通信技术人力资源管理优化报告.ppt
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2010年02月中国移动通信集团湖南有限公司常德分公司中国移动通信集团湖南有限公司常德分公司员工素质员工素质提升项目提升项目··组织流程与人力资源管理组织流程与人力资源管理 优化报告优化报告 2024/9/17Bothwitz Consulting- 2 -Local Practice, Global Vision本阶段项目定位：细化方案设计，沟通确认并优化，提交成果以付诸实施1.项目目标与进程回顾2.集团全业务运营组织流程及人力资源管理优化3.农村区域营销中心组织及人力资源管理优化4.推动落实建议 2024/9/17Bothwitz Consulting- 3 -Local Practice, Global Vision集团全业务运营01农村区域化营销TD/数据宽带网建设0203项目目标及内容回顾n在全业务运营模式下，围绕集团客户全业务竞争、区域化营销，全面梳理优化组织、流程和运营机制，提高运营成效；n在全业务运营模式下，围绕客户经理、区域经理、TD/数据宽带网建设与运营三类关键职位，建立能力素质标准，评估提升员工素质，提升运营能力。
项目总体目标素质评估与提升围绕客户经理、区域经理、TD/IP城域网建设职位——•设计职位能力素质匹配模型•评估任职人员能力胜任度•建立员工选聘的操作模版•建设中长期能力素质提升体系配套机制优化围绕客户经理、区域经理、宽带/数据网建设职位——•建立常德移动动态人员编制模型•职位设置优化及关键职位说明书•职位关键绩效指标、模板和评价方法的建议与实际操作方案•员工职业发展路径与方法规划组织和流程优化•优化前后端联动业务流程•调整组织结构、澄清职责界面•完善支撑全业务运营的管理机制•提出人员调配建议•梳理TD/数据宽带网建设与维护对现有组织的影响•澄清农村区域化营销定位•梳理组织流程,清晰工作分工界面•提出考核激励、资源配套支撑建议•提出人员调配建议项目具体内容 2024/9/17Bothwitz Consulting- 4 -Local Practice, Global Vision项目实施的关键环节和步骤管理调研组织和流程优化素质评估与提升人力资源管理优化定位关键运营问题配套管理机制调整¡梳理配套管理模板、工具、表单；¡建议配套组织流程调整，并提出对其它部门工作的要求¡优化集团全业务运营端到端流程¡优化区域营销的关键职责/流程流程优化设计¡市公司、区县公司、区域营销组织体系、职责设计；¡后端支撑保障体系的组织调整组织体系优化设计前后端关键职位/角色设计¡建立素质评估工具和方法；¡评估个体、团队的能力现状，提出人事决策建议个体与团队能力评估与发展¡建立全面的素质提升框架体系；¡梳理并完善配套的培训课程体系。
设计素质提升方案¡针对专业化分工的关键职位/角色，依据集团公司管理要求，构建操作化的任职资格标准构建任职资格标准¡评估现有绩效评估的优劣，¡优化职位KPI设计，建立全面的绩效评估方法绩效评估方法优化¡依据职位和任职资格体系，规划员工的能力发展路径、方法；¡完善配套的管控流程和制度员工职业发展规划框架¡运用”效率研究”方法，建立基于业务发展的编制模型；¡建立配套的管控流程和制度动态的人员编制模型2.《组织和业务流程优化报告》3.《员工素质评估与提升报告》4.《人力资源管理优化报告》¡标杆研究¡业务评估：评估集团信全业务、区域化经营的关键问题¡管理策略：明确管理改进策略¡借鉴兄弟移动公司、行业竞争对手的经验；¡从“客户-产品-流程-能力”多维度出发，精确设计关键职位/角色；¡梳理并编制关键职位的职位说明书管理调研1.《管理诊断报告》2009.10.14~2009.111.项目启动2.管理访谈(5个部门，9个中心，3个分公司，共90人)3.资料收集与分析4.分析集团全业务运营现状探讨组织/流程优化方案5.分析区域化营销现状,探讨相关运营模式及策略6.梳理TD/数据宽带网建设与维护对现有组织的影响7.分析前后端各专业片组织结构的优化模式2009.12~2010.01.31（相关模块存在局部并行）组织和流程优化人力资源管理优化素质评估与提升1.集团全业务运营专题：1.1明确集团全业务运营相关组织职能，形成部门责权分工表1.2梳理集团信息化业务、集团宽带专线业务流程现状1.3分析流程现状，提取问题点，对流程进行规范与优化1.4建立SLA内部承诺机制1.5编制前后端关键职位/角色的职位说明书，并规划职位发展通道1.6梳理集团全业务相关部门及职位的关键考核指标，优化考核模版1.7建立前后端关键职位/角色的编制模型2.农村区域化营销专题：2.1明确农村区域营销中心的职能，形成责权分工表2.2编制农村区域营销中心职位说明书，并规划职位发展通道2.3提出农村区域化营销中心考核指标及绩效评估建议优化考核模版2.4建立农村区域营销中心的编制模型2.《组织业务流程与人力资源管理优化报告》3.《员工素质评估与提升报告》1.明确前后端专业化分工关键职位/角色的任职资格标准2.梳理前后端关键职位/角色的所需具备的知识技能，形成应知应会辞典3.建立前后端关键职位/角色的能力素质模型4.整合人员能力评估方法和工具，建立评估方法体系5.评估个体、团队的能力现状，提出人事决策建议6.建立相关职位组的素质提升框架体系7.梳理完善配套培训课程体系 2024/9/17Bothwitz Consulting- 5 -Local Practice, Global Vision项目成果简介专题模块主要内容提交成果集团全业务运营流程梳理与优化集团信息化流程-4条；专线-宽带流程-3条；采购流程-2条配套管理机制内部服务承诺体系模板；资源共享模板部门职能/岗位职责梳理部门责权分工表-3份；部门职能说明书-3份；职位说明书-12份关键绩效指标梳理区县集团大客户中心建议新增指标；集客部信息化业务室建议考核指标；IT中心信息化支撑室建议考核指标编制模型构建9个岗位编制模型建议农村区域化营销部门职能/岗位职责梳理部门责权分工表-1份；部门职能说明书-1份；职位说明书-1份绩效管理体系构建农村区域营销中心绩效考核模板、指标及结果应用建议编制模型构建农村区域营销中心编制模型建议所有成果均经由业务部门员工与中层管理人员沟通确认，以附件形式呈现 2024/9/17Bothwitz Consulting- 6 -Local Practice, Global Vision汇报内容1.项目目标与进程回顾2.集团全业务运营组织流程与人力资源管理优化2.1集团全业务运营组织机构与部门职能2.2集团全业务运营流程优化与相关配套机制建设2.3集团全业务运营岗位职责、职业发展路径及关键考核指标2.4集团全业务运营编制模型3.农村区域营销中心组织与人力资源管理优化4.推动落实建议 2024/9/17Bothwitz Consulting- 7 -Local Practice, Global Vision优化编制配置模型，提升人力资源效率集团全业务运营能力提升与运行保障的核心要素分析绩效集团全业务运营组织流程职位组织机构设置部门职能明确优化考核模式制定考核指标强化考核管理流程现状梳理流程优化配套机制保障部门职位设置部门责权分工职位发展通道 2024/9/17Bothwitz Consulting- 8 -Local Practice, Global Vision以现有的组织机构为基础，明确前后端相关部门关键核心职能营销中心拓展中心综合部市场部建维部集团大客中心数据部市场部集客部网调中心市公司决策层传动中心网优中心IT中心工建中心信息化业务室网络部县决策层客服中心渠道中心支撑中心信息化支撑室牵头负责需求审核商务支撑总体监督资源查勘技术支撑实施管理故障处理需求获取收集上报协助实施协助查勘技术支撑故障处理属地维护 2024/9/17Bothwitz Consulting- 9 -Local Practice, Global Vision基于端到端流程视图，梳理集团全业务运营部门责权分工表，明确相关部门责任承担售后售前售中需求收集需求确认技术方案资源确认报备审批合同签订项目实施调试试运项目验收投诉单生成投诉单派发日常维护投诉处理工单派发商务方案“端到端”业务流程区县集团大客户中心县分公司建维部集客部信息化业务室IT中心信息化支撑室网络部传动中心后勤中心主责主责非城区主责城区主责其他主责非城区小项目主责配合主责主责主责主责主责主责主责城区主责验收审核参与参与参与网调中心主责主责主责采购支撑跟踪方案会审非城区技术支撑技术支撑审核监督非城区主责非城区部分监督通报考核监督通报考核集团全业务运营部门责权分工表资源共享技术支撑 2024/9/17Bothwitz Consulting- 10 -Local Practice, Global Vision区县集团大客户中心：全业务需求收集、获取、上报，全业务项目协助实施等职责区县集团大客户中心核心职能建议1.计划落实职能：根据市公司集团客户、个人大客户的业务发展策略，制定分公司年度工作规划和业务发展计划。
