丰田问题解决8步骤ppt课件.ppt

2006 .6TFTE (Internal Use Only)丰田问题解决法丰田问题解决法（（TBPTBP））TBPTBP全球认证讲师培训课程全球认证讲师培训课程2006 .6TFTE (Internal Use Only)1.1.「丰田问题解决法」「丰田问题解决法」　　　　・・什么是「丰田问题解决法」什么是「丰田问题解决法」　　　　・・问题解决的基本意识问题解决的基本意识　　　　・・什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题　　　　・・[ [问题解决」的具体顺序问题解决」的具体顺序・・步骤－步骤－STEP1.STEP1.～～STEP8.STEP8.2.2.「问题解决」综合演习「问题解决」综合演习 ・・A3A3资料的制作技巧资料的制作技巧　　　　・・[ [问题解决」综合演习问题解决」综合演习--PMCS--PMCS顾客服务部零件室　魏伟的例子顾客服务部零件室　魏伟的例子　　　　・・[ [问题解决」追加演习问题解决」追加演习——设计工作案例设计工作案例　　　　本次学习内容本次学习内容2006 .6TFTE (Internal Use Only)１．什么是「丰田问题解决法」１．什么是「丰田问题解决法」2006 .6TFTE (Internal Use Only)Toyota WayToyota WayToyota WayToyota Way简介简介简介简介♦ ♦丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供一种什么样的价值，就是《丰田的丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供一种什么样的价值，就是《丰田的 基本理念》基本理念》 （例：对客户：最优质的产品、最优质的服务；对员工：最稳定、富裕的生活；对社会（例：对客户：最优质的产品、最优质的服务；对员工：最稳定、富裕的生活；对社会 发展：最大贡献；对地球：最环保等）发展：最大贡献；对地球：最环保等）♦ ♦如何将《丰田的基本理念》运用到企业的实际活动中，应拥有的信念、价值观、应采取如何将《丰田的基本理念》运用到企业的实际活动中，应拥有的信念、价值观、应采取 的行动姿态，就是〈的行动姿态，就是〈Toyota wayToyota way〉。

〉 它是丰田人工作的行动准则，对传承丰田企业文它是丰田人工作的行动准则，对传承丰田企业文 化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都是不可或却的化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都是不可或却的 1．．什么是什么是「「丰田问题解决法丰田问题解决法」」Toyota WayToyota WayToyota WayToyota Way两大支柱两大支柱两大支柱两大支柱智慧与改善智慧与改善尊重人性尊重人性挑战挑战挑战挑战——————为实现梦想为实现梦想为实现梦想为实现梦想, , , ,发挥想象力发挥想象力发挥想象力发挥想象力, , , ,充满勇气和创造力去挑战充满勇气和创造力去挑战充满勇气和创造力去挑战充满勇气和创造力去挑战改善改善改善改善——————时刻前进时刻前进时刻前进时刻前进, , , ,追求革新追求革新追求革新追求革新, , , ,坚持不懈地改善坚持不懈地改善坚持不懈地改善坚持不懈地改善现地现物现地现物现地现物现地现物————通过现地现物看清事物本质通过现地现物看清事物本质通过现地现物看清事物本质通过现地现物看清事物本质, , , ,迅速果断地统一意见迅速果断地统一意见迅速果断地统一意见迅速果断地统一意见, , , ,并全并全并全并全 力付诸实施力付诸实施力付诸实施力付诸实施尊重尊重尊重尊重——————努力做到诚实待人努力做到诚实待人努力做到诚实待人努力做到诚实待人, , , ,相互理解、相互负责相互理解、相互负责相互理解、相互负责相互理解、相互负责团队精神团队精神团队精神团队精神————培养人才，集合每个人的力量培养人才，集合每个人的力量培养人才，集合每个人的力量培养人才，集合每个人的力量2006 .6TFTE (Internal Use Only)TOYOTA　　WAY实践实践实践实践Toyota WayToyota Way的的的的问题解决（基础篇）问题解决（基础篇）问题解决（基础篇）问题解决（基础篇）TOYOTATOYOTA WAYWAY和问题解决的关系和问题解决的关系和问题解决的关系和问题解决的关系▼TOYOTA▼TOYOTA WAYWAY是我们工作时的是我们工作时的” ”价值观价值观” ”▼▼” ”价值观价值观” ”不是能够立刻理解的。

