行业分析的七大问题.docx

行业分析的七大问题战略角度的思考1. 行业最主要的经济特性是什么？•市场规模•市场角逐范围（当地、区域、全国、国际、全球？）•市场增长速度以及行业所处阶段（初期、快速成长、起飞、早期成熟、饱和与停滞、衰退）•竞争厂商数量及其相对规模•购买者数量及其相对规模•前向整合及后向整合的普遍程度•到达购买者的分销渠道的种类•产品生产工艺革新及退出新品、技术革新速度•竞争对手的产品服务是强差别化、弱差别化or同一、无差别化•行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告方面的规模经济•行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累计产量的增长而 降低•生产能力利用率高低是否对成本生产效率影响很大•必要的资源以及进入和退出的难度•行业的盈利水平处于平均水平之上还是之下案例——硫酸行业最主要经济特性•市场规模：年销售收入4-5亿美元总销量400万吨•市场角逐范围：主要是区域竞争，很少超出工厂250英里外地区•市场增长速度：年增2-3%•行业所处阶段：成熟期•竞争厂商数量：约30家公司，110个生产基地，共450万吨生产能力，市场份额最低为3%，最高 位21%•购买者数量：约2000家买主，多为工业化学品公司•垂直整合度：混合型整合，10家最大公司有5家前后向整合•技术/革新：标准化技术，变革缓慢•产品特色：高度标准化•规模经济：一般。

生产成本几乎相同，但多节卡车装运及大规模采购原材料，能够获得规模经 济•学习及经验效应：并非本行业影响因素•生产能力利用率：额定生产能力的90—100%低于90%单位生产成本大幅提升•进入和退出难度：一般，主要两种：最小有效规模成本1000万美元以及在工厂250英里范围内建立一个客户群•行业的盈利水平：平均水平之下行业关键特性的战略重要性•市场规模：•市场增长速度：•生产能力过剩•行业盈利水平•进入/退出障碍•垂直整合度：•技术/革新迅速•产品标准化•规模经济•学习及经验效应:2. 竞争怎样？竞争者的力量有多大一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果——波特五力模型行业中竞争卖方厂商之间的角逐其他行业中的公司为赢得本行业的客户区购买他们生产的替代产品所采取的进攻性行动新竞争厂商的潜在进入供应商可能拥有的谈判权利和优势产品购买者的谈判权利和优势波特五力模型所做出的市场努力提供替代产品行业中的公司1. 进入壁垒类型及威胁•进入壁垒的几种类型-规模经济-不能获得技术和专业诀窍-学习和经验曲线效应-品牌偏好和客户忠诚度-资源要求-与规模无关的成本劣势-分销渠道-管理政策（政府许可）-关税及国际贸易方面的限制•进入壁垒与威胁-新进入者利润前景-现有厂商的抵抗彩电行业的规模经济壁垒随着市场经济体制改革的深入，中国彩电业经过二十几年的自身发展壮大及于 国外进口名牌彩电的激烈竞争，生产集中度不断提高，规模经济逐步形成，现已进入成熟阶 段。

在中国彩电产业发展初期，其进入壁垒比较低，因此吸引了大量的企业进入 很多著名的跨国公司在中国合资办厂据1997年电子工业部提出的重点电子产品合理经济规 模，其中25英寸以上的大屏幕彩电的合理经济规模为100万台各跨国公司都是相对理性的 投资者，其投产规模和最佳经济规模相接近但是随着全国统一市场的逐步形成和企业体制的逐步健全，中国彩电业的进入 壁垒在不断的提高据统计，1996年全国98家彩电企业，有49家企业共生产彩电18.7万台， 平均每个企业仅为3800台，而10万台以下彩电生产能力的企业大多数处于亏损状态，这说明 规模经济对企业发展的重要性在买方市场形成以后随着竞争激烈程度的增强，大企业的规 模经济优势日益突出，必然会有许多小规模的彩电企业被大企业兼并、收购、联合，也将有 一批小企业推出彩电行业力量一：新进入者的威胁2. 预期的报复下列情况预示着现有企业反击的可能性很大，由此可能阻碍进入者：（1） 过去曾强烈报复进入者2） 现有企业有足够用于反击的资源3） 现有企业承担了行业内的大部分合约并使用大量非流动性资产4） 行业发展缓慢，如果不减少现有企业的销售量和财务活动，市场吸收新企业生产能力有 限。