2.营销组织职能：组织开展各类营销活动，进行集团客户、个人大客户的营销推广与需求挖掘工作，及时上报客户需求并协助进行集团全业务项目的实施与落实3.竞争应对职能：负责集团全业务竞争信息收集及初步应对4.日常服务职能：负责分公司所有集团单位及高价值个人VIP客户的日常维系与日常服务工作5.投诉处理职能：负责集团客户、个人大客户投诉协调处理工作6.综合管理职能：负责部门内部财务、绩效、培训等综合事务管理 2024/9/17Bothwitz Consulting- 11 -Local Practice, Global Vision信息化业务室：全业务运营牵头部门，需求审核、商务支撑，项目监督管理信息化支撑室：全业务运营技术支撑，资源查勘、技术方案、项目实施管理集客部信息化业务室核心职能建议IT中心信息化支撑室核心职能建议1.计划落实职能：根据集团客户部年度目标计划，制定集团全业务运营相关计划并定期总结2.产品技术支撑职能：负责集团全业务运营的产品推广方案的制作与技术支撑3.行业应用推广职能：负责集团全业务运营的行业应用方案推广，行业应用项目管理4.商务方案制作与实施：负责集团全业务项目的商务方案制作与指导实施。
5.需求审核职能：负集团全业务运营需求审核、流程管理、内部服务承诺体系建设与实施考核6.项目管控：负责集团全业务项目的总体监督，项目进展通报，项目问题中的问题协调解决1.计划落实职能：负责集团全业务实施计划的制定与总结2.技术支撑职能：负责集团全业务运营行业信息化的技术支撑与维护；负责集团全业务专线、宽带项目需求的资源查勘与技术方案制作3.项目建设管理职能：负责集团全业务项目的建设实施工作以及项目实施情况的分析4.日常维护与故障处理职能：负责集团全业务项目的后期维护、投诉处理与故障分析工作 2024/9/17Bothwitz Consulting- 12 -Local Practice, Global Vision其他相关部门新增核心职能网络部新增职能建议县建维部新增职能建议网调中心新增职能建议传动中心新增职能建议1.负责集团全业务项目的方案会审，协调IT中心与其他中心的相关事宜；2.负责集团全业务项目的内部验收审核；3.制定资源共享模板，及时统计并发布资源信息1.负责统一管控客户投诉，并将投诉单派发至IT中心信息化支撑室；2.负责对故障处理情况进行确认，并将处理结果等相关信息发送集客部。
1.配合IT中心信息化支撑室对全业务项目开展资源查勘及资源预留；2.配合IT中心信息化支撑室进行全业务项目的开通调试及故障处理1.负责协助IT中心信息化支撑室对属地内的项目进行资源查勘；2.负责依据IT中心信息化支撑室提供的技术模板，制定属地内小型专线宽带项目的技术方案并上报；3.负责集团全业务项目的协助实施、属地化维护与故障处理等工作 2024/9/17Bothwitz Consulting- 13 -Local Practice, Global Vision汇报内容1.项目目标与进程回顾2.集团全业务运营组织流程与人力资源管理优化2.1集团全业务运营组织机构与部门职能2.2集团全业务运营流程优化与相关配套机制建设2.3集团全业务运营岗位职责、职业发展路径及关键考核指标2.4集团全业务运营编制模型3.农村区域营销中心组织与人力资源管理优化4.推动落实建议 2024/9/17Bothwitz Consulting- 14 -Local Practice, Global Vision针对常德移动集团全业务流程现状，通过三方面工作强化流程管理业务流程建立与规范业务流程优化业务流程重组•建立规范化的流程，使工作例行化•通过流程固化知识，做“有记性”的企业；•采用流程管理基础工具；•评估流程的绩效，优化流程，提高流程效率，降低流程成本；•持续改善，稳定提高绩效；•建立流程管理体系；•全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化；•追求全面，大幅度提高绩效；创始阶段提升阶段战略转型阶段建立配套措施梳理业务流程合理优化业务流程¡依据业务特点，划分业务流程¡依据管理现状，选择适当描述方法¡选择合适的描述工具和管理模板¡梳理业务流程，形成流程文档¡提出SLA内部承诺体系建立建议，提供SLA管理与统计模板¡提出网络资源管理建议，提供网络资源共享模板供参考¡针对现实问题，明确优化方向¡针对具体流程，进行优化工作常德移动集团业务流程尚处于创始阶段¡以规范化业务流程为主¡初步进行业务流程优化¡建立配套措施确保流程落地运行本次流程优化工作重点 2024/9/17Bothwitz Consulting- 15 -Local Practice, Global Vision依据集团全业务特点，以及对流程的要求两个方面，进行业务流程分类常德移动集团业务主要包括三类：移动B2B2C、移动B2B和固定B2B业务类型典型业务业务特点端到端流程要求移动B2B2CVPMN以我为主，销售主导的标准化产品无所谓端到端的流程移动B2BADC、MAS客户主导，分为标准产品与非标产品以前端部门为主，前后端协同较少固定B2B宽带-专线接入客户主导，涉及固定接入，项目规模和地域分布对业务流程有较大影响全流程前后端协同非常重要依据业务特点以及对端到端流程要求，针对移动B2B、固定B2B业务，进行业务流程的分类移动B2B业务ADC业务MAS业务政府及行业应用业务标准产品非标产品固定B2B业务（宽带专线业务）发起组织不同省公司发起项目项目规模不同自发小型项目自发大型项目本次需要梳理流程宽带-专线项目规模界定：大型项目，（1）物理建设点数在10个以上；或者（2）物理点数在10个以下，但不处于同一区县 2024/9/17Bothwitz Consulting- 16 -Local Practice, Global Vision基于流程管理现状，选择合适的流程描述方法简易流程图法层次描述法跨功能流程图法逻辑与内容描述法方法操作方式优势劣势简易流程图法通过对完成工作的主要工作环节及其间的逻辑关系描述简单，易操作不确定性大无法清楚界定流程责任归属无法描述流程细节跨功能流程图法利用流程环节和负责部门，表达出企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系能够清晰的描述工作的流转过程和责任部门无法关注流程的细节信息流程可操作性差逻辑与内容描述法通过对工作环节/部门间的逻辑关系，和各环节所需完成事项的物理内容的描述，展现完成工作的流转方式清晰易懂操作性较强流程信息较为全面局限在单个流程，无法体现流程间的关系层次描述法在对各类流程进行详细描述，并在功能分类的基础上，自上而下、自运营到操作的描述组织各流程间的层次，建立组织流程体系使用者可从全局的角度理解流程便于管理者进行流程管理需要有标准化的流程描述与管理基础工作量大，耗时长本次采用 2024/9/17Bothwitz Consulting- 17 -Local Practice, Global Vision逻辑与内容描述法以5W1H为指导，结合工作逻辑和物理内容细化描述流程Where–什么方式How–怎么做，注意什么Who–谁负责去做Why–为什么，即依据、条件What–做什么When–什么时候完成物理内容工作逻辑模块回答……表达方式管理价值工作逻辑What：做什么将工作环节以完成的先后顺序排列出来清晰体现工作开展的环节以及逻辑关系Who：谁负责去做将各个环节归属到责任部门所属列中明确工作主责部门物理内容Why：依据什么样的条件做How：怎么做，注意什么Where：用什么方式做在××条件、前提下做，需要做……，需要相关部门组织、协调、参与……，需注意××有利于经验，知识的沉淀、分享；减少人员的变动、人员能力、人员状态等因素的影响；稳定和逐步提高工作质量When：什么时候做××前×个工作日；××后×个工作日；×月／日／年使工作有计划、可控制；明确的时限起到督促作用；便于界定流程的进度障碍环节区县公司集团客户部IT维护中心开始获取需求明确需求实现需求结束环节说明时限通过上门拜访等方式，获得客户需求，填写《需求单》获得《需求单》，明确客户需求和价值，牵头组织需求实现具体进行项目实施，实现客户需求3个工作日7个工作日示 例 2024/9/17Bothwitz Consulting- 18 -Local Practice, Global