不是能够立刻理解的　　要通过实际工作中不断的要通过实际工作中不断的实践实践或者或者自己实践后对部下进行指导自己实践后对部下进行指导来理解来理解▼▼我们平时的我们平时的工作工作就是就是解决问题解决问题，，　　问题解决（问题解决（TBPTBP）具体总结了在工作中（解决问题时）如何贯彻）具体总结了在工作中（解决问题时）如何贯彻ToyotaToyota Way Way的方式方法的方式方法通过在具体工作中贯通过在具体工作中贯彻实践问题解决以理彻实践问题解决以理解解TOYOTATOYOTA WAWAY Y在工作中实践了问在工作中实践了问题解决的人就是理题解决的人就是理解并实践解并实践T TOYOTAOYOTA WAYWAY的人的人1．．什么是什么是「「丰田问题解决法丰田问题解决法」」2006 .6TFTE (Internal Use Only)「「「「问题解决问题解决问题解决问题解决」」」」（基础篇）（基础篇）（基础篇）（基础篇）１１ . . 明确问题明确问题２２ . . 分解问题分解问题３３ . . 设定目标设定目标４４ . . 把握真因把握真因５５ . . 制订对策制订对策６６ . . 贯彻实施对策贯彻实施对策７７ . . 评价结果和过程评价结果和过程８８ . . 巩固成果巩固成果具体的顺序·步骤A AC CD DP PTOYOTA WAYTOYOTA WAY 丰田的工作方法丰田的工作方法 （问题解决）（问题解决）沟沟通通技技巧巧A A3 3资资料料制制作作技技巧巧 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 可视化可视化 依据现场和事实进行判断依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行彻底的思考和执行 速度速度· ·时机时机 诚实诚实· ·正直正直 实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识1．．什么是什么是「「丰田问题解决法丰田问题解决法」」2006 .6TFTE (Internal Use Only)实际工作实际工作公司的一员公司的一员　　・・ 每个人都是公司的代表每个人都是公司的代表　　・・ 必须共同遵守公司的价值观必须共同遵守公司的价值观　　・・ 这个价值观就是这个价值观就是Toyota WayToyota Way为什么掌握「丰田问题解决」非常重要？为什么掌握「丰田问题解决」非常重要？　　・・ 互相尊重互相尊重( (CS)CS)、、　　　　 发挥智慧进行改善发挥智慧进行改善　　・・ ｢ ｢智慧和改善智慧和改善｣ ｣的具体做法就是的具体做法就是 ｢ ｢问题解决问题解决｣ ｣问题解决问题解决　　・・ 这种做法带来了丰田的这种做法带来了丰田的发展发展　　　　 支撑培养未来人才的支柱就是支撑培养未来人才的支柱就是 「「问题解决问题解决」」1．．什么是什么是「「丰田问题解决法丰田问题解决法」」公司的一员公司的一员实际工作实际工作　　・・ 每个人都是公司的代表每个人都是公司的代表　　・・ 必须共同遵守公司的价值观必须共同遵守公司的价值观　　・・ 这个价值观就是这个价值观就是Toyota WayToyota Way　　・・ 互相尊重互相尊重( (CS)CS)、、　　　　 发挥智慧进行改善发挥智慧进行改善　　・・ ｢ ｢智慧和改善智慧和改善｣ ｣的具体做法就是的具体做法就是 ｢ ｢问题解决问题解决｣ ｣公司的一员公司的一员　　・・ 这种做法带来了丰田的这种做法带来了丰田的发展发展　　　　 支撑培养未来人才的支柱就是支撑培养未来人才的支柱就是 「「问题解决问题解决」」实际工作实际工作　　・・ 每个人都是公司的代表每个人都是公司的代表　　・・ 必须共同遵守公司的价值观必须共同遵守公司的价值观　　・・ 这个价值观就是这个价值观就是Toyota WayToyota Way　　・・ 互相尊重互相尊重( (CS)CS)、、　　　　 发挥智慧进行改善发挥智慧进行改善　　・・ ｢ ｢智慧和改善智慧和改善｣ ｣的具体做法就是的具体做法就是 ｢ ｢问题解决问题解决｣ ｣公司的一员公司的一员2006 .6TFTE (Internal Use Only)2 2．问题解决的基本意识．问题解决的基本意识2006 .6TFTE (Internal Use Only)经常自问自答经常自问自答 “为了什么为了什么”当事者意识当事者意识不要将当前的手段混淆为目的不要将当前的手段混淆为目的。

