 1、确定型决策法(未来确定)/量本利分析法：分析三者关系，确定最适量• 2、风险型决策法(可借助历史资料预测未来)：/ 决策树法：• 3、非确定型决策法：未来不确定，只能赁主观依据，/乐观/悲观/折衷原则第四节 决策者的理性限制及其应对一、 决策的合理性，从而理性决策者的要求• 1、决策合理性的要求：/⑴认清决策问题；/ (2)明确一系列目标及其重要性次序/ (3)列出可实现目标的所有手段和方案/ (4)知道每一方案的成本和收益所以，理性决策者应符合以下条件：• 2、理性决策者必须能够：/ (1)在决策之前，全面寻找备选方案；/ (2)考察每一可能选择所导致的全部复杂后果；/ (3)具备一整套客观的，能为企业成员广泛接受的方案和/或目标的评 价标准二、 决策者的理性限制• 1、决策者的知识有限，• 2、决策者的预见能力有限，/ (昨天的依据-今天的决策-明天的实施-后天的决策结果的实现)• 3、决策者设计能力有限，• 4、评价标准。