Vision利用标准化的描述工具和信息模板进行规范化、统一化管理推荐使用VISIO作为流程描述的标准工具利用规范文档进行流程管理控制WORDVISIOPPTEXCEL专业性大部分国家和企业采用的绘制流程图的专业工具便利性操作简便：应用时，只需选择相应的拖放至绘图页面即可生成功能强大：可以绘制设计流程图、组织机构图、网络图等多种图表素材充足：为用户设计了大量的常见图元，组成图元库兼容性可以和OFFICE系列、AUTOCAD等软件兼容，能够方便地将VISIO图形插入这些产品中进行编辑和整合流程描述可采用多种工具，公司内部应进行统一VISIO具有较大优势，建议采用1基本信息3使用者信息•流程的“身份证”•叫什么、什么时间发布……2价值信息•为什么用该流程•实现什么目标、具有什么价值……•流程的归属和使用•归谁管、归谁用、需要谁来配合……4文档管理信息•谁制定、谁修改、谁发布……流程管理信息规范流程描述的同时，还要规范流程管理信息在缺少IT系统支撑的情况下，可通过包含以上信息的标准文档进行管理 2024/9/17Bothwitz Consulting- 19 -Local Practice, Global Vision依次形成分类明确、标准化、规范的集团全业务流程及管理文档部分7条集团业务端到端流程，2条集团业务采购流程集团业务运营流程-××流程流程基本信息基本信息流程名称流程层级上级流程流程区域流程编号流程版本发布日期 流程IT支撑 目标设定流程服务对象 流程价值目标 流程角色管控者执行者支撑者 文档状态及修改历史文档状态版本号拟制/修改责任人拟制/修改日期修改内容及理由批准者草案[]批准[] 流程图 流程关键环节输入信息环节名称环节说明输出信息关键权限说明部室信息名称部室信息名称 统一、规范化的流程管理文档 2024/9/17Bothwitz Consulting- 20 -Local Practice, Global Vision流程的优化要从业务现状出发，重点考虑业务目标流程优化为业务服务，使业务更满足客户需要•对客户需求响应不及时•向客户承诺的工期出现延期•故障处理存在问题，客户满意度下降，影响了后续项目的获取•面向移动业务的组织结构不能有效支撑集团业务•新业务缺少经验•业务操作不规范•人员能力不到位•在现有组织结构下，加强前后端部门联动•规范业务操作过程•积累经验，提升人员及组织业务能力•加强团队合作•适当授权•工作标准化•明确工作归属•完善工作环节•调整工作顺序•……带来的价值问题出现的原因现阶段业务出现的问题流程中可选用的措施 2024/9/17Bothwitz Consulting- 21 -Local Practice, Global Vision宽带专线业务：售前阶段，标准化信息获取，加强团队合作，进行适当授权区县分公司集客部信息化业务室IT中心信息化支撑室需求收集需求确认技术方案资源确认报备审批合同签订商务方案需求获取需求审核组织查勘技术方案设计商务方案设计沟通投标签订现状-简明环节存在问题需求获取《需求单》信息不能满足所有部门需要需求确认项目确认后，前后端部门缺乏有效的联动机制和方法资源确认现状为市公司部门组织，区县分公司配合完成，既不利于能力培养，后期项目数量增加后，也不利于业务开展技术方案制作商务方案制作合同签订流程现状来源：相关部门访谈，常德移动《关于明确全业务运营各专业部门职责分工与工作流程的通知》（2009.11）优化建议管理价值进行标准化，集团客户部与网络部、IT维护中心合作修订并形成《需求单》1.满足前后端部门信息需求2.利用标准化模板规范工作加强团队合作，大型项目组建项目团队，加强前后端联动加强重要项目的前后端联动适当授权，小型项目建议由区县分公司组织完成技术方案制作、商务沟通等工作，市公司提供支撑1.促进区县分公司集团业务能力成长2.项目规模增加后，可有效提升响应速度需求获取需求审核组织查勘组织查勘（含城区小型项目）技术方案设计技术方案设计（含城区小型项目）商务方案设计方案审批/报备沟通/投标投标签订团队组建优化-简明小型项目大型项目 2024/9/17Bothwitz Consulting- 22 -Local Practice, Global Vision宽带专线业务：售中阶段，明确相应工作归属与工作环节，强化项目建设管控集客部信息化业务室网络部IT中心信息化支撑室工单派发项目实施项目验收调试运行环节存在问题签单资料派发缺少对网络资源的预留项目建设前端部门对项目建设进度情况不了解，无法与客户进行沟通组织外部验收已提出，但现阶段尚未开展总结分析现阶段尚未开展签单资料派发施工方案设计方案会审项目建设业务测试开通组织外部验收组织内部验收现状-简明分析？区县集团大客户中心工单派发项目监控项目建设业务测试开通组织内部验收组织外部验收优化-简明传输资源预留申请建设启动报告制作方案会审项目总结分析项目总结分析环节存在问题明确工作归属，由IT维护中心向传动中心提出网络资源预留申请保证项目建设中网络资源可用性，确保项目顺利实施加强前后端联动，（1）IT维护中心在向集团客户部提供详细的项目进度计划。
2）项目实施过程中，集团客户部由专人进行项目监控1.利于建设中及时响应客户需求2.利于项目进度的顺利完成3.利于前端部门项目管理能力培养明确工作归属，由区县分公司牵头，组织外部验收1.由客户确认，明确建设结束节点2.客户疑问第一时间予以处理增加工作环节，IT维护中心、集团客户部定期进行项目总结分析1.利于业务能力积累与问题改进2.积累数据，为SLA实施打下基础流程现状来源：相关部门访谈，常德移动《关于明确全业务运营各专业部门职责分工与工作流程的通知》（2009.11） 2024/9/17Bothwitz Consulting- 23 -Local Practice, Global Vision宽带专线业务：售后阶段，加强对故障处理的监控追踪和分析力度网络调度中心IT中心信息化支撑室投诉单生成投诉单派发统计分析投诉处理环节存在问题故障受理客户经理直接联系IT维护中心，使部分故障无法由网调进行监控故障处理前端部门不了解故障原因及处理进度，无法及时响应客户需求客户关系维护 现流程未体现客户关系维护工作统计分析现阶段尚未开展优化建议管理价值明确工作归属，故障受理的归口单位为网络调度中心1、面向客户界面统一，客户感知好2、网络故障及处理过程可监控加强前后端联动，集团客户经理需追踪故障处理利于快速响应客户需求明确工作归属，将现实中已有的工作明确到流程规范中1、及时解决故障带来的业务问题2、提升客户感知，减轻不佳影响增加工作环节，IT维护中心集团客户部定期进行故障目总结分析1、利于问题及时改进2、形成《故障处理手册》，进行能力积累故障受理投诉单派发故障处理处理确认故障现状-简明分析？区县集团大客户中心故障处理追踪客户关系维护故障受理投诉单派发故障处理处理确认故障优化-简明处理确认追踪客户关系维护故障总结分析故障受理与上报流程现状来源：相关部门访谈，常德移动《关于明确全业务运营各专业部门职责分工与工作流程的通知》（2009.11） 2024/9/17Bothwitz Consulting- 24 -Local Practice, Global Vision信息化业务：ADC、MAS业务较成熟，建议对售后阶段的环节完善与标准化投诉受理统计分析投诉处理获取故障信息故障处理处理确认故障优化-简明统计分析环节存在问题优化建议管理价值投诉受理主要以形式通知相关部门故障信息，缺少标准化记录进行标准化，由集团客户部制定统一的《故障记录单》1、利用标准化模板规范工作2、相关记录利于后期进行统计分析统计分析现阶段没有开展统计分析工作增加工作环节，由集团客户部定期对《故障记录单》进行统计分析1、利于问题及时改进2、形成《故障处理手册》，进行能力积累故障处理部门集客部信息化业务室区县集团大客户中心ADC、MAS售前、售中阶段，业务运行较为顺畅，涉及部门较少，可暂不进行优化。