常常自问，常常自问，工作真正的目的是什么工作真正的目的是什么只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“ “我想我想要做什么要做什么” ”, ,“ “我一定要达成这个我一定要达成这个” ”客户至上客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位在丰田在丰田, ,后道工序也被看作是后道工序也被看作是“ “客户客户” ”可视化可视化问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以达到信息的共有化1010个基本意识个基本意识2．．问题解决的基本意识问题解决的基本意识经常自问自答经常自问自答 “为了什么为了什么”当事者意识当事者意识不要将当前的手段混淆为目的不要将当前的手段混淆为目的常常自问，常常自问，工作真正的目的是什么工作真正的目的是什么只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“ “我想我想要做什么要做什么” ”, ,“ “我一定要达成这个我一定要达成这个” ”客户至上客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。

在丰田在丰田, ,后道工序也被看作是后道工序也被看作是“ “客户客户” ”可视化可视化经常自问自答经常自问自答 “为了什么为了什么”当事者意识当事者意识不要将当前的手段混淆为目的不要将当前的手段混淆为目的常常自问，常常自问，工作真正的目的是什么工作真正的目的是什么只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“ “我想我想要做什么要做什么” ”, ,“ “我一定要达成这个我一定要达成这个” ”客户至上客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位在丰田在丰田, ,后道工序也被看作是后道工序也被看作是“ “客户客户” ”2006 .6TFTE (Internal Use Only)依据现场和事实进行依据现场和事实进行判断判断摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待看待事物的真实方面事物的真实方面不将臆测和事实混淆不将臆测和事实混淆亲临亲临现场现场、、自己去看自己去看, ,去听去听, ,去感受去感受速度速度·时机时机彻底的思考和执行彻底的思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。

严守交货期避免错失做事的良机严守交货期深入思考、怀着怀着“ “不到最后决不放弃不到最后决不放弃” ”的强大意的强大意志和坚韧不拔的精神志和坚韧不拔的精神, ,将工作进行到最后将工作进行到最后1010个基本意识个基本意识2．．问题解决的基本意识问题解决的基本意识依据现场和事实进行依据现场和事实进行判断判断摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待看待事物的真实方面事物的真实方面不将臆测和事实混淆不将臆测和事实混淆亲临亲临现场现场、、自己去看自己去看, ,去听去听, ,去感受去感受彻底的思考和执行彻底的思考和执行速度速度·时机时机深入思考、怀着怀着“ “不到最后决不放弃不到最后决不放弃” ”的强大意的强大意志和坚韧不拔的精神志和坚韧不拔的精神, ,将工作进行到最后将工作进行到最后依据现场和事实进行依据现场和事实进行判断判断摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待看待事物的真实方面事物的真实方面不将臆测和事实混淆不将臆测和事实混淆亲临亲临现场现场、、自己去看自己去看, ,去听去听, ,去感受去感受彻底的思考和执行彻底的思考和执行2006 .6TFTE (Internal Use Only)诚实诚实·正直正直　 　实现彻底的沟通实现彻底的沟通即使在没人监督的时候也按照既定顺序即使在没人监督的时候也按照既定顺序( (工序工序) )确实推进工作确实推进工作. .虚心听取别人的意见虚心听取别人的意见。

对自己的行为负起责任诚心诚意与客户或相关人员努力沟通诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助们给与理解并能够主动积极提供协助全员参与全员参与从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，集思广益，以以达到效果和效率的最大化达到效果和效率的最大化1010个基本意识个基本意识2．．问题解决的基本意识问题解决的基本意识诚实诚实·正直正直　 　实现彻底的沟通实现彻底的沟通即使在没人监督的时候也按照既定顺序即使在没人监督的时候也按照既定顺序( (工序工序) )确实推进工作确实推进工作. .虚心听取别人的意见虚心听取别人的意见对自己的行为负起责任诚心诚意与客户或相关人员努力沟通诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助们给与理解并能够主动积极提供协助全员参与全员参与2006 .6TFTE (Internal Use Only)3 3．什么是丰田所谓的问题？．什么是丰田所谓的问题？2006 .6TFTE (Internal Use Only)所谓的「问题」所谓的「问题」理想状态理想状态现状现状差距差距＝＝问题问题3 3．．什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)2 2种「问题」种「问题」3 3．．什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题現　状現　状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题（发生型问题（ⅠⅠ型）型）・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题（设定型问题（ⅡⅡ型）型）・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地 创造出来的差距2006 .6TFTE (Internal Use Only)追加练习追加练习现在给大家看一张会客室的照片。

