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保险公司银行保险代理销售渠道组建新型客户服务经理的必要性[摘要] 保险公司组建客户服务经理是银行保险业务发展的现实需要理财经理和客户服务经理是银行保险销售渠道并行的“ 两条腿 ”,同时借助银行销售平台,借助其销售资源(人力和网点资源 ),共同开发银行保险客户,实现保险公司的银行保险销售目标银行保险两支队伍的职责定位,是探索银行保险业务未来的销售模式的关键所在客户服务经理的职责定位不能与现有银保经理发生冲突,要互相补充 ;客户经理队伍负责客户的首次开发 ,服务经理重点为客户的后续保险服务并进行客户二次开发,并开展主动营销;客户经理队伍以、培训银行柜员,着力提高银行临柜人员销售能力为己任,服务经理则肩负者新老客户的二次开发提升客户保险理财能力的重任;客户经理转为银行客户提供单一的保险服务,取得一般的保险代理资格即可服务经理随着保险公司集团化、专业化战略的逐步实现,要具有金融、证券、基金等各类现代综合理财的知识与素养,为客户提供更广阔的金融理财服务 ,利用保险公司提供的客户资源开展主动营销按照这种职责定位,服务经理在后台的支行,客户经理在前台的网点,两者基本上形成了中介业务抢占市场、维护渠道、 开发客户的 “ 立体式防护林 ”,建设服务经理队伍是银行保险渠道实现结构多元化发展期缴业务的关键力量。

一、组建客户服务经理队伍的紧迫性和必要性银行保险销售渠道相对其他销售渠道而言,有其特殊性 ,银行、邮政等对代理渠道的发展有着决定性影响从银行保险市场的发展方向看, 组建客户服务经理队伍是市场发展的内在要求1、从保险公司层面看,银行保险业务的结构调整需要组建客户服务经理队伍银行保险业务的结构调整是保险公司“ 十一五 ” 规划中的重大课题,调整势在必行保持业务平稳增长和发展期缴业务及其续期服务作为十一五银行保险发展的两大主题,仅靠现有的柜面结算和销售已经很难独立完成,特别是随着第一批万能险业务的陆续“满期”,大量的银保客户到银行退保投诉和客户转保工作成为摆在各家保险公司面前的重要工作,建立一支新型的客户服务经理队伍去担当这一重任客观而现实当前市场上，有己经成熟客户服务经验的几家公司看，客户服务经理队伍能有效的化解因保险产品“满期“带来的对银行的投诉及对保险公司的投诉，并能及时的，有效的转保规避了保险公司和银行的风险！2、从银行保险市场层面看,拥有先进银行保险市场理念的保险公司提供了组建客户服务经理队伍的现成经验,为给各家保险公司的银行保险队伍建设提出新的发展途径现阶段,中国人寿、生命保险、太平洋人寿等保险公司纷纷采用两条腿走路:传统型销售队伍负责“ 高柜 ” 业务,销售简单产品和柜面;精英队伍负责“ 低柜 ” 业务 ,销售复杂产品和开发中高端客户。

目前太平洋银行代理销售期缴保单的月均件数明显高于同期个险市场月均销售期缴件数,效果明显 ,可资借鉴当然,银行保险市场先进的队伍模式也对各家公司业务发展和队伍建设提出新的方向 ,市场竞争就是逆水行舟,不进则退3、 从客户层面看 ,银行保险客户的现实需求,是组建客户服务经理队伍的“ 催生剂 ” 城区市场、新兴股份制商业银行、外资银行的中高端银行客户对金融、保险有“ 一揽子 ” 需求计划 ,仅靠目前的柜员销售和保险公司客户经理的柜面,在销售技能技术层面和服务水准上很难满足一方面 ,高端客户对银行客户经理的服务水平提出更高的要求,新型的客户经理服务队伍能有效化解由银保销售带来的投诉，退保，及客户在投保后的答疑工作！另一方面,对于能够深入银行理财柜台的保险公司理财经理的自身综合素质提出新的挑战同时银行支行行长、网点主任及信贷员掌握着大量的高端客户资源,这些目标客户群的需求是有效需求,对这个需求的开发,需要我们组建新型的客户服务经理队伍就目前看，银保客户的保险需求度是比一般的客户的保险需求度是高的，但是目前银保客户经理对客户所能提供的服务仅占客户需求度的3 分之一不到， 比较而言， 客户服务经理能通过对客户的服务，了解其具体需求，进而做到客户的深度开发，再次加保。