售后阶段，存在工作环节不完善和内容缺乏标准化的问题，需要予以完善流程现状来源：相关部门访谈，常德移动《关于明确全业务运营各专业部门职责分工与工作流程的通知》（2009.11） 2024/9/17Bothwitz Consulting- 25 -Local Practice, Global Vision信息化业务：政府及行业应用业务刚刚起步，售前阶段通过项目团队加强前后端联动，售中、售后阶段工作流转方式供参考售前阶段，加强前后端联动，建议在需求确认后，由集团客户部牵头，网络部、IT维护中心、区县集团大客户中心参与，组建项目团队，重点突出的进行项目实施网络调度中心IT中心信息化支撑室区县集团大客户中心售中阶段售后阶段故障受理投诉单派发故障处理处理确认故障优化-简明处理确认追踪客户关系维护故障总结分析故障受理与上报开发调试业务开通内部验收外部验收集客部信息化业务室项目监控项目总结分析项目总结分析现阶段，常德移动尚未有成形的售中售后阶段流程，项目组结合外部先进经验和常德移动自身情况，提出售中、售后阶段工作流转建议 2024/9/17Bothwitz Consulting- 26 -Local Practice, Global Vision内部服务承诺体系（SLA）：集团客户部组织，分步实施SLA通过四个环节，建立内部服务承诺体系，逐步实现整体服务水平提升、快速响应客户需求SLO(服务水平目标)1•各相关部门严格按照设定的服务水平目标进行相关工作•集团客户部负责SLA执行情况数据的统计SLM(服务水平执行与管理)2SLP(服务水平优化)4•定期优化提升：根据集团客户部的数据统计，前后端部门分别定期对SLA进行优化与提升，作为下期SLO的制定依据•集团客户部根据统计的数据，对前后端各部门的SLA执行情况进行评估•集团客户部负责针对各部门的SLA执行情况进行定期通报•……SLE(服务水平评估)3动态提升，持续优化！SLASLA需要业务统计数据作为支撑，现阶段，常德移动集团业务尚没有数据积累，因此，我们建议：分步实施，先提出SLA运行目标，作为集团业务运行参考，待试行一段时间经过修正后，再正式进行SLA评估 2024/9/17Bothwitz Consulting- 27 -Local Practice, Global Vision内部服务承诺体系（SLA）：前后端部门彼此做出承诺，有效实现协同《项目线索通报表》1.客户信息2.业务需求前端的销售过程1.客户沟通；2.获取客户的功能需求；3.将功能需求转化为业务需求；4.追踪、沟通、确认业务需求/商务需求，获得订单；5.协调订单实现过程。
后端资源预测1.依据前端准确的客户需求描述，周期性预测一定区域的资源需求；2.周期性地发布、并与前端沟通资源准备情况；3.实现资源配置的前瞻性、预测性信息、技术、资源的响应支撑地址光纤DDNADSL4*510*8首次沟通进入投标准备签单业务数量项目进度示例1.前端部门向后端部门：客户需求信息通报（《项目线索通报表》发送）的SLA承诺示例示例2.后端部门向前端部门：现场查勘的SLA承诺时限：小型项目—每周发送一次；大型项目—每10天发送一次；省公司发起项目—无；质量及内容：（如下图：包括信息的内容丰富性、沟通进度等；以协助后端提前准备相应资源）时限：小型项目—2个工作日内；大型项目—5个工作日内；省公司发起项目—5个工作日内；质量及内容：保证查勘所获信息内容完整，信息真实，可用于制作提交客户的技术文件和自用的建设方案 2024/9/17Bothwitz Consulting- 28 -Local Practice, Global Vision网络资源管理与共享：分阶段实现资源信息有效共享，快捷查询、整体协同，有效支撑集团业务运营逐步梳理，建立面向全业务的资源管理系统：1.全面梳理现网资源，保证现网资源掌控率基本接近或达到100%2.在面向全业务的IT支撑系统尚未建立起之前，基于现有电子运维系统，尝试梳理延伸段、客户端资源信息尝试进行资源共享，避免盲目/无法承诺现象：1.前后端部门协调，基于前端人员资源需求，建立资源共享模板，后端部门定期向前端部门发送资源信息，并根据反馈动态优化模板2.基于已有的业务支撑系统，考虑逐步建立面向前端客户经理的资源视图，有效利用现网资源现阶段信息共享统一管理管理IT化、增值化n摸清资源现状n建立资源信息共享机制n建立资源统一管控体系n规划网络资源统一管理IT平台n实施资源统一管理IT平台n适时将管理外延到客户，实现管理增值近期中期远期通过三阶段实现资源高效管理市场线•客户管理•渠道协同网络线•建设协调•业务开通•运营保障•资源信息动态管理机制职能线从而形成：面向集团业务的资源管理有效互动 2024/9/17Bothwitz Consulting- 29 -Local Practice, Global Vision关于集团业务流程及其管理，做以下补充：1.流程只是解决工作中问题的一种手段，不能解决所有的问题2.先要把流程管起来，确保“动”起来，否则就会散、乱3.流程管理与其它管理工作相互影响、密切相关，如：目标计划、预算管理等4.流程管理是所有部门参与的工作，而不仅是某一个部门的工作，否则容易和业务脱离，致使流程体系空转流程运行管理1.流程梳理是流程管理的基础，也是长期的工作，不能期望一蹴而就，要做好持久战的准备2.流程梳理可逐步扩大到全公司范围，在内部形成统一的流程标准，为流程管理体系的建立打下基础3.流程IT化是规范流程的好方法，但是，将所有的流程IT化、以及“一次”将大部分的流程IT化，都是不现实的流程梳理1.流程优化是持续性的工作，建议定期促进与各部门、高层的流程对话，回顾、分析和解决推行中出现的问题2.流程优化后，建议以一定时期作为流程的试运行期，并且不要在最初阶段就把流程的执行情况与绩效考核挂钩，可通过下达整改、通报，树立示范为促进的主要手段流程优化 2024/9/17Bothwitz Consulting- 30 -Local Practice, Global Vision汇报内容1.项目目标与进程回顾2.集团全业务运营组织流程与人力资源管理优化2.1集团全业务运营组织机构与部门职能2.2集团全业务运营流程优化与相关配套机制建设2.3集团全业务运营岗位职责、职业发展路径及关键考核指标2.4集团全业务运营编制模型3.农村区域营销中心组织与人力资源管理优化4.推动落实建议 2024/9/17Bothwitz Consulting- 31 -Local Practice, Global Vision以六个关键角色在以集团全业务端到端运营的主要职责定位为基准，进行部门岗位设置售后售前售中需求收集需求确认技术方案资源确认报备审批合同签订项目实施调试试运项目验收投诉单生成投诉单派发日常维护投诉处理工单派发商务方案集团客户经理行业经理产品经理建设工程师项目支撑经理维护工程师六个关键角色在集团全业务运营流程中的主责定位“端到端”业务流程中心主任集团客户经理产品/行业经理……室经理产品经理行业经理项目支撑经理室经理建设工程师维护工程师区县集团大客户中心岗位设置（部分）集客部信息化业务室岗位设置情况IT中心信息化支撑室岗位设置情况在区县集团大客户中心，将产品经理与行业经理两个角色和设一个岗位，强调职能综合，方便对客户经理支撑。
在业务室，产品经理与行业经理分别设立岗位，强调职能的专业化发展在支撑室，强调建设与维护的职能独立，在实际中可配合工作，互为AB角 2024/9/17Bothwitz Consulting- 32 -Local Practice, Global Vision以基于流程的责权分工表为基础，细化职责明确任务，构建职位说明书梳理部门核心职能，形成部门职能说明书部门职能说明书-集客部信息化业务室部门职能分解，形成岗位职责完成职责需要承担的关键任务岗位责权分工，明确各岗位责任承担示 例职位说明书-项目支撑经理1.责权分工表分解形成职位说明书，对人力部而言，方便对各部门职能进行管理，掌握各岗位职责分工情况；2..责权分工表对业务部门而言，清晰直观呈现部门内部分工，方便各岗位分工协作和内部管理强化职位说明书核心内容 2024/9/17Bothwitz Consulting- 33 -Local Practice, Global Vision部门职能说明书与岗位说明书构建细则部门存在的价值定位部门内岗位设置情况部门职能罗列制定部门经理到员工的职位说明书岗位价值描述明确职责与任务之间的对应关系1.以部门职能说明书统领，构建各职位说明书，强化部门内部管理2.建议部门职能说明书年度调整一次，职位说明书根据需要如有变动上报人力部任职资格与知识技能要求，参见能力模型初级标准要求明确岗位在部门中的位置注：详细内容见附件1《集团全业务运营部门职能岗位职责》 2024/9/17Bothwitz Consulting- 34 -Local Practice, Global Vision行业经理中级行业经理高级行业经理产品经理中级产品经理高级产品经理建设工程师构建集团全业务关键职位组职业发展通道项目支撑经理初级项目支撑经理中级项目支撑经理高级项目支撑经理初级建设工程师中级建设工程师高级建设工程师维护工程师初级维护工程师中级维护工程师高级维护工程师区县产品/行业经理网络片其他建设/维护岗位市场片其他业务管理岗位市场职位序列网络职位序列1.同一子职位族内部：纵向，依据职位分级体系对集团全业务运营关键职位做分级，明确员工在本岗位上的成长阶梯横向，全业务运营各关键岗位之间相互平衡相互参照，各序列内部的岗位之间可过渡转换发展；2.不同子职位族之间：后端可向前端发展，不建议前端向后端发展。