现在给大家看一张会客室的照片这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题（（2 2分钟）分钟）－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－3 3．．什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)3 3．．什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)再给大家看一张会客室的照片再给大家看一张会客室的照片 现在大家看这张照片所显示的会客室的状态现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（（理想状态）同现状有何不同（2 2分钟）分钟）3 3．．什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)3 3．．什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)没有问题的人，才是问题最大的没有问题的人，才是问题最大的by by 大野耐一大野耐一3 3．．什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)4 4．问题解决的．问题解决的 具体行动具体行动··步骤步骤2006 .6TFTE (Internal Use Only)STEP1STEP1．明确问题．明确问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)•在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。

要从工作的真正目的出发，带着强烈的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题问题意识，主动地发现问题•任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化－将模糊的问题意识明确化－－将模糊的问题意识明确化－问题问题差差距距在在于于？？是是否否能能够够为为目目的的达达成成作作出出贡贡献献？？理理想想的的状状态态是是？？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 STEP1.STEP1.明确问题明确问题 2006 .6TFTE (Internal Use Only)（例）追溯自己工作的目的的目的（例）追溯自己工作的目的的目的　　　　　　　　宗旨宗旨通过生产对社会，对广大客户做出贡献通过生产对社会，对广大客户做出贡献“工作目的工作目的 ”的的目的目的为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品工作的目的工作的目的提供生产好车提供生产好车的图纸的图纸工作工作部门部门⇒⇒让客人能够让客人能够高高兴兴购买高高兴兴购买丰田车、乘坐丰田车、乘坐丰田车丰田车生产好车，生产好车，确确保利益保利益创造生产好车创造生产好车的生产线的生产线购买质优价廉购买质优价廉的零部件的零部件避免蛮干、瑕避免蛮干、瑕疵、浪费疵、浪费使好车畅销使好车畅销为生产更优质为生产更优质的产品制订高的产品制订高效的营销计划效的营销计划绘制图纸绘制图纸设计生产线设计生产线决定需要采购决定需要采购的零部件的零部件制订制订生产计划生产计划展开展开促销活动促销活动制作制作决算清单决算清单【【开发开发】】【【生产技术生产技术 】】【【调配调配】】【【生产管理生产管理 】】【【销售销售】】【【财务财务】】STEP1.STEP1.明确问题明确问题思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”2006 .6TFTE (Internal Use Only)▼▼　　追溯自己工作目的的目的追溯自己工作目的的目的, ,确认自己工作产生的源泉，确认自己工作产生的源泉，　　　　为自己的工作定位为自己的工作定位, ,并能够理解自己的工作对公司的并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义价值和意义. .　　　　 ▼　 　只有充分理解了自己工作的目的只有充分理解了自己工作的目的、、才能唤起对自己工才能唤起对自己工作作 的的““当事者意识当事者意识””. .①①　追溯自己工作的目的的目的　追溯自己工作的目的的目的（１）思考工作的真正目的（１）思考工作的真正目的STEP1.STEP1.明确问题明确问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)②②从自己的工作是从自己的工作是““谁谁”,“”,“为谁为谁”,“”,“做什么做什么”,“”,“怎么做怎么做””角度角度 出发出发, ,具体的考虑具体的考虑 大而模糊的目的大而模糊的目的 ⇒⇒ 销售雷克萨斯销售雷克萨斯 更具体的目的更具体的目的 ⇒⇒ 经销店的员工经销店的员工、、向来店的客户向来店的客户 生动有效生动有效地地推介雷克萨斯的魅力推介雷克萨斯的魅力　　向谁向谁做什么做什么怎样怎样谁谁思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow向谁向谁做什么做什么谁谁2006 .6TFTE (Internal Use Only)￿模糊的“理想状态” 　⇒ 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期，使所有经销店的 来店客户的80%很好地理解新 雷克萨斯GS的特征（２）（２）思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”何时什么程度“ “理想状态理想状态” ”描述了为达成工作的目的，自己工作描述了为达成工作的目的，自己工作应实现应实现的理想水平。

的理想水平只有通过只有通过「「5W2H5W2H」」具体地把握具体地把握工作的工作的“ “理想状态理想状态” ”, ,才容易和现状进行比才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距较，从而找到其中的差距何地whomwhenHow much谁向谁什么whatwherewhoSTEP1.STEP1.明确问题明确问题怎样做how￿模糊的“理想状态” 　⇒ 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期，使所有经销店的 来店客户的80%很好地理解新 雷克萨斯GS的特征whom谁向谁whoHow much什么程度什么怎样做howHow much2006 .6TFTE (Internal Use Only)“目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别对于目的对于目的（（谁谁、、向谁向谁、、做什么做什么、、怎么做怎么做）），，加上加上「「何时何时」「」「何地何地」「」「什么程度什么程度」」等要素，等要素，才是才是“理想状态理想状态”。