力量一：新进入者的威胁3. 进入的阻碍价格进入阻碍价格是用进入某行业的潜在收益（潜在进入者预测所得）与为克服结构性 进入障碍和冒报复的风险所需的预期费用相权衡的一种流行的价格结构（与产品质量和服务 有关）力量一：新进入者的威胁4. 进入壁垒的特点•1）进入壁垒将随上述各种情况的改变而变化-日本等跨国公司利用充电电池专利技术开发出一种高性能有轨电车，构成行业壁垒，为此提高 了进入的绝对成本但随着企业自主创新能力的不断提高，进入壁垒大大降低深圳高交会上推出的电动车用新型 电池，不仅拥有自主知识产权，而且各项指标已超过相关技术标准，成功突破日本等跨国公司 的专利壁垒，扬眉吐气于国际市场力量一：新进入者的威胁4.进入壁垒的特点•2）企业的战略决策影响行业壁垒-格兰仕实行的总成本领先战略，基于规模经济不断调整价格，并不是简单的低价竞争，而旨在 以降价的方式对新的竞争对手进入行业实施阻止，构成了有效的行业壁垒•3）凭借特殊资源或技术可以比其他企业更容易克服进入壁垒-春兰在进入电冰箱整机生产领域之前，已经在压缩机设计和制造技术上具有雄厚的实力，凭借 这一点，它在进入电冰箱行业时所需的进入成本比别的企业低得多。

分摊成本的能力也提供了 降低进入成本的机会力量一：新进入者的威胁5. 进入壁垒的规模和经验•规模经济作为进入壁垒存在局限性•经验曲线作为行业壁垒也存在一些局限性力量二：买方议价能力取决于其市场状况的特征和相对于其全部业务活动，从本行业购买产品的业务的重要性•买主较集中•买主从本企业购进的产品是标准化或无差异的产品•买方的转移成本很低•买方的利润很低•买方实行后向一体化的威胁•本行业的产品对于买方的产品或服务的质量无关紧要•买方有充分的信息•买方讨价还价能力的变化力量三：现有竞争者•五种竞争力中最强大的竞争力量•竞争强度是竞争厂商运用以下策略的函数：-降低价格、更引人注目的特色、扩大客户服务、延长保修期、采用特殊的促销手段、退出新产 品•竞争是动态、不断变化的过程•影响竞争强度的因素-竞争厂商数量增加时；产品需求增长缓慢时；降价时；客户转换品牌成本较低时；竞争厂商采取有损竞争对手的行动时；退出成本提高；竞争厂商多样性；竞争厂商的兼并等力量三：现有竞争者1 .竞争强度分析现有竞争对手间竞争的激烈程度是一系列结构性因素相互作用的结果•众多的或势均力敌的竞争者• 行业的增长•高固定成本或高库存成本•缺乏产品差异或转移成本•生产能力大幅度扩张•高的战略性赌注•高退出障碍彩电行业的高退出壁垒彩电生产设备的专业性强、设备投资较大、转换成本和退出成本都比较高，又导 致退出壁垒较高。