入级岗位来源 2024/9/17Bothwitz Consulting- 35 -Local Practice, Global Vision构建部门与员工层面的考核模式，制定关键绩效指标考核周期考核内容结果应用部门层面年度KPI+加扣分项室考核结果等同室经理绩效，结果应用等同其他员工季度季度KPI+加扣分项月度GS+目标调整+加扣分项员工年度KPI+加扣分项+行为绩效同部门内其他员工月度GS+目标调整+加扣分项+行为绩效区县集团大客户中心：建议新增考核指标层面建议考核指标考核周期中心-信息化业务收入(含专线宽带)-已签订协议专线条数-已签订协议宽带项目数年/季/月集团客户经理-已签订协议专线条数-已签订协议宽带项目数年度-专线/宽带项目线索数月度集客部信息化业务室：建议考核指标层面建议考核指标考核周期室层面-信息化业务收入(含专线宽带)-已签订协议专线条数-已签订协议宽带项目数年/季/月-重点产品覆盖率-重点信息化产品推广数-行业应用推广梳理年/季-项目建设客户投诉量-内部服务承诺年/季IT中心信息化支撑室：建议考核指标层面建议考核指标考核周期室层面-工程项目完工及时率-工程质量-项目进度通报及时性-项目竣工资料完整性年/季-项目质量客户投诉率-客户故障处理及时率-故障处理客户满意度年/季-内部服务承诺年/季集客部信息化业务室+IT中心信息化支撑室建议考核模式注：详细内容见附件2《集团全业务运营关键绩效指标》 2024/9/17Bothwitz Consulting- 36 -Local Practice, Global Vision数据明确绩效考核关系，强化考核管理室经理产品经理行业经理项目支撑经理集客部信息化业务室考核者数据提供集客部经理考核沟通结果汇总应用集客部市场部网络部等相关台席人力部室经理考核沟通数据上报审核汇总结果核发薪酬数据室经理产品经理项目支撑经理IT中心主任考核沟通集客部网络部等相关台席人力部室经理考核沟通数据上报审核汇总结果核发薪酬IT中心信息化支撑室考核者数据提供结果汇总应用网络部领导上报审核在信息化业务室与信息化支撑室的考核结果应用方面：建议在薪酬、职位晋升方面与其他台席人员保持一致。
2024/9/17Bothwitz Consulting- 37 -Local Practice, Global Vision汇报内容1.项目目标与进程回顾2.集团全业务运营组织流程与人力资源管理优化2.1集团全业务运营组织机构与部门职能2.2集团全业务运营流程优化与相关配套机制建设2.3集团全业务运营岗位职责、职业发展路径及关键考核指标2.4集团全业务运营编制模型3.农村区域营销中心组织与人力资源管理优化4.推动落实建议 2024/9/17Bothwitz Consulting- 38 -Local Practice, Global Vision定编模型制定过程共分为3个步骤，9个具体技术环节步骤主要环节和工作1.指标选定2.数据收集3.模型确定1.1 指标选择：依据各职位工作分析，参考KPI指标设置情况，选取能够反映核心职责的、结果性与过程性定编指标1.2 指标确定：将选取的定编指标与各部门进行沟通确认，并进行后续的完善修订1.3 定编方法初选：依据职位工作特点，及指标选取情况，初步确定职位定编方法2.1 数据收集模板制作：依据确定的职责和指标，制作数据收集模板2.2 数据填报：各业务部门依据下发的数据收集模板，进行数据填报2.3 数据校验：各业务部门填报的数据，需要其直线管理部门进行数据校验，确保数据的真实性3.1 编制试算：依据定编模型和业务部门提交的业务预测数据，进行编制试算3.2 管理调整与确定：针对预测编制结果，以满足业务需要为基础，以公司管理要求为指导，以人力资源供给量为条件，对试算方法和结果进行调整3.3 编制模型确定：依据最终确定的方法，制作并形成最终的编制模型 2024/9/17Bothwitz Consulting- 39 -Local Practice, Global Vision依据职位工作特点，选择定编方法定编方法适用职位选择原因回归分析法集团客户经理个人客户经理产出较易衡量：集中在服务客户数量和业务收入上核心工作较为稳定：业务推广和客户服务数据量较大、也较易获取：10个区县分公司，09年业务数据简明工作量法项目支撑经理建设工程师维护工程师产出较易衡量：集中在设计方案、实施项目数等几项指标上核心工作内容较稳定：以项目的售前方案设计、售中项目建设、售后故障维护为主缺少历史数据：项目建设工作开展时间较短，且缺少相应的统计，可获取数据少TD网络建设产出较易衡量、核心工作较为稳定数据不易获取：虽然TD建设与2G建设不存在本质区别，但相关指标数据缺少横向获取渠道（同一时段多区域），仅能纵向获取（同一区域多时段）。
但从经验来看，提取5年及以上数据存在很大难度支撑人员数+基础配置法区县产品/行业经理产出不易衡量，核心工作内容为支撑客户经理若客户经理人数达不到支撑人员最低比例要求，则采用基础配置基础配置法市本部行业经理市本部产品经理产出不易衡量、工作内容没有方向性变化 2024/9/17Bothwitz Consulting- 40 -Local Practice, Global Vision关于集团业务相关职位编制测算模型，需要说明：1.本次编制数为参考值：考虑到部分职位所从事的工作刚刚开展，缺少数据积累，因此，相关部门提交的数据存在一定的随意性，且无法进行精确校验，直接影响本次测算的准确度因此，本报告所提出的预测编制数仅为参考值受影响的职位包括：项目支撑经理、建设工程师、维护工程师2.数据校验来源：指标数据首选来源为公司运营系统或相应IT系统，若不能从系统中获得，应提供指标数据的清单，如项目清单、设备清单等数据收集与校验1.提升基准值的来源：可考虑（1）内部效率差异性，人员效率排名较后的部门，赶上排名靠前的部门需进行提升的水平；（2）公司整体提升水平，综合考虑公司预测收入指标和人员规模后的下年度公司人均创收整体提升水平；（3）外部标杆，人员效率提升至外部标杆水平，需进行提升的水平。
此三种方法，可综合考虑，也可单独使用2.提升年限：综合考虑公司管理要求和实际情况，若在一年度内无法一次性调整到位，可分阶段进行调整效率提升水平1.模型滚动周期：一般而言，模型以2-3年为周期进行滚动2.周期内调整方法：在周期内，可直接利用模型公式测算编制，每年末，可直接从定编步骤2.2步开始，进行数据收集与测算3.周期调整方法：经过一周期后，应完整的、重新进行编制模型的制定模型滚动调整 2024/9/17Bothwitz Consulting- 42 -Local Practice, Global Vision集团客户经理采用回归分析法，预测编制123人，平均效率提升2%集团客户经理A类集团个数、B类集团个数测算用业务指标（2）编制数=(0.48*A类集团个数+0.195*B类集团个数+1.675)/(1+效率提升值)定编公式试算结果（未进行管理调整） 合计武陵鼎城津市桃源汉寿临澧安乡澧县石门德山现有1193613911810101075预测123309614121581295变动+4-6-4-3+3+4+5-2+2+20说明：1、现有人数为7-12月份各县集团客户经理平均人数2、个别县人员变动较大，原因在于（1）人均效率水平差异较大前；（2）2010年关键指标有所增加3、综合业务量水平=0.6×（A类集团单位数量/集团客户经理数量）+0.4×（B类集团单位数量/集团客户经理数量）效率提升情况（未进行管理调整）平均水平武陵鼎城津市桃源汉寿临澧安乡澧县石门德山09年综合人均业务量1.461.191.120.882.101.812.261.241.732.081.1610年综合人均业务量1.491.511.601.371.601.381.451.601.421.581.20最终提升值2%27%43%56%-24%-24%-36%29%-18%-24%4% 2024/9/17Bothwitz Consulting- 43 -Local Practice, Global Vision个人客户经理采用回归分析法，预测编制82人，预期平均效率提升2%效率提升情况（未进行管理调整）平均水平平均水平武陵武陵鼎城鼎城津市津市桃源桃源汉寿寿临澧澧安安乡澧澧县石石门德山德山09年综合人均业务量294.79317.33 292.97 286.07 288.64 288.00 233.71 232.83 290.00 390.88 335.0010年综合人均业务量300.00325.00 322.22 280.00 300.00 285.71 283.33 266.67 322.22 275.00 233.33最终提升值2%2%10%-2%4%-1%21%15%11%-30%-30%说明：1、综合业务量水平=银卡客户数量/个人客户经理数量个人客户经理银卡客户数测算用业务指标（1）编制数=（0.003*银卡客户数+0.8475）/(1+效率提升值)定编公式试算结果（未进行管理调整） 