企业老总怎样创建自己的智囊班子.doc

企业老总怎样创建自己的智囊班子（一）？ ——“管理创新研究开发中心”的八大任务与组建方法中国人民大学劳动人事学院 何凡兴 西方企业界发现一个规律：一个企业资产超过 1000 万美元，如果它没有智囊团的话，其生命周期不会超过五年只要一个重大决策失误，这个企业就完了 （《南风窗》199843）中国企业界怎么样呢？考察中国企业发展近 20 年的历史，可以发现：很多中国企业老总都面临一个两难问题：一方面他个人的知识经验不足以应付企业所面临的复杂局面，另一方面，他又深切地感到：就单个比，他的下属都不如他于是很多企业老总在多次征求下属的意见得不到满意的结果后，就不得不独断专行了，在自己也实在没招的时候，情急之中就只好“赌”一把很多企业就在这样非理性的“一赌”中惨败了， “秦池” 、 “爱多”就是这样的牺牲品如果说很多民营企业老板失败的原因是由于文化程度不高的话，沈阳飞龙的姜伟、红高粱的乔赢和当年巨人集团的史玉柱都是知识分子出身，从他们公开发表的总裁反省看，即使硕士、博士，也会由于个人知识智慧不够而犯重大决策错误，并且这些错误都是在自己没有意识的时候一步一步地走向深渊十多年来，中国不少企业家都是由于没有解决好这个两难问题而失败了。

企业老总的这个两难问题能否找到有效的解决办法呢？当然，请咨询公司是一个办法，但一个企业毕竟不能依赖咨询公司来做常规性工作现在该是中国企业在内部建立老总智囊机构的时候了怎样组建企业老总（或高层）的智囊机构呢？是一 常设的机构，不是临时抱佛脚的“草台班子” ，也不是由一些顾问就是，……目前一些企业的办法是：遇到重大问题老总们没有招数时，就临时找一些能干人，将他们凑在一起经常进行“脑力激荡” ，这种没有确定的方法和套路，每个人都充分发挥自己的想象来“拍脑袋”和“出点子”的做法，虽然有时也能解决一些问题，但不能长期产生非常有价值的成果，也就起不到老总智囊团的作用或者是请一些“外脑”担任顾问，以形成智囊班子……通过几年的实践、思考和研究，我们认为：为了使企业所组织的一班人马在一起工作能够真正起到智囊团的作用，必须解决五个问题：这个班子的具体任务有哪些？参加这个班子的成员应该具备哪些基本要求？这个班子的成员应该学习和掌握哪些基本理论方法（这相当于智囊团的知识基础和研究开发方法）？这个班子应该采取什么样的合作方式？在最初阶段，这个班子应该由谁来选拔和培训？一、智囊团的具体任务有哪些？智囊团要长期真正起作用，应该是一个常设机构，不能只是临时抱佛脚随意拼凑形成的，事情完了就解散。

一些企业之所以一直没有专门的智囊团班子，原因是老总觉得专门设一个智囊团平时没有什么事情干实际上，为了应对激烈的市场竞争，智囊团有八大具体任务，它们是：观念创新、制度创新、信息搜集（包括外部、内部调查）和资料整理分析、问题研究、某些基础性研究、研究如何与咨询公司或大学合作、作为总经理的智囊团和思想库、准培训机构一、观念创新观念创新主要是市场观念创新和管理观念创新观念创新是一种无中生有的能力，张瑞敏最信奉老子的“天下万物生于无，有生于无” 张瑞敏说：“改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是 4 个字：观念革命海尔的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底全新的变革” 企业要进行观念创新，必须对中国企业和世界优秀企业的共性与特殊性进行研究，对所有已经出现的新的管理方法理论进行研究，研究其中哪些是本企业可以直接应用的，哪些是必须经过改造和再创造予以应用的，哪些是本企业根本不需要的只有将别人的长处都学过来，然后再加上自己的创新创造，才能够永远立于不败之地创新并不一定是原创——全新的创造在大部分情况下，创新只是对别人的东西或现有的东西进行部分创新——补充、修改、完善等等，如联想公司说他们“90%是学习别人的经验，10% 是自己的创新。

