企业战略管理教材5.ppt

Innovative Display Solution Provider麥可麥可麥可麥可, , 波特波特波特波特 – Michael E Porter – Michael E Porter他的名字叫他的名字叫他的名字叫他的名字叫「「「「策略策略策略策略」」」」- Strategy,- Strategy,「競爭」「競爭」「競爭」「競爭」- Competition.- Competition.1. 出生於密西根州出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工頓大學獲得大氣與機械工程學位程學位 3.七三年，榮獲哈佛大學七三年，榮獲哈佛大學經濟學博士，並入主哈佛經濟學博士，並入主哈佛商學院，成商學院，成為哈佛有史以哈佛有史以來最年輕的來最年輕的教授，當時他授，當時他只有二十六歲只有二十六歲 4.1983年，雷根政府延攬年，雷根政府延攬波特進入「美國波特進入「美國產業競爭業競爭力委員會」力委員會」5.波特也是許多國家的顧波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的請他帶領國家經濟政策的研究究國家及企業國家及企業-競爭策略競爭策略世界級的大師世界級的大師Innovative Display Solution Provider競爭策略競爭策略Competitive Strategy就是就是創造別人無可取代的地位創造別人無可取代的地位Innovative Display Solution Provider策略是什策略是什麼？？ 策略就是策略就是: 做選擇做選擇(取捨取捨-Trade off-選擇與放棄選擇與放棄)，， 設定限制設定限制(何者可何者可為,何者不可何者不可為)、、 選擇要選擇要跑的比賽，的比賽， 並且根據自己在所屬並且根據自己在所屬產業的位置，業的位置， 量身訂做出一整套活動量身訂做出一整套活動.Innovative Display Solution Provider策略的本質策略的本質要有一個好的策略的第一步是要有一個好的策略的第一步是你要有要有一個一個正確的目標正確的目標(right goal)。

Innovative Display Solution Provider策略的本質策略的本質根據多年來的根據多年來的研究我發現，主要的目標就是究我發現，主要的目標就是有投資就要有回收有投資就要有回收(投資報酬率投資報酬率-ROI)你知知道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價，他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標抉擇率，這是非常不明智的目標抉擇Innovative Display Solution Provider策略的本質策略的本質因此因此,企業要問自己的第一個問題是企業要問自己的第一個問題是:「「我們有正確的目標我們有正確的目標嗎？？」」「「我們正在實踐這個正確的目標我們正在實踐這個正確的目標嗎？？」」 Innovative Display Solution Provider設定策略的第二個原則是環顧設定策略的第二個原則是環顧你所在的所在的產業，業，公司要有能力從公司要有能力從產業中得利。

業中得利你不能制定策略不能制定策略卻不知道卻不知道你在和誰競爭？而在和誰競爭？而產業生態也會直接業生態也會直接影響到影響到你的營運績效，因此了解這個的營運績效，因此了解這個產業結構業結構以及以及產業的獲利程度非常重要業的獲利程度非常重要 策略的本質策略的本質Innovative Display Solution Provider策略的本質策略的本質但是，最重要的是但是，最重要的是你要如何培養在這個要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力業中獲得競爭優勢的能力企業在開始選用策略之前，先問自己兩個企業在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：客戶最喜歡我們問題：客戶最喜歡我們哪一點？一點？我們靠我們靠哪一種一種產品品賺最多錢？最多錢？ 這就是這就是“定定位位”Innovative Display Solution Provider定位定位-選擇選擇你想要進入的想要進入的產業業首先，要把焦點放在首先，要把焦點放在產業而非公司上，想想業而非公司上，想想所身處的所身處的產業，以及要如何在這個業，以及要如何在這個產業中獲業中獲利要弄要弄清楚自己所在的楚自己所在的產業，以及在這個業，以及在這個產業中的位置。