合合计武陵武陵鼎城鼎城津市津市桃源桃源汉寿寿临澧澧安安乡澧澧县石石门德山德山现有832010597771062预测8220959766983变动-10-1000-1-1-1+2+1 2024/9/17Bothwitz Consulting- 44 -Local Practice, Global Vision集团业务类职位为新设职位，缺乏长期历史数据，采用简明工作量法核心思想预测编制量=∑业务量比例×[预测业务量/前一年度人均工作量]其中：业务量比例为，业务指标对编制影响程度的权重，各指标的权重之和应该为100%项目支撑经理项目商务方案数、招投标项目数、管理项目数测算用业务指标（3）编制数=0.4×项目商务方案数/124.5+0.2×招投标项目数/2.5+0.4×管理项目数/117定编公式3预测编制1增量建设工程师制作技术方案数、项目建设数量、专线建设物理条数、宽带建设物理条数、Wlan建设点数测算用业务指标（5）编制数=0.1×技术方案数/6.7+0.1×项目数/3.3+0.3×专线条数/200+0.2×宽带数/53.3+0.3×Wlan点数/186.7定编公式3预测编制1.5增量维护工程师处理维护工单数、自维设备数、代维的客户单位数量测算用业务指标（3）编制数=0.3×处理维护工单数/30+0.4×自维设备数/300+0.4×代维的客户单位数量/200定编公式3预测编制2增量2人全职现有人员3人全职：1兼职：0.5现有人员1人全职现有人员 2024/9/17Bothwitz Consulting- 45 -Local Practice, Global Vision产品经理、行业经理职位，采用支撑人员数与基础配置法，预测编制14人预测结果（未进行管理调整）规则1、支撑比例，1：10；2、若达不到10人，则按基础配置，1人。
合合计武陵武陵鼎城鼎城津市津市桃源桃源汉寿寿临澧澧安安乡澧澧县石石门德山德山集客经理数123309614121581295预测产品行业经理数123111111111区县产品行业经理预测结果（未进行管理调整）规则基础配置，1人市本部产品经理预测结果（未进行管理调整）规则基础配置，1人市本部行业经理说明：1、区县产品/行业经理支撑比例1：10，借鉴其他省市和电信公司的经验，可根据常德实际情况进行调整；2、区县产品/行业经理建议单独配置，和集团客户经理不兼职 2024/9/17Bothwitz Consulting- 46 -Local Practice, Global VisionTD建设采用简明工作量法，预测编制9.9人，但需考虑在各中心间的分配核心思想预测编制量=∑业务量比例×[预测业务量/前一年度人均工作量]其中：业务量比例为，业务指标对编制影响程度的权重，各指标的权重之和应该为100%TD建设新建基站数、新建传输线路公里数、新建室内分布系统数测算用业务指标（3）编制数=0.5×基站数/47+0.2×线路公里数/118+0.3×室内分布系统数/95定编公式9.9预测编制5.3增量现阶段，TD建设工作分散在工建中心，传动中心与网优中心未来编制分配，按照现阶段人员比例进行切分TD建设现岗人数4.6工建中心传动中心网优中心2.350%0.511%1.839%TD建设预测人数9.9工建中心传动中心网优中心514增量2.70.51.2 2024/9/17Bothwitz Consulting- 47 -Local Practice, Global Vision汇报内容1.项目目标与进程回顾2.集团全业务运营组织流程及人力资源管理优化3.农村区域营销中心组织及人力资源管理优化3.1农村区域营销中心组织职能、岗位职责及职业发展通道3.2农村区域营销中心编制模型3.3农村区域营销中心绩效管理体系4.推动落实建议 2024/9/17Bothwitz Consulting- 48 -Local Practice, Global Vision通过综合组织职能等内容形成一套由上至下的、系统性的职位体系①清晰界定组织职能通过分析农村区域营销中心运营流程的，梳理农村区域营销中心的组织核心职能②合理规划职位设置合理规划并设置能够承载农村区域营销中心组织职能及业务发展需求的职位结构③梳理明晰职位职责梳理明晰农村区域营销中心责权分工，进行内设职位职责的描述，形成职位说明书④厘清职位发展通道厘清客户经理职位组发展通道，明确农村区域营销中心职位的横、纵向发展通道运营流程职能说明书负责人岗位1岗位2岗位3岗位4……责权分工体系职位说明书 2024/9/17Bothwitz Consulting- 49 -Local Practice, Global Vision依据农村区域营销中心定位，关注长期，系统梳理组织职能农村区域营销中心定位为“最基本的营销服务单元”，承担区域范围内的收入、客户数、服务质量等主要指标，对区域内所辖渠道开展业务管理及行政管理等工作；依次总结归纳出六个方面的核心职能：注：详细内容见附件5《农村区域营销中心职能岗位设置-部门职能说明书》职能职能细化1.计划落实承担上级单位下达给本区域营销中心的经营指标，并制定工作计划组织实施，定期对区域内经营数据进行结果统计、分析与上报，提出业务发展策略2.渠道管理负责本区域内各类营销渠道的规划与建设，并对社会渠道进行监管、培训和指导，同时为各类渠道提供必要的服务与支撑3.市场营销负责本区域内营销活动组织、业务推广与发展和市场信息搜集与反馈4.客户服务负责区域内集团客户（乡镇政府、10人以上中小企事业单位、商户和行业协会等团体）和中高端/VIP个人客户的服务与维系工作，以及区域内客户投诉处理工作5.网络支撑承担区域内网络覆盖情况及网络故障情况的检查和反馈工作6.综合管理负责本营销中心的财务管理、人员管理和行政/后勤管理等工作 2024/9/17Bothwitz Consulting- 50 -Local Practice, Global Vision农村区域营销中心内部职位设置兼顾现实生产能力与未来发展需要n农村区域营销中心内部职位设置的原则1.缩短营销服务半径为前提现阶段在人员不足的情况下，农村区域营销中心岗位设置不作渠道管理、客户发展与服务等职位的专业化区分，相应职责统一由“乡镇区域经理”承担，每个“乡镇区域经理”负责指定乡镇，从而缩短工作半径农村区域营销中心主任乡镇区域经理n现阶段职位设置农村区域营销中心主任客户经理岗渠道管理岗乡镇区域经理n未来职位设置演进建议综合管理岗农村区域营销中心主任综合管理岗乡镇区域经理网络巡检岗客户经理岗渠道管理岗2.满足业务发展需求为导向现阶段农村区域营销中心的职位设置以满足业务发展需求为主，向一线关键岗位倾斜，暂不设综合管理岗，由中心经理兼职，未来随着规模的扩大可考虑增设综合管理岗3.充分考虑岗位工作量负荷未来随着业务发展，渠道管理、客户发展与服务等工作量的总和超出单个“乡镇区域经理”的工作负荷时，可考虑可将其分拆为“渠道管理”和“客户经理”两个职位4.兼顾未来全业务发展需要未来随着区域化营销运行平稳及全业务的规模发展，可增设“网络巡检”职位，负责反馈网络覆盖情况、故障处理以及客户终端维护能等职责 2024/9/17Bothwitz Consulting- 51 -Local Practice, Global Vision职位合理设置后，在营销中心内部以责权分工方式进行职位职责梳理农村区域营销中心责权分工表2.职责澄清分解3.职责细化到任务4.责任分配到职位1.营销中心职能•将细化的职责匹配到各个职位，分析澄清各项工作执行过程中相关职位之间的分工责任关系•考虑因素：工作性质与专业差异；现实中，还工作量均衡；职位数量控制；人员能力现状职位职责示 例 2024/9/17Bothwitz Consulting- 52 -Local Practice, Global Vision集团客户经理初级集客经理中级集客经理高级集客经理个人客户经理初级个客经理中级个客经理高级个客经理乡镇区域经理基于职位体系和能力管理，建立农村区域中心各职位的职业发展通道基础入级岗位来源产品/行业经理初级产品/行业经理中级产品/行业经理高级产品/行业经理初级乡镇区域经理中级乡镇区域经理高级乡镇区域经理中心主任初级中心主任中级中心主任高级中心主任农村区域营销中心营业员话务员市场序列其他基础岗位ü畅通员工职业发展通道，每一个岗位系列上下贯通、自成体系，同时各岗位系列之间在等级和待遇上，又相互参照对应，保持平衡ü纵向，员工可以在本岗位系列发展，还可以进入上一个岗位系列ü横向，各岗位系列间可以平行对应进行交流 2024/9/17Bothwitz Consulting- 53 -Local Practice, Global Vision汇报内容1.项目目标与进程回顾2.集团全业务运营组织流程及人力资源管理优化3.农村区域营销中心组织及人力资源管理优化3.1农村区域营销中心组织职能、岗位职责及职业发展通道3.2农村区域营销中心编制模型3.3农村区域营销中心绩效管理体系4.