另外，非市场因素也导致了很高的退出壁垒例如，由于涉及地方利益、 人员安置等问题，失败企业很难自己做主退出市场即使失败品牌退出了，它的产能也不 会退出，通过资产重组等方式它又开始生产了，”（侯松容，康佳常务副总裁）退出壁垒 的限制，使企业即使在生产能力严重过剩的情况下，也会持续生产以维持固定成本的摊销， 这就导致行业的存货周转率急剧下降，价格战频繁爆发，使价格战和不合理的存货结构形成 恶性循环2 .竞争对手分析企业在对宏观环境和行业环境进行分析的同时，也必须做到对竞争对手了如指掌 特别要分析竞争对手的未来目标、现行战略、具有的能力和对未来的假设竞争对手分析维度力量四：供应商议价能力竞争对手反应竞争对手将做要什么？与竞争对手的关系如何变化? 当存在下列情况时，供应商集团就是强有力的•供应方由少数几家企业支配，而且集中度比其销售产品的行业高•供应商不必同其他销往该行业的替代产品竞争•该行业不是供应商集团的重要买主•供应商的产品是买主业务中的一项重要投入•供应商集团的产品是有差异的或者已经形成转移成本•供应商集团形成一种前向一体化的现实的威胁力量五：替代产品威胁•替代产品竞争压力强度-价格吸引力-质量性能和其他一些重要属性方面的满意程度-购买者转向替代品的难度•替代品的价格越吸引人，对该行业利润的限制就越严重。

例如，乙快和人造纤维的制造商的产品在许多应用领域都遇到可供选择的低成本的替代品而面 临着激烈的竞争•在特定情况下，替代品可能“反客为主”，使原有产品彻底推出市场-例如，短信业务的开发，完全取代了传呼机(Beep Pager)业务，而电子计算机的和办公 软件的广泛应用，导致了传统打字机在市场上的消失力量五：替代产品威胁下面两种替代产品应予以特别的重视那些容易改善价格指标并容易和该行业产品相替换的产品；•能获得高额利润的产业生产的产品替代品的替代威胁日化用品是人们平日常用的科技化学制品包括洗发水，沐浴露，护肤，护发， 清洁等等随着科技的快速发展，传统的日化产业受到了替代品的挑战人们不仅仅可以通 过化妆品等日用品满足爱美的需求，一些药品和器械的研发给了人们更多的选择日化用品的功能主要是保健与养护，由于产品的同质化趋向严重，而且很多产品 根本无法达到它所承诺的“效果”，很多业内人士甚至认为只要不起负作用就是好产品，而 药品所具有的功效性与即时性使之成为替代品似乎是一种必然尤其是使用一些天然的或自 制的不含任何化学添加剂的美容药品，如自制芦荟面膜，用珍珠制成的乳剂涂抹皮肤等，更 重要的是服用一些中药，不产生副作用，从内向外的进行调剂，而日化用品多是从表面进行 “修正”。

再一个就是器械，人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，“超音波美体减肥 仪”还有在美容院经常采用的各种按摩仪等以上的这些都是通过不同的方式对人体的保养 进行了诠释所以对日化产品而言，替代品的威胁不能小视波特五力模型一一集装箱制造业五种竞争力量的战略意义•公司战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就 越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效•尽可能摆脱这五种竞争力量的影响•影响竞争压力使其朝有利于公司的方向改变•建立强大的安全优势五力模型的优点•为管理层提供了识别竞争环境的结构框架•可以由两组或两组以上的管理者分别独立地进行分析，然后再将结果进行对比，对存在的差异 进行讨论并达成一致，进一步增加分析结果的可信度•可以由粗到细、由浅入深地分层次进行五力分析的三个假定基础•制定战略者可以了解整个行业的信息一现实中是难于做到的•同行业之间只有竞争关系，没有合作关系-现实中企业之间存在多种合作关系•行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有资源和扩大市场-现实中企业之间往往通过增大市场容量来获取更多的资源和市场份额五力模型的缺陷•过于强调企业之间的竞争关系，而忽视了企业之间的战略联盟和虚拟企业等合作关系；•静态性，不能反映动态情况的不足限制了模型在变化剧烈行业中的应用；•该模型不能提出战略选择的建议；•难以排除主观因素的影响。

五力模型的应用——削减威胁3. 行业中的变革驱动因素？造成的影响?•驱动因素的概念•最常见的驱动因素•驱动因素与。