業中的位置Innovative Display Solution Provider定位定位-選擇選擇你想要進入的想要進入的產業業「大家向來以「大家向來以為企業的成功要看公司內部，企業的成功要看公司內部，我的我的研究發現，企業的成功常要看究發現，企業的成功常要看它所在的所在的環境大企業要思考的是如何去改善大環境，環境大企業要思考的是如何去改善大環境，不只是改善自己」不只是改善自己」Innovative Display Solution Provider定位定位-選擇選擇你想要進入的想要進入的產業業亞洲企業常忽略亞洲企業常忽略產業分析，只要看到業分析，只要看到哪一個一個產業業賺錢，就說那是一個好錢，就說那是一個好產業，這種觀念在過業，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不再是每個去或許行得通，但未來，不再是每個產業都業都賺錢Innovative Display Solution Provider定位定位-選擇選擇你想要進入的想要進入的產業業亞洲企業常常在破壞亞洲企業常常在破壞產業獲利，像韓國和日本業獲利，像韓國和日本就是企業必須和客戶取得平衡，不能讓客戶就是企業必須和客戶取得平衡，不能讓客戶予取予求。

如果客戶的議價能力太予取予求如果客戶的議價能力太強，相對會，相對會壓低整個壓低整個產業的獲利業的獲利 Innovative Display Solution Provider如何創造競爭優勢如何創造競爭優勢當我們在想我們在當我們在想我們在產業中的定位業中的定位為何時有兩個主何時有兩個主要的方法：要的方法： 抬高價位與降低成本抬高價位與降低成本目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好，目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好，但是，問題在於但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？們依賴降低成本的策略多久？當越來越多的鄰近國家擁有相近的生當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技要素，技術或人力時術或人力時Innovative Display Solution Provider如何創造競爭優勢如何創造競爭優勢另一種策略是提高另一種策略是提高產品在消費者心目中的價品在消費者心目中的價值，而，而不只是依賴價格競爭，也就是不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化發展差異化（（differentiation）策略但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差異化競爭。

異化競爭為了說明競爭優勢的來源，我想再重複一下了說明競爭優勢的來源，我想再重複一下價價值鏈鏈（（value chain））的的概念念 Innovative Display Solution Provider價價值鏈（鏈（value chain））價價值鏈的意思是說消費者心目中的價鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過基礎是透過一連串的企業內部一連串的企業內部物質與技術物質與技術上的具體價上的具體價值活動活動（（value activities）與利潤（）與利潤（margin）所構成）所構成當當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭透過價透過價值鏈，鏈，你可以知道可以知道你在在哪些活動佔有優勢，些活動佔有優勢，那些處於弱勢那些處於弱勢Innovative Display Solution Provider價價值鏈（鏈（value chain））下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認知道這個問題的答案我認為要先釐要先釐清一個觀念：一個觀念：在大部分的策略會考量到在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明的是或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營營運效益運效益與與策略競爭策略競爭之差異。

之差異 Innovative Display Solution Provider營運效益營運效益-Operation Benefit 什什麼是營運效益？營運效益是指說是營運效益？營運效益是指說你和競爭和競爭者做同樣的事情，但是者做同樣的事情，但是你設法做的比他好設法做的比他好你和競爭者有同樣的目標，但是和競爭者有同樣的目標，但是你超越他超越他，，為什什麼？可能是因？可能是因為你有比較好的電腦系統、有比較好的電腦系統、機器設備或較好的管理能力這樣的例子在機器設備或較好的管理能力這樣的例子在現實生活中比比皆是現實生活中比比皆是Innovative Display Solution Provider營運效益營運效益-Operation Benefit 營運效益的代名詞是「優良操作（營運效益的代名詞是「優良操作（best practice））」，也就是」，也就是你比比你的競爭者更會營運的競爭者更會營運日本公司在日本公司在生生產技術上超越其他國家，事實上，我記得非常技術上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八楚，在八○年代我在美國公司工作時，很多企業抱怨年代我在美國公司工作時，很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的日本貨傾銷美國，他們的產品有較高的品質和較低品有較高的品質和較低的價格。