下阶段工作计划安排 2024/9/17Bothwitz Consulting- 54 -Local Practice, Global Vision农村区域营销中心定编的目标、原则及应用策略n农村区域营销中心编制模型的应用策略1.整体定编：基于农村区域营销中心整体机构建立全市统一的定编标准，确保管理导向的一致性；不针对区域营销中心内设的具体岗位进行定编，为管理预留一定弹性2.就低标准：在选择人员定额方案时，原则上选择就低标准（即小口径）的方案，在应用过程中，可以基于管理导向及机构的现实情况，结合预测结果进行合理调整3.持续优化：由于农村区域营销中心为全新设立的机构，在初期定编标准的确定缺乏长期数据支撑，后续必须依据业务的阶段性发展需求逐步调整人员编制，同时积累相关基础数据，对定编模型进行持续修订4.平稳过渡：对于目前实际在编人员超出目标编制要求的农村区域营销中心，可根据实际情况制定过渡措施，并逐年进行调整，牵引各中心不断提升人力资源使用效率1.建立农村区域营销中心定编方法，满足公司对人力资源配置的目标要求2.提出人员编制动态调整及优化建议，实现人力资源使用效率的持续优化n农村区域营销中心定编目标体现公司对营销中心的价值定位及管理要求确保人力资源投入匹配业务发展需求体现人力资源投入产出效率的持续合理增长n农村区域营销中心定编原则123 2024/9/17Bothwitz Consulting- 55 -Local Practice, Global Vision农村区域营销中心定编技术方法分析与选取n农村区域营销中心定编的难点建立定编模型须以业务发展及人员配置相关历史数据为基础依据，但现阶段农村区域营销中心尚处于运行初期，数据基础较为薄弱，难以支撑常规定编方法的操作与实施n农村区域营销中心定编技术方法的选取鉴于农村区域营销中心定编存在的现实性困难，综合各类技术方法，选取“聚类分析+岗位定额法”构建农村区域营销中心编制标准，即按一定的规则将全市区域营销中心分为几类，针对不同的类别配置不同的人员。
定编方法方法简介应用障碍1.回归分析法•通过建立农村区域营销中心人数与各影响因素的回归模型来预测其编制数•无各农村区域营销中心人数的历史数据，现行的配备人数为管理确定的方案，非客观形成，不具备做回归分析的条件2.劳动定额法•按照具体生产工作量确定人数•区域营销中心为新建机构，无法提取工作量指标的历史数据3.岗位定额法•考虑现有的业务规模、市场/产品/服务等变化因素，直接估测岗位人员数量需求•无应用障碍，适用于人员需求较小、在一段时期内发展状况没有方向性变化的岗位，简单易操作n相关定编技术方法简介与应用障碍分析 2024/9/17Bothwitz Consulting- 56 -Local Practice, Global Vision农村区域营销中心定编指标选取及数据来源指标筛选组织的发展具有连续性，各项效益指标（如用户规模、业务收入等），以及与岗位密切相关的业务量指标（如管理渠道数、服务客户数量等），均与人员配置数量存在密切的关联，故依据对工作量的影响程度与数据统计难度两个方面筛选关键指标，作为农村区域营销中心分类配置人员的依据备选指标选取与否备选指标选取与否业务收入√渠道数√用户规模√区域面积×集团客户数√人口数×VIP客户数×GDP×基站数×——×对现行工作量的影响程度数据统计难度大小大集团客户数用户规模渠道数VIP客户数基站数人口数区域面积GDP•常驻人口+流动人口•对网络维护工作量有影响业务收入与“用户规模”高度相关，剔除ê指标筛选矩阵数据来源收集来自6个县分公司的样本数据共计96个，其中安乡和桃源县分公司各剔除2个异常值样本；另，津市、澧县分公司也分别提供了样本数据，但因数据有部分缺失不作采用；德山、武陵分公司无农村区域营销中心，故未提取样本数据提供单位安乡鼎城汉寿临澧石门桃源合计2009年样本数据个数7（-1）1095811（-1）962010年预测样本数据个数7（-1）1095811（-1） 2024/9/17Bothwitz Consulting- 57 -Local Practice, Global Vision建立农村区域营销中心定编分类标准及滚动调整规则注：基于聚类分析法的定编分类标准，反映过去（即当前时间节点以前）业务发展与人员配置之间的内在关联，在实际的管理中，还须着眼未来，基于农村区域营销中心业务发展规划，合理应用。
因此，测算时合并2009和2010两年的数据做聚类分析，使分类标准具有前瞻性n选择业务收入、用户规模、集团客户数和渠道数4个因素作为核心参数，对营销服务中心进行聚类分析，根据分析结果将农村区域营销中心分为以下三类：（右图为统计分析结果视图）渠道数用户规模集团客户数业务收入分类标准一类二类三类用户规模(户)[20000，+∞][14080，33000][3000，35163]集团客户数(户)[13608，+∞][4865，24000][465，11000]渠道数(个)[7，+∞][4，+∞][2，+∞]业务收入(万元)[1391，+∞][500，1345][53，703]各类占比10%37%53%人员配备建议432n农村区域营销中心定编标准滚动调整建议1.原则上，定编标准在较长一段时期内保持稳定，建议一年测算一次，年末做次年的人员调整测算，调整测算时本年度的实际运营指标数据与次年度的预算指标数据合并使用，确保分类标准适应具有预测性2.如果某区域营销中心测算结果显示增员，则在次年增加编制；如果显示减员，则可给予更长的一段观察时期再做减编，如，连续两年显示某区域营销中心须减员，则对该中心做出减员调整 2024/9/17Bothwitz Consulting- 58 -Local Practice, Global Vision汇报内容1.项目目标与进程回顾2.集团全业务运营组织流程及人力资源管理优化3.农村区域营销中心组织及人力资源管理优化3.1农村区域营销中心组织职能、岗位职责及职业发展通道3.2农村区域营销中心编制模型3.3农村区域营销中心绩效管理体系4.下阶段工作计划安排 2024/9/17Bothwitz Consulting- 59 -Local Practice, Global Vision构建农村区域营销中心绩效管理体系，推进区域化营销工作有效运转n区域营销中心绩效管理体系设计原则1.导向清晰绩效考核指标体系支撑业务发展和开展区域化营销工作的战略要求2.适应现状考核体系设计与常德移动公司现有考核模式平稳衔接3.重视过程关注绩效管理循环的全过程，结果考核与过程监控并重KPI体系员工KPI员工工作目标行为表现平衡计分卡思想学习成长客户财务内部运营省公司目标市公司目标县分公司级KPI区域营销中心KPI运营KPI区域营销中心职能--关键业务活动渠道管理市场营销客户服务指标分解组织绩效管理员工绩效管理n结合平衡计分卡思想及区域化营销的业务发展策略建立绩效管理体系职位职责企业文化等 2024/9/17Bothwitz Consulting- 60 -Local Practice, Global Vision围绕绩效管理的闭环系统，设计农村区域营销中心绩效管理方案绩效计划过程执行绩效评价结果应用•考核周期确定•指标选取、权重确定•绩效计划签订•日常绩效沟通与指导•定期绩效回顾•数据收集与成绩评估•结果沟通与确认•反馈与申诉•成绩计算方法•绩效等级确定•绩效结果应用农村区域营销中心考核员工考核考核周期•年度/季度/月度•年度/月度考核指标•KPI+GS+加扣分项•KPI+GS+加扣分项+行为绩效考核权限•县分公司市场部考核，相关部门提供信息•营销中心主任考核，相关人员提供信息考核流程•关注从绩效计划确认到结果应用全过程•关注从绩效计划确认到结果应用全过程成绩算法•年度、季度、月度得分•年度、月度得分+营销中心成绩结果应用•绩效等级评定办法•绩效等级评定办法 2024/9/17Bothwitz Consulting- 61 -Local Practice, Global Vision确定农村区域营销中心及其员工的考核内容与考核周期考核周期考核内容权重建议年度/季度KPI100%加扣分项—月度GS100%加扣分项—n农村区域营销中心考核内容包括KPI、GS和加扣分项，考核周期和权重建议如下：考核周期考核内容权重建议年度KPI85%加扣分项—行为绩效15%月度KPI35%GS50%加扣分项—行为绩效15%n农村区域营销中心员工（即乡镇区域经理）考核内容包括KPI、GS、行为绩效和加扣分项，考核周期和权重建议如下：核心考核内容KPI是主体，来自对企业目标的分解，体现着最终经营结果工作目标（GS）加扣分项行为绩效是KPI的必要补充，主要针对阶段性、非常规性工作是独立模块，针对重大贡献或重大问题等非常见情况是对员工工作过程中能力和态度表现的评价说明：1.