4、从保险公司战略看,组建客户服务队伍是时代重任 十一五 ” 规划中各主要保险公司已经 提出 “ 一体化销售战略”,一体化销售的基础环境是要整合销售支持、打破销售渠道壁垒,保证各个渠道的互通,通过对客户资源、销售渠道资源和产品资源整合后,对银行保险客户进行深度开发 ,都更需要依靠 ,客户服务经理去实现和落实5、从渠道层面看,组建客户服务经理队伍是适应银行业务发展模式的现实需要各家银行都在城市市场积极推出理财中心的服务模式,并积极打造高素质的客户服务规划师队伍因此,保险公司打造一支适应在银行“ 低柜 ” 为高端客户提供保险产品服务的客户服务经理队伍已势在必行只有组建一支新型的与银行理财中心理财经理素质相匹配的保险客户服务经理队伍,才能与其进行有效的业务衔接,才能为公司锻造出除银保理财经理以外的第二支销售队伍二、组建过程中的风险预测以及应对措施组建理财经理队伍的风险点涉及三个方面: 1、制度设计不当引发的对传统客户经理队伍系统性风险分析其一 ,如果理财经理的职责与客户服务经理的职责边界不明晰,将发生争抢业务的现象,这不利于队伍稳定其二 ,如果在考核管理和薪酬福利制度设计不够科学,级差太大或太小,不能充分体现公平、公正 ,将挫伤双方的积极性。

基于以上两点 ,为规避风险 ,客户服务经理与理财经理职责必须明晰;考核管理、 职涯设计、薪酬福利要与理财经理队伍实现差异化政策,同时又不能因差异太大而影响客户服务经理队伍的积极性;客户服务经理的定位就是“ 高、精、稳 ”,高就是高起点、高素质、高绩效,精就是精英化,稳就是稳定性强、忠诚度高2、 客户服务经理综合素质难以胜任服务和开发银保客户资源的要求引发的系统性风险分析相对来讲 ,银行保险的客户具有相当的金融投资能力,属于中高端客户,对这一部分由银行和保险公司共享的客户资源,应该由高素质的销售人员去执行高品质的服务如果对客户服务经理专业水平、销售技术、业务拓展能力、职业道德等方面不进行严格把关的话,将为业务发展带来一系列潜在风险其一 ,可能造成客户资源流失,理财经理在销售过程中,尤其是依靠保险公司分配的中高端客户资源进行主动营销、深度开发的过程中,如果自身素质达不到相应要求 ,可能会导致客户的流失另外 ,有的客户对购买保单有保密的需求,如果上门拜访不当,可能导致客户不满勿庸置疑,这将可能直接导致客户背弃保险公司,从而造成银行和保险公司的形象受损 因为中高端客户的不满意给保险公司形象造成的负面影响要远远大于常规客户。

其二 ,客户服务经理因自身能力不够,无法取得业务,在考核压力和生存压力下,选择离司其三 ,客户背弃保险公司、 理财经理离司 ,这对保险公司来讲,损失重大 ,保险公司为此付出的巨大人力、物力、 财力将付之东流, “ 竹篮子打水一场空” 基于此 ,要建立一套全面完善的招聘、甄选、培训等体系,并要求保险公司严格执行3、截至今年6 月底 ,全国 16. 8万亿元的居民储蓄,这个总量很大,但是在特定时间和特定银行 网点的情况下,储蓄置换保险产品越多,保险的替代效应越高,网点对其他产品的销售量就要相应减少另外,就个体分析 ,客户所能够承受的金融消费能力也具有有限性一个客户在储蓄、基金、股票、货币理财产品、债券等方面的金融消费能力(投资支付能力)总是和保险消费之间具有矛盾的一面即:资源稀缺的有限性决定了他们之间的天然竞争性,这种矛盾对银行的销售策略具有重要影响因为银行代理保险只是其中间业务的一项而已,客户的保险消费多 ,其他金融资源的消费就会相应减少用这个理论我们去透析现象之后的本质:离开银行这个平台 ,客户服务经理队伍就是重复建设,充其量这只是一支银行保险管理部门下的个人代理人 ,无异于用新瓶装陈酒、穿新鞋走老路,这将造成保险公司资源的巨大浪费,对整个市场而言,也没有很大的实质性意义。

鉴于这些风险点,客户服务经理必须借助银保这个平台,即借助银保现有的销售资源、网络资源、 品牌资源去实现客户资源的深度挖掘和二次开发组建客户服务经理队伍的程序和制度探讨总结以上风险模式分析,要想实现理财经理队伍的可持续发展 ,必须探索一整套完善的制度设计,来确保队伍成长发展中的各个环节科学有效。