日本人利用優良操作的優勢將的價格日本人利用優良操作的優勢將產品行銷到品行銷到全球Innovative Display Solution Provider營運效益營運效益-Operation Benefit 改善營運效益的做法有改善營運效益的做法有全面品質管制，時基全面品質管制，時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理等等擬企業組織、學習型組織、變革管理等等Innovative Display Solution Provider營運效益營運效益-Operation Benefit 但是非常重要的一點是，但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，營運效益並非長久之計，你可能可能可以在短期內維持優勢，但是當可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時，不具備這項優勢時，你就落後了因就落後了因為大家都在朝更有效率的生大家都在朝更有效率的生產方式前進這方式前進這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合流還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合流（（competitive convergence，或譯做競爭整合）」，也，或譯做競爭整合）」，也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒品都沒什什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區沒有其他區別，最後通盤皆輸。

這別，最後通盤皆輸這真是惡夢一場是惡夢一場Innovative Display Solution Provider營運效益營運效益-Operation Benefit 今天，台灣或美國所面臨的問題便是今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價品的價格不斷下降，導致通貨緊縮因格不斷下降，導致通貨緊縮因為資訊流通越資訊流通越來越便利，大家來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷了競爭都朝低價走，傾銷產品如果當初公司預見通貨緊縮情況，或許就品如果當初公司預見通貨緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了這是台灣所遭遇的問不會去採取低價策略了這是台灣所遭遇的問題題嗎？答對了，這是個大麻煩？答對了，這是個大麻煩Innovative Display Solution Provider策略競爭策略競爭 – Strategic Competition 什什麼是策略競爭？策略競爭就是大是策略競爭？策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇選擇你自己的目標，自己的目標，你是和自己競是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標爭，而別人選擇他們自己的目標那那麼營運效益營運效益與與策略競爭策略競爭兩者究竟有何不同呢兩者究竟有何不同呢?Innovative Display Solution Provider營運效益與策略競爭有何不同營運效益與策略競爭有何不同?-營運效益營運效益競爭導致競爭合流，每家公競爭導致競爭合流，每家公司的司的產品都一樣，都採低價策略，消品都一樣，都採低價策略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產品。

品Innovative Display Solution Provider營運效益與策略競爭有何不同營運效益與策略競爭有何不同?-策略競爭發展出別具特色的策略競爭發展出別具特色的產品，使品，使你和其他和其他產品有所區別，創造出獨特品有所區別，創造出獨特的價的價值，而消費者根據不同的需求選，而消費者根據不同的需求選擇他們想要的擇他們想要的產品Innovative Display Solution Provider營運效益與策略競爭有何不同營運效益與策略競爭有何不同?營運效益營運效益與與策略競爭策略競爭兩者並非互相矛盾，兩者並非互相矛盾，每家公司都應該追求生每家公司都應該追求生產效率，務使優效率，務使優良操作，但是光追求生良操作，但是光追求生產效率是不效率是不夠的策略競爭則是發掘策略競爭則是發掘產業中的許多機會，業中的許多機會，朝差異化發展朝差異化發展Innovative Display Solution Provider制定策略制定策略我們來談談我們來談談為什什麼公司制定策略時會遭遇公司制定策略時會遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，很多營運部門的人會認很多營運部門的人會認為策略競爭非常困策略競爭非常困難，我們沒必要去倘混水。

難，我們沒必要去倘混水Innovative Display Solution Provider制定策略制定策略-限制在限制在哪裡？裡？發展策略，最基本的步驟就是發展策略，最基本的步驟就是「設限（「設限（limit））」」，，如果如果你想要想要抓住所有的顧客，提供所有的住所有的顧客，提供所有的服務，那服務，那你根本沒有策略可言根本沒有策略可言制定策略就是制定策略就是要限制要限制你想要做的事情唯有當想要做的事情唯有當你知道知道你的限的限制之後，制之後，你才能才能清楚將楚將你的企業在的企業在產業中定位，業中定位，也才能知道也才能知道你要採取什要採取什麼方式做生意，方式做生意，你能做能做的更好Innovative Display Solution Provider制定策略制定策略-你要如何設限？要如何設限？你要如何設限？要如何設限？你可以先決定可以先決定你要做大的、中要做大的、中的還是小的的還是小的產品如果你決定要做小的決定要做小的產品市品市場，那場，那你再依此去調整再依此去調整你的組織，包括不同的的組織，包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。