对农村区域营销中心的考核参照公司部门考核模式，实行年度、季度、月度考核2.对农村区域营销中心主任的考核等同于对其所在农村区域营销中心的考核3.员工个人考核对接公司现行员工考核模式，实行年度、月度考核4.乡镇区域经理为前端一线员工，故员工月度考核增添须重点关注和监控的“KPI”5.员工月度考核增添“行为绩效”，关注对员工工作过程的评价 2024/9/17Bothwitz Consulting- 62 -Local Practice, Global Vision梳理并设计农村区域营销中心绩效考核指标承接县分公司考核指标1运营收入……从组织职能推演绩效指标/目标2渠道管理结合平衡计分卡4个层面梳理指标/目标3市场营销 客户服务 内部管理财务层面 客户层面 内部运营 学习成长指标分类指标目标值评分标准权重/分值指标类型考核周期收入计费收入XXX …………30KPI年/季客户发展区域净增市场占有率XXX …………10KPI年/季区域内净增通话用户数XXX …………10KPI年/季渠道管理渠道新增放号量XXX …………10GS月渠道培训情况XXX …………5KPI月市场营销营销政策及资源落实执行力XXX …………5GS月信息反馈及时性XXX …………5GS月客户服务集团单位稳定保有率XXX…………10KPI年/季内部管理实物报表台帐一致性XXX…………5GS月n从“收入”、“客户发展”、“渠道管理”、“市场营销”、“客户服务”、“内部管理”6个方面梳理营销中心指标/目标示 例注：详细内容参照附件6《农村区域营销中心绩效内容-农村区域营销中心绩效考核建议指标库》 2024/9/17Bothwitz Consulting- 63 -Local Practice, Global Vision梳理并设计农村区域营销中心员工绩效考核指标•承接农村区域营销中心KPI员工GS员工KPI员工能力态度•由岗位职责及阶段性工作任务推演•从企业文化/组织运行特点出发提取n农村区域营销中心员工建议考核指标示例n农村区域营销中心员工行为绩效打分维度指标分类指标指标类型客户发展区域净增市场占有率KPI区域内净增通话用户数KPI渠道管理渠道新增放号量GS渠道培训情况KPI市场营销营销政策及资源落实执行力GS信息反馈及时性GS客户服务中高端客户数KPI集团单位稳定保有率KPI评估维度评估内容权重/分值评估标准计划判断工作有序25…………思维清晰自我驱动爱岗敬业25…………积极进取执行有力工作效率25…………工作质量团队凝聚沟通协调25…………团队合作示 例示 例注：详细内容参照附件6《农村区域营销中心绩效内容-农村区域营销中心绩效考核建议指标库》 2024/9/17Bothwitz Consulting- 64 -Local Practice, Global Vision明确农村区域营销中心及其员工的考核权限与考核关系n农村区域营销中心的考核权限与关系1.县分公司领导层：考核工作的最高权力机构，对考核过程和结果进行监控审核2.县分公司综合部：负责执行考核体系，组织考核工作开展，汇总绩效信息3.县分公司市场部：考核的执行者，对农村区域营销中心实施绩效考核4.数据提供方：负责向考核者和被考核者提供被考核者的相关业绩数据信息沟通县分公司领导层县分公司市场部农村区域营销中心数据提供方县分公司综合部考核者被考核者考核考核组织数据提供审核申诉沟通县分公司市场部农村区域营销中心主任农村区域营销中心员工数据提供方县分公司综合部考核者被考核者考核考核组织数据提供审核申诉n农村区域营销中心员工的考核权限与关系1.县分公司市场部：对农村区域营销中心的员工考核过程和结果进行监控和审核2.县分公司综合部：负责执行考核体系，组织考核工作开展，汇总绩效信息3.农村区域营销中心主任：员工考核的执行者，负责对区域营销中心员工实施绩效考核4.数据提供方：负责向考核者和被考核者提供被考核者的相关业绩数据信息 2024/9/17Bothwitz Consulting- 65 -Local Practice, Global Vision制定农村区域营销中心及其员工的绩效考核实施流程被考核者确认绩效计划；或提出指标/标准调整建议任务执行/填写信息提供表确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉考核者指标/标准调整建议沟通并审核处理评价打分绩效反馈面谈，提出改进计划协助考核结果复核确认绩效奖金县分公司综合部(考核组织者)指导、协助考核者审核指标/标准调整建议组织过程监控信息收集汇总汇总考核结果，分数核算存留考核结果考核结果复核并存留最终考核结果计算绩效奖金数额数据提供部门填写信息提供表单绩效监控审核机构绩效指标及标准总体控制考核结果总体控制考核结果复核总体监控绩效奖金总体控制绩效计划确认(确定指标、目标)任务执行/信息收集考核评价/分数整合绩效反馈与面谈考核申诉考核结果应用注：对农村区域营销中心的考核，“被考核者”为农村区域营销中心，“考核者”为县分公司市场部，“绩效监控审核机构”为县分公司领导层；对农村区域营销中心员工的考核，“被考核者”为农村区域营销中心员工，“考核者”为县农村区域营销中心员主任，“绩效监控审核机构”为县分公司市场部 2024/9/17Bothwitz Consulting- 66 -Local Practice, Global Vision农村区域营销中心及员工绩效考核成绩计算方法建议考核周期成绩计算公式建议年度年度KPI得分*%+季度KPI平均得分*%+各月份GS平均得分*%+年度加减分项得分季度季度KPI得分*%+月度GS平均得分*%+季度加减分项得分月度月度工作目标内容得分+月度工作调整项目得分+月度加减分项得分n农村区域营销中心绩效考核成绩计算方法考核周期成绩计算公式建议年度[(个人年度KPI得分*60%+个人季度绩效平均分*40%+加扣分项得分)*80%+营销中心年度绩效得分*20]*85%+个人年度行为绩效得分*15%季度个人月度绩效平均分*80%+营销中心季度绩效得分*20%月度(月度关键绩效指标KPI得分+月度工作目标内容得分+月度工作调整项目得分+月度加减分项得分)*85%+个人行为绩效得分*15%n农村区域营销中心员工绩效考核成绩计算方法注：与公司现行员工考核模式保持一致，农村区域营销中心员工季度不考核，但仍进行季度绩效成绩计算，计算公式如上表所示详细计分操作见附件《农村区域营销中心员工绩效考核模版》注：详细计分操作见附件《农村区域营销中心绩效考核模版》 2024/9/17Bothwitz Consulting- 67 -Local Practice, Global Vision对农村区域营销中心及其员工实行考核成绩排序评价n农村区域营销中心绩效考核办法概述考核周期考核办法概述年度/季度•现阶段农村区域化营销工作运行初期，对全市农村区域营销中心按年度/季度绩效成绩得分实行统一排序月度•县分公司按现行部门考核办法自行对所辖农村区域营销中心进行考评注：未来农村区域化营销工作运行平稳之后，年度/季度考核周期内可对全市农村区域营销中心进行分类排序，即将全市农村区域营销中心按规模和业绩等要素分为三类，一类、二类、三类农村区域营销中心分开排序n农村区域营销中心排序考评分级比例建议：年度/季度考核评定等级占所有考核对象的比例A10%B+10%B15%C+50%C10%C-5%n农村区域营销中心内部员工按绩效考评成绩排序，分1档、2档、3档三个排序等级，员工考评排序分档比例建议如下：中心员工总数所在中心等级1档人数2档人数3档人数所在中心等级1档人数2档人数3档人数所在中心等级1档人数2档人数3档人数1B级以上(含B级)1C+1C级以下(含C级)1211111131211121412112112152211311316231231132 2024/9/17Bothwitz Consulting- 68 -Local Practice, Global Vision汇报内容1.项目目标与进程回顾2.集团全业务运营组织流程及人力资源管理优化3.农村区域营销中心组织及人力资源管理优化4.推动落实建议 2024/9/17Bothwitz Consulting- 69 -Local Practice, Global Vision集团全业务运营与区域化营销项目成果推动落实建议职责部门动作建议备注人力部1.下发集团全业务运营相关部门职能、职责设置与职位职责2.下发农村区域营销中心部门职能、职位职责博思智联提供技术支撑集客部1.下发集团全业务运营流程，制定流程运行相关模板2.根据SLA统计模板，细化SLA考核内容3.对所有项目进行SLA数据统计4.细化考核指标，明确对信息化业务室考核内容网络部1.制定并下发网络资源共享管理办法2.细化考核指标，明确对信息化支撑室考核内容市场部1.下发农村区域营销中心绩效考核指标与管理办法 。