STEP1.STEP1.明确问题明确问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)　（３）（３）把握现状把握现状▼▼　　避免纸上谈兵或凭借自己的记忆避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、、 应该现地现物的确认情况应该现地现物的确认情况▼▼　　按照按照「「谁谁」」, ,「「向谁向谁」」, ,「「何时何时」」, ,「「何地何地」」, ,　　 「「做什么做什么」」, ,「「什么程度什么程度」」, ,「「怎么样怎么样」」 把握具体把握具体、、客观的事实或数据客观的事实或数据　　　　STEP1.STEP1.明确问题明确问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)▼具体地把握了「理想状具体地把握了「理想状态态」和「」和「现现状」状」,之之间间的差距的差距也就容易「可也就容易「可视视化」了　　　　▼使差距使差距「可「可视视化」化」,可以采取多种方法，比如可以采取多种方法，比如: ・ ・ 制作制作销销售售计计划，划，对对照照销销售售实际业绩实际业绩， ，　　　　 将其差距用数字将其差距用数字「可「可视视化」化」・ ・ 将将计计划的划的进进展情况展情况图图表化，表化，对对照照实际实际的推的推进进状况状况, 将延将延迟迟的状况的状况「可「可视视化」化」。

　　　　（４）（４）使差距使差距“可视化可视化”STEP1.STEP1.明确问题明确问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)与相爱的家人一起健康、衣食无忧的生活，同时拥有自己的事业，达到工作和个人生活的平衡　30岁前成为外资企业销售领域的专业人才，存款达到20万 另外，在个人生活方面、周末与家人一起去郊外旅游、一起 打网球等, 充实地安排休闲时间　经济方面，在25岁的现阶段，存款已达到10万元，预计30 岁时可以达到20万元的存款 工作方面，按照销售领域专业人才的标准，专业知识方面 的差距还相当大 生活方面，每天加班到很晚、周末也经常紧急出勤　每月平均加班60个小时，在家里的时间很少例例例例:A:A:A:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASECASECASECASE（（（（明确问题明确问题明确问题明确问题））））加班占用了过多的个人时间,使得学习销售方面的专业知识的时间以及与家人在一起休闲的时间非常少差距差距 小李的人生小李的人生“目的目的”小李度过人生小李度过人生的的“理想状态理想状态”现状现状问题问题STEP1.STEP1.明确问题明确问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)STEP2STEP2．分解问题．分解问题 步骤步骤2 2是比较困难的一步，在此遭遇困难是比较困难的一步，在此遭遇困难的人很多，提醒大家要给予高度的重视！的人很多，提醒大家要给予高度的重视！2006 .6TFTE (Internal Use Only)本步骤里要把握的几个关键词本步骤里要把握的几个关键词本步骤里要把握的几个关键词本步骤里要把握的几个关键词名词名词 Vocabulary•问题（大而模糊的问题）问题（大而模糊的问题）问题（大而模糊的问题）问题（大而模糊的问题）•要着手解决的问题要着手解决的问题要着手解决的问题要着手解决的问题•问题点问题点问题点问题点•切入点切入点切入点切入点•优先顺序优先顺序优先顺序优先顺序•4W4W　　・・特别提示：特别提示：特别提示：特别提示：深刻理解关键词深刻理解关键词深刻理解关键词深刻理解关键词准确把握其内涵准确把握其内涵准确把握其内涵准确把握其内涵What干什么、干什么、Wher在哪里在哪里、、When时间时间、、Who谁谁2006 .6TFTE (Internal Use Only)理想状态理想状态 现状现状第一步骤回顾----所谓[问题] = 问题差距差距 在这里问题已经明确出来了，但这个个问题往往是往往是大而模糊的大而模糊的怎么处理这个大而模糊的[问题] 呢？ 理想状态理想状态 现状现状= 问题差距差距 在这里问题已经明确出来了，但这个个问题往往是往往是大而模糊的大而模糊的2006 .6TFTE (Internal Use Only)首先是分解首先是分解 将大而模糊的将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体问题。