”一个具有普遍性的规律是：所有优秀企业都是观念创新的“高手” 比如：海尔的观念创新：要么不干，要干就要争第一，人人是人才，赛马不相马，先造人才，再造名牌、斜坡球体理论、三只眼理论、浮船法、算数与算帐； 企业文化激活“休克鱼” ， “天下万物生于有，有生于无” 、顾客永远是对的、市场唯一不变的法则就是永远在变、先谋势，后谋利，卖信誉而不是买产品，国门之内无名牌，如果中国的企业都让外国产品打败，我们海尔争取最后一个倒下，只有淡季的思想，没有淡季的产品、三工并存，动态转换、精细化管理、日清日高管理法、在位要受控，升迁靠竞争，届满应轮岗，鲶鱼效应、市场链、企业内部模拟市场、下道工序就是客户，……联想的观念创新：管理三要素：“搭班子、定战略、带队伍” ，管理的三大机制：平底快船模式、大船模式、舰队模式，办公司就是办人，凝聚与合力：“把嘴皮磨热” ，带队伍方法：“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土” ，企业目标：“要做百年老字号！” “管理报国” ，进军世界 500 强， “桥头堡”战略、 “步步进逼”战略、 “瞎子背瘸子”战略，茅台质量二锅头价格，一流人才+电脑主机板：“田忌赛马” ，占有市场份额：“抢棒子” 、识别人才：“助跑几步才能摸到” ，培养人才：“缝鞋垫”与“做西服” ，联想需要三种人才：[1] 、能独立做好一摊事的人，[2] 、能带领一班人做好事情的人，[3]、能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人，联想对人才的要求：一般员工：责任心、中层：上进心、高层：事业心；谁裁树，谁乘凉，拐大弯，不拐小弯，讲拼搏：“把 5%的希望变成100%的现实” ，文化建设手段：“入模子班”…… 。

白沙的观念创新：鹤舞白沙、我心飞翔，3A?HOT，外树形象，内聚人心、改革、开拓、求实、求精，有质量的热诚、迷人的质量、打造强势品牌、铸造百年长烟，职业化：以此为生、精于此道，追求零缺陷，一个企业要保持高成长性，首先要做到战略选择的理性，没有清醒的思路和思想，只靠运气是不行的，强调理性和感性，主张开放性和建设性，把一颗颗散落的珍珠串起来，系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作，风险防范，人性化设计、学习型组织、学习的激励机制、能者上、平者让、庸者下，海纳百川、四满意企业，品牌的三度三性，转变思维方式，在思维方式上求突破：由静止、粗放、繁琐向动态、集约、简约转变，理想追求：自信、从容、创新、生生不息，感悟热诚、传播热诚，上为国家做贡献、下为员工谋福利，精神上有归宿感、物质上有丰厚回报，三化三园、让我们的旅程成为向市场学习的机会，四类专家，五条跑道，简单主义，五个反对，中高层管理人员身份无偿转换，理解白沙，表达白沙……观念创新是一种很费时间和精力的高智力创造活动但不是所有被创造出来的观念都是有用的很多中国企业碰到的共同问题是：观念创新了不少，就是不知道如何将它们落地如何对所有被创新的观念进行整合，使它们构成一个有机系统，并对企业的各项工作产生指导作用，这方面的工作更是需要进行反复推敲不但修改的。

企业老总需要处理应付的工作太多，不可能整天去想着如何观念创新的问题，最好的办法就是将这件工作主要交给一个智囊班子去做，老总只是起指导作用，而一个随便拼凑起来的班子是不可能完成这样的任务的要使观念创新成为一项效率很高的常规性活动，企业还应该研究出一套观念创新的方法技术来，这个工作也是智囊团的任务二、制度创新：联想的柳传志说：办好一个企业要研究两方面的规律一个是行业发展的规律，这是以技术为核心的，另一个是企业管理规律，就是要形成好的管理机制格力空调总经理董明珠说：无规矩不成方圆，指的是规章制度对一个国家或一个企业正常运作的重要性 “纲”举即可“目”张，规章制度健全了，剩下的便是循规蹈矩，实现“无为而治” ，用 不着领导这的“凶” 、 “狠” 、 “霸气” 海尔总裁张瑞敏说：作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养张三，明天考虑一下李四，如果这样你就本末倒置了你的职责应该是建立一个可以出人才的机制这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要即使是我们开始时的 600 多人的企业，也不能是我今天看好张三，明天看好王五，而是努力去建立一个好的人才机制。