藉著設限，藉著設限，你可以知道並且設計可以知道並且設計你的企業成的企業成為一個獨一無二的一個獨一無二的公司，且知道公司，且知道你要做什要做什麼這就是策略這就是策略Innovative Display Solution Provider制定策略制定策略-你要如何設限？要如何設限？你只滿足顧客的某一種需求，或只服只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客理論告訴我們，當務某一群顧客理論告訴我們，當你想要魚與熊掌兼得時，想要魚與熊掌兼得時，你變得兩面都變得兩面都不討好Innovative Display Solution Provider因此，當因此，當你設限之後，設限之後，你選擇選擇了策略，並且依此設計活動了策略，並且依此設計活動（（activities）展開活動展開活動Innovative Display Solution Provider策略帶來意外的收穫策略帶來意外的收穫我要舉個例子說明剛才所講的概念我想你們大部分的人都聽過赫茲(Hertz)、愛維斯(Avis)租車公司、國際（National）、巴爵特(Budget)等公司這些公司都是跨國企業，也非常有名，但我認為他們都沒有策略可言，為什麼？因為他們都在做同樣的事情。

他們都以商務旅行者為目標，都在機場設攤位，他們都在汽車上裝電視，都走高價位路線，贈送航空哩數……等，他們都提供「相同」的服務，實在是很難分辨彼此的差異Innovative Display Solution Provider策略帶來意外的收穫策略帶來意外的收穫赫茲公司服務那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公公司是一家未上市的租車公司司，，他們只服務在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個人多少都會碰到一些交通意外，使得汽車必須送修，或者汽車保養，或者在外地念大學的女兒回來渡假時，需要另一輛車這些人才是他們的目標和這些大公司不一樣的是他們不在機場設攤位，他們也沒有24小時營運，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近他們的車齡比較老，價格也比較低Innovative Display Solution Provider策略帶來意外的收穫策略帶來意外的收穫赫茲標榜能租到最新出廠的新車，只要你租得起，反正是公司付錢但當你在你的家鄉開車，即使是你的女兒，你必須自己付錢，或者是保險公司幫你付錢，這些人希望花最少的錢讓他們去想要去的地方，所以Enterprise用低價、舊車服務客戶。

同時，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數利用人際關係做行銷，採取草根性的行銷策略Innovative Display Solution Provider所以，你可以看出，Enterprise在租車市場中佔有一個非常特別的定位，他們自我設限，他們不試著去服務這些商務旅行者，他們也不試著在機場提供24小時服務，他們縮小他們的目標，他們限制他們的活動，而他們非常非常地難被模仿Enterprise不會說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的非常成功，而其他的這些租車公司只是在營運效益上做競爭我可以舉出非常多例子，但原則都相同策略帶來意外的收穫策略帶來意外的收穫Innovative Display Solution Provider再舉個例子──戴爾電腦現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難戴爾有他的策略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優勢在個人電腦早期的年代，消費者其實需要很多技術支援，他們也需要許多銷售上的協助；而現在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時勢創造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭取生意，成功地開創了電腦直銷市場。

康柏康柏(Compaq)的前車之的前車之鑑鑑Innovative Display Solution Provider康柏康柏(Compaq)的前車之的前車之鑑鑑康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場，結果發結果發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經銷商，得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵至於另是賠了夫人又折兵至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務，一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務，結果也是失敗，這是策略上的失敗結果也是失敗，這是策略上的失敗您或許會辯稱：或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細節上他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細節上的問題，的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無法立足於市場；反之，，根本無法立足於市場；反之，IBM在整合上都較在整合上都較有組織、有效率有組織、有效率Innovative Display Solution Provider康柏康柏(Compaq)的前車之的前車之鑑鑑這樣的例子，每天都在發生；而且很諷刺地，常常都發生在大企業身上，因為大企業浸淫於成功之中，自以為資質都優於其他人；從沒想過策略優勢才是為自己帶來成功的主因。