问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体问题问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体问题问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体问题再决定优先顺序再决定优先顺序 按问题的轻重缓急，决定问题解决的优先顺序按问题的轻重缓急，决定问题解决的优先顺序后确定问题点后确定问题点 现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定性的事实，确定问题点定性的事实，确定问题点～～分解问题，依据事实决定要解决的问题点分解问题，依据事实决定要解决的问题点～～STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点问题点问题点问题点 分解分解 what? where ? when ? who?what? where ? when ? who?再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 若分解不充分，会导致：若分解不充分，会导致：①①出现很多的真因甚至非真因出现很多的真因甚至非真因②②不能看清对策的效果不能看清对策的效果③③不会出现持续持续的好效果不会出现持续持续的好效果～～分解，依据事实决定要解决的问题点分解，依据事实决定要解决的问题点～～问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题再分解再分解 再分解再分解 再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 再分解再分解 再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 再分解再分解 2006 .6TFTE (Internal Use Only)分解问题举例—市场反馈发动机油底漏油举个例子：3月份市场反馈出现发动机油底漏油，以此例进行分解问题说明→发动机油底漏油大而模糊的大而模糊的问题举个例子：3月份市场反馈出现发动机油底漏油，以此例进行分解问题说明→发动机油底漏油大而模糊的大而模糊的问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)分解问题—市场反馈某型发动机油底漏油油底变形◆如果不进行细致分解，直接进入原因分析及对策操作员手触摸油底密封胶质量不过关密封胶涂层不均密封胶涂层太薄更换建立标准作业更换产品建立标准作业，密封胶涂层厚度调整▪▪▪▪▪▪某型发动机油底漏油◆如果先进行细致分解●When （ 时间） 3月、4月●Where（部位）油底壳前/后/左/右/中部、还是四周●What （什么）油底壳、密封胶●Who （对象） 产品质量、操作人员、标准作业 导致混乱、遗漏、重复等，不得要领问题具体化，容易着手，要因分析及对策会更容易某型发动机油底漏油◆如果不进行细致分解，直接进入原因分析及对策密封胶涂层太薄某型发动机油底漏油◆如果不进行细致分解，直接进入原因分析及对策某型发动机油底漏油油底变形操作员手触摸油底密封胶质量不过关密封胶涂层不均密封胶涂层太薄2006 .6TFTE (Internal Use Only)(1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化■■在这个环节，最关键的是在这个环节，最关键的是■■将将 作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点■■针对各个切入点，思考针对各个切入点，思考““如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果””，试着，试着 寻找寻找大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解￿￿ ￿￿what? what? 再分解再分解￿￿ ￿￿STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 where ? where ? when ? when ? who?who?要尽量多的找出不同的切入点要尽量多的找出不同的切入点What/Where/When/Who““合适的切入点合适的切入点””2006 .6TFTE (Internal Use Only)例）例）分析分析“未完成汽车销售任务未完成汽车销售任务”的问题的切入点的问题的切入点 What　　：： 按车型按车型 Where ：： 按地域按地域、、经销店经销店、、销售渠道销售渠道 When ：： 按年、季度、按年、季度、月、月、周周、、平日或周末平日或周末 Who ：： 按年龄按年龄、、性别性别、 、老客户老客户/ /新客户新客户　　　　　　……etc.etc.STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题(1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化还不能进行还不能进行还不能进行还不能进行WhyWhy（原因的分析）（原因的分析）（原因的分析）（原因的分析）2006 .6TFTE (Internal Use Only)A店 B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适不合适的切入点的切入点合适的合适的切入点切入点例例））合适的切入点和不合适的切入点合适的切入点和不合适的切入点　　（　　（关于未达成销售任务的问题的切入点关于未达成销售任务的问题的切入点））(1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)￿▼ 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序决定优先顺序 ・重要度：重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献( (范围范围· ·程度程度) )？？　・紧急度：紧急度： 不立刻处理不立刻处理, ,是否会导致严重的后果？是否会导致严重的后果？　・扩大倾向：扩大倾向： 如果搁置如果搁置, ,其影响或程度是否会扩大？其影响或程度是否会扩大？(2)(2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题决定决定“要着手解决的问题要着手解决的问题”问题问题问题问题问问题题问题问题问题问题问题决定优先顺序决定优先顺序￿ ￿分解STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)(3)(3)「现地现物」「现地现物」观察过程，明确问题点观察过程，明确问题点▼▼　　对于对于「「要着手解决的问题要着手解决的问题」」，按照时间轴依据事实，，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。