企业要获得可持续发展，必须实行法治，不要人治 “法治”就是建立一套绝大多数员工能够认同的理性的制度但是，制度（或机制、体制）是看不见，摸不着的东西，不同的人对他有不同的理解认真追究一下，我们发现：平常大家挂在嘴上说的制度、体制、机制等，它们到底是什么含义？其实，大家都不清楚，比如说，中国人特别喜欢用机制这个词，用人机制、激励机制、竞争机制、淘汰机制、动力机制、约束机制、人才机制、……，究竟什么是“机制”？什么是“人才机制”呢？我用电脑检索系统查阅了近几年来中国管理方面的主要文献，竟然没有发现一篇文章是专门研究人才机制的，问一些企业家：“人才机制”到底是什么意思？他们也回答不出一个所以然来，或说得太笼统，或只是列举几件具体的事情管理的目标是提高效率和效益，而提高效率效益的主要途径就是:对必要和可能量化的东西都要尽可能去量化，比如说， “人力资源开发与管理”的实质就是将传统的人事管理的工作尽量用量化的手段，如工作分析、工作评价、人才测评、绩效考核、薪酬福利等等，无不是用定量的方法去实现公开、公平、公正当然，管理领域中的“定量”比自然科学中的定量要宽按照现代社会与行为科学研究方法的观点，所有社会现象都是可以量化的。

那么，企业就非常有不要利用现代社会与行为科学研究方法去对“制度（体制、机制） ”等进行量化张瑞敏说人才机制重要，但是，究竟什么是人才机制呢？它包括哪些基本内容？怎样评价一个企业的人才机制的优劣？对它们进行说明就是最初步的量化《管理科学文摘》上“人才测评也需要 ISO9000”一文说：随着我过市场经济体制的建立，我国企业要走向世界，参与国际市场竞争，就必须与国际惯例接轨，贯彻执行 ISO9000 系列标准，才能在激烈的国内外市场竞争中争得一席之地而将 ISO9000 系列标准精髓应用到人力资源开发与管理，实现人才测评的标准化，促进人才开发，提高人才的使用效益，已成为人类增援开发与管理需要研究的重要课题…… 没有一个好的测评机制，没有人才测评的标准化，就没有真正意义上的人力资源开发与管理20 世纪初，美国工程师泰勒出版《科学管理原理》 ，该书标志着管理学的正式诞生泰勒对管理学的最大贡献是：对工人的动作进行量化研究，并取得了具有巨大使用价值的成果， 由此得到的启发是：在 21 世纪，人类将对看不见、摸不着的非个人的管理制度（尤其是企业人才机制）进行量化研究，并取得具有重大实用价值的成果于是，近近年来，我在大力呼吁中国企业界和管理学界重视对“机制”进行量化研究的同时，也一直在对它进行“量化”研究，如我在“怎样建立好的企业人才机制？”一文中，我是这样对“人才机制”进行量化的：建立好的人才机制需要做 15 项工作，以上工作需要共同满足 5 项基本要求，必须满足这些基本要求的 4 个原因，所有企业的人才机制可以分为 8 个不同的等级，建造好的企业人才机制的 6 个步骤。

我设想，如果我们从泰勒那里吸取灵感的话，对“人才机制”这样的现象也完全可能创造出像 ISO9000 这样的量化体系来，如我所有企业的人才机制分为以下八个等级人才机制等级 不同等级人才机制的特点1、人治型 凭经验、弄权术、搞人治什么事情都是老板一个人说了算虽然企业也有规章制度，但是，老总不遵守，并可以随时改变它们2、起步型 企业老总不仅仅只为了赚眼前的钱，而是希望长远赚钱；不是打一枪换一个地方，而是希望在某个或某些相对固定的领域干出一番成就来；既不“小富即安” ，也不是“大跃进”的狂热者；企业老总对建立好的人才机制有了的认识：做咨询、成立小组：3、进行中 人力资源开发与管理方面的各项工作正在推行、改革或不断完善。