Innovative Display Solution Provider如何取捨？如何取捨？取捨，即是決定取捨，即是決定你所不要做的事所不要做的事：「什：「什麼是是你不想做的事？」不想做的事？」：「：「你的獨特定位在的獨特定位在哪裡？」裡？」策略，就是對策略，就是對你所想達成的目標設定限制所想達成的目標設定限制你的的直覺會告訴直覺會告訴你：「設限意味著無法快速成長、意：「設限意味著無法快速成長、意味著潛能降低」味著潛能降低」Innovative Display Solution Provider如何取捨？如何取捨？然而，我們卻不斷的發覺，這並非事實然而，我們卻不斷的發覺，這並非事實設限，是設限，是為了讓了讓你的企業得以壯大；當的企業得以壯大；當你設限設限之後，才有之後，才有真正的優勢、主控權、國內外市場正的優勢、主控權、國內外市場等等「有設限才有成長」，這是很反諷的法等等「有設限才有成長」，這是很反諷的法則典型的失敗例子皆源於公司認則典型的失敗例子皆源於公司認為，成長就，成長就必須放寬限制必須放寬限制Innovative Display Solution Provider整合（整合（Fit）的）的概念念接下來，要和大家談到接下來，要和大家談到整合（整合（Fit））的的概念。

念所謂「整合」，即是「策略，不只是一連串的活動所謂「整合」，即是「策略，不只是一連串的活動」；」；真正的策略是「一連串的互動式活動」最近正的策略是「一連串的互動式活動」最近我們甚至將競爭優勢視我們甚至將競爭優勢視為成功的關鍵，或核心競爭成功的關鍵，或核心競爭力我們認力我們認為這是非常稀少，甚至在一個組織內，這是非常稀少，甚至在一個組織內，只能有非常有限的優勢；只能有非常有限的優勢；Innovative Display Solution Provider整合（整合（Fit）的）的概念念而事實上，如果而事實上，如果你只看到少部分的優勢，只看到少部分的優勢，你幾幾乎是很快就會被模仿的；相對的，乎是很快就會被模仿的；相對的，你應該要靠應該要靠整合價整合價值鏈來衍生這樣的優勢如此一來，建鏈來衍生這樣的優勢如此一來，建立價立價值鏈的特色，將使得模仿變得非常困難，鏈的特色，將使得模仿變得非常困難，競爭者不僅得模仿一個特色，而是模仿整個價競爭者不僅得模仿一個特色，而是模仿整個價值鏈的特色鏈的特色Innovative Display Solution Provider價價值鏈的「整合」鏈的「整合」第一種是「一致性」，如果第一種是「一致性」，如果你定位在價格競爭，定位在價格競爭，你得確定低成本政策貫徹於得確定低成本政策貫徹於你企業的整體，而非只有企業的整體，而非只有在製造生在製造生產的部分；服務、行銷，任何政策都必須的部分；服務、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，因符合低成本的原則，因為成本是積少成多，這是最成本是積少成多，這是最基本的。

基本的第二、三種是「互補」及「調整」，這二項觀念有第二、三種是「互補」及「調整」，這二項觀念有關於活動之間的同步互動與支援補給，關於活動之間的同步互動與支援補給，Innovative Display Solution Provider價價值鏈的「整合」鏈的「整合」什什麼是整合？整合，就是是整合？整合，就是你所設計的一連串活動所設計的一連串活動都能都能夠相互支援相互支援為何整合如此重要？何整合如此重要？第一、整合會帶來競爭優勢；第一、整合會帶來競爭優勢；第二、整合也會增加模仿的困難度第二、整合也會增加模仿的困難度Innovative Display Solution Provider營運競爭營運競爭vs.策略競爭策略競爭營運競爭與策略競爭都是很重要的；然而一家公司營運競爭與策略競爭都是很重要的；然而一家公司所有的人力資源都投入在營運之中營運競爭是非所有的人力資源都投入在營運之中營運競爭是非常安全的，常安全的，你可以評估生可以評估生產流程的改進、監控營運流程的改進、監控營運水準，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀水準，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀察對手等等察對手等等。