现地现物进行考察，明确过程▼▼　　在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题, ,将将 「「问题点问题点」」确定下来确定下来问题问题问题问题问题问题问题　　　问题点决定优先顺序￿ ￿观察过程观察过程STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题2006 .6TFTE (Internal Use Only)1月・・・50H2月・・・150H3月・・・30H4月・・・20HWhenWhen工作的时期工作的时期上司指示的工作120H其他部门委托的工作30HWhoWho工作的来源工作的来源会议调查制作企划书制作决裁车展经销商大会WhatWhat工作的内容工作的内容・・・・・・分解与其它部门协调区域会议加班过多大而模糊大而模糊的问题的问题例例例例:A:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASECASE（（（（分解问题分解问题分解问题分解问题) ) ) )再次强调：①思考更多的切入点 ②不要有遗漏或重复 ③这一步还不能进行Why工作要求更高没经验过的工作向上司取得决裁期限短的工作向上司实施报告前2006 .6TFTE (Internal Use Only)例例例例:A:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASECASE（（（（分解问题分解问题分解问题分解问题) ) ) )STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题要向上司取得决裁前几天要向上司取得决裁前几天要向上司取得决裁前几天要向上司取得决裁前几天、 、 、 、加班特别多加班特别多加班特别多加班特别多 问题问题这两个月的月平均加班这两个月的月平均加班时间和月平均次数时间和月平均次数月总加班时间与上月比月总加班时间与上月比重要度重要度紧急度紧急度扩大倾向扩大倾向综合评价综合评价比以前的工作比以前的工作要求更高要求更高3 3小时小时、、2 2次次、、2020％％○○△△○○○○以前没有经验过的以前没有经验过的工作工作2.52.5小时、小时、2 2次次、、2525％％△△△△○○△△经销店大会支援经销店大会支援3 3小时小时、、2 2次次、、1010％％○○△△△△△△车展支援车展支援2 2小时小时、、2 2次次、、1010％％××△△△△△△向上司取得决裁前向上司取得决裁前5 5小时、小时、2 2次次、、2525％％◎◎○○○○◎◎向上司进行实施向上司进行实施报告前报告前3 3小时、小时、2 2次、次、1515％％△△△△△△△△期限短的工作期限短的工作3 3小时、小时、2 2次次、、2020％％△△○○○○○○需要与其他部门需要与其他部门协调的工作协调的工作2 2小时、小时、1 1次次、５％、５％××△△△△△△确定优先顺序的结果确定优先顺序的结果 2006 .6TFTE (Internal Use Only)要向上司取得决裁前加班特别多要向上司取得决裁前加班特别多要向上司取得决裁前加班特别多要向上司取得决裁前加班特别多例例例例:A:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASECASE（（（（分解问题分解问题分解问题分解问题) ) ) )STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题观察过程观察过程 问题点问题点：：事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间具体的具体的问题点问题点按照上司的指示修改资料确定该工作的「理想状态」调查现状等,进行工作的准备接受上司的指示制作决裁书预约上司的决裁报告时间向上司报告修改后的决裁基于方针开始工作向上司进行决裁报告取得决裁按照决裁开始工作2006 .6TFTE (Internal Use Only)追加练习追加练习追加练习追加练习2 2 2 2 设问设问设问设问小李是某大型连锁店的地区担当员。

该连锁店经营不同品牌的不同型号的最近两个多月，销售业绩出现明显下滑小李非常着急2） 请考虑顾客从想买到最后实际付钱购买的过程追加练习追加练习2 2 （（1 1）） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出请最低想出1010个切入点个切入点 2006 .6TFTE (Internal Use Only)某专卖店的内景某专卖店的内景某专卖店的内景某专卖店的内景追加练习追加练习2 22006 .6TFTE (Internal Use Only)解说（将问题层别化的切入点的例子解说（将问题层别化的切入点的例子解说（将问题层别化的切入点的例子解说（将问题层别化的切入点的例子）））） (What-(What-(What-(What-什么的销售额什么的销售额什么的销售额什么的销售额) ) ) )(Where-(Where-(Where-(Where-地点地点地点地点) ) ) )(When-(When-(When-(When-什么时候的销售量什么时候的销售量什么时候的销售量什么时候的销售量) ) ) )(Who-(Who-(Who-(Who-对象对象对象对象) ) ) )・不同机型・不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/ PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等）・不同价格带・其他店内没有的/有的・不同功能（如带/不带摄像头等）・月　 ・星期　　・时间带・每小时来店客人数　　・新品上市日期/以外・优惠酬宾时期/以外・平日/节假日・男性/女性　　・年龄　・来店頻度・老会员/新会员・不同职业/不同收入・城市中心店/郊区店・省/城市・商圈人口　・大型店/小型店・营业时间长的店/短的店・附近有竞争对手/没有・店长有经验/新任店长追加练习追加练习2 22006 .6TFTE (Internal Use Only)•找到更多切入点的切入点找到更多切入点的切入点 ・・What＝内容＝内容　　・・Where＝在哪里＝在哪里　　・・When＝时间＝时间　　・・Who＝谁＝谁通过这些尽量找到更多的切入点通过这些尽量找到更多的切入点注意：切入点没有为什么（注意：切入点没有为什么（注意：切入点没有为什么（注意：切入点没有为什么（WhyWhy））））解说解说（将问题层别化的（将问题层别化的··具体化的要点）具体化的要点）追加练习追加练习2 22006 .6TFTE (Internal Use Only)从各个切入点的分析结果看从各个切入点的分析结果看, ,可以发现比较过去可以发现比较过去①①促销期促销期,②20,30,②20,30岁的年轻顾岁的年轻顾客群，客群，③③附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重。