Innovative Display Solution Provider營運競爭營運競爭vs.策略競爭策略競爭相對的，策略競爭，相對的，策略競爭，你必須要考慮到定位問題，必須要考慮到定位問題，你要曉得：「要曉得：「你在和誰競爭？」如果在和誰競爭？」如果你真的有策略的的有策略的話，那話，那麼答案是：「沒有任何競爭者！」因答案是：「沒有任何競爭者！」因為你在在同業中是獨一無二，這樣的競爭是很難被評估、也同業中是獨一無二，這樣的競爭是很難被評估、也很難說服組織的其他人，因很難說服組織的其他人，因為大家都怕漏做了什大家都怕漏做了什麼！！Innovative Display Solution Provider營運競爭營運競爭vs.策略競爭策略競爭行銷人員在面對顧客時，就很怕說：「對不起，行銷人員在面對顧客時，就很怕說：「對不起，我們沒有這樣的我們沒有這樣的產品（服務）！」這就是很典型品（服務）！」這就是很典型的例子組織經營的愈久，愈理所當然地認的例子組織經營的愈久，愈理所當然地認為應應該提供多種服務，由此可見這樣的想法如何侵蝕該提供多種服務，由此可見這樣的想法如何侵蝕著著你的策略！的策略！Innovative Display Solution Provider營運競爭營運競爭vs.策略競爭策略競爭如此一來如此一來你的定位就會愈來愈模糊。

對組織而言，的定位就會愈來愈模糊對組織而言，策略是相當困難的，例如策略是相當困難的，例如你召開一個會議討論競召開一個會議討論競爭者的新發展，爭者的新發展，你很難避免模仿別人的策略再很難避免模仿別人的策略再深入探討，我們發現組織與策略幾乎是相衝突的，深入探討，我們發現組織與策略幾乎是相衝突的，Innovative Display Solution Provider因此貫徹策略的唯一辦因此貫徹策略的唯一辦法就是要有非常法就是要有非常強的的「領導」「領導」營運競爭營運競爭vs.策略競爭策略競爭Innovative Display Solution Provider資訊系統的重要資訊系統的重要我們再來談談資訊系統，我們再來談談資訊系統，為何資訊系統如何資訊系統如此重要？因此重要？因為資訊系統貫穿了所有價資訊系統貫穿了所有價值鏈鏈上的活動；資訊系統提供了所以活動改善上的活動；資訊系統提供了所以活動改善效益的機會，因此資訊系統效益的機會，因此資訊系統滲透到價透到價值鏈鏈的每個角落應用資訊科技，不僅可讓的每個角落應用資訊科技，不僅可讓你達到企業的整合，更可以協助達到企業的整合，更可以協助你做決策。

做決策Innovative Display Solution Provider讀後的沉思讀後的沉思 – Think about it!Optoma: - What’s our Core Competency? - What’s our Strategy? - What’s our Positioning? - What’s our Priorities? - How to Win?Innovative Display Solution Provider對中國的問題是，中國大陸現今仍比其他西對中國的問題是，中國大陸現今仍比其他西方或亞洲國家落後許多，當方或亞洲國家落後許多，當你綁住自己在一住自己在一個比較落後的市場個比較落後的市場時，就不一定能做更多的創新時，就不一定能做更多的創新　不過中國大陸的知識　不過中國大陸的知識份子水準高，國家發子水準高，國家發展也愈來愈快，或許在未來，在中國大陸投展也愈來愈快，或許在未來，在中國大陸投資會促成更多的創新資會促成更多的創新Porter 對中國市場的看法對中國市場的看法 。