针对这附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重针对这3 3个问题，个问题，从从「「紧急度紧急度」「」「重要度重要度」「」「扩大倾向扩大倾向」」方面综合评价方面综合评价、、确定了优先顺序确定了优先顺序. .问题今年第一季度与去年的同期比紧急度重要度扩大倾向综合评价促销时期90％△×△×20,30岁的年轻人80％△△○△附近出现新的竞争对手经销店60％○○◎◎附近出现了竞争对手的经销店的业绩下滑现象尤其严重附近出现了竞争对手的经销店的业绩下滑现象尤其严重追加练习追加练习2 22006 .6TFTE (Internal Use Only)追加练习追加练习追加练习追加练习2 2 2 2 设问设问设问设问小李是某大型连锁店的地区担当员该连锁店经营不同品牌的不同型号的最近两个多月，销售业绩出现明显下滑小李非常着急 （1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点 追加练习追加练习2 2 （（2 2）） 请考虑顾客从想买到最后实际付钱购买的过程请考虑顾客从想买到最后实际付钱购买的过程2006 .6TFTE (Internal Use Only)Check list■　前一个状态完成后是否能够开始下一个状态前一个状态完成后是否能够开始下一个状态 例）从“找到了想买的”→”拿到柜台付款” 之间应该有更多的过程■　请思考一下你在专卖店买的时候是什请思考一下你在专卖店买的时候是什　么过程？有没有遗漏的地方？　么过程？有没有遗漏的地方？解说解说（观察过程）（观察过程）追加练习追加练习2 22006 .6TFTE (Internal Use Only) 这样分析的话很难看出这样分析的话很难看出““销售额下降销售额下降””是在哪里出了问题是在哪里出了问题解说解说（观察过程）（观察过程）来到来到来到来到专卖店专卖店专卖店专卖店看是否有看是否有看是否有看是否有自己喜欢自己喜欢自己喜欢自己喜欢的的的的选出自己选出自己选出自己选出自己最中意的最中意的最中意的最中意的一款一款一款一款拿到拿到拿到拿到付款台付款台付款台付款台支付支付支付支付金额金额金额金额购买购买购买购买追加练习追加练习2 22006 .6TFTE (Internal Use Only)这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题解说解说（观察过程）（观察过程）（观察过程）（观察过程）向营业员向营业员向营业员向营业员了解所选了解所选了解所选了解所选的性的性的性的性能和功能能和功能能和功能能和功能支付支付支付支付了解了解了解了解· ·接受售接受售接受售接受售后服务后服务后服务后服务的内容的内容的内容的内容请营业员请营业员请营业员请营业员拿出真机拿出真机拿出真机拿出真机比较比较比较比较权衡性权衡性权衡性权衡性价比，价比，价比，价比，最终选最终选最终选最终选定一款定一款定一款定一款决定决定决定决定购买购买购买购买没有没有没有没有看广告看广告看广告看广告选择选择选择选择在哪在哪在哪在哪买手买手买手买机机机经过比经过比经过比经过比较后，较后，较后，较后，决定去决定去决定去决定去哪家店哪家店哪家店哪家店购买购买购买购买确认自己确认自己确认自己确认自己想买什么想买什么想买什么想买什么价位价位价位价位、、、、什什什什么样式么样式么样式么样式、、、、具有什么具有什么具有什么具有什么功能的功能的功能的功能的锁定几锁定几锁定几锁定几款比较款比较款比较款比较中意的中意的中意的中意的入店入店入店入店样样样样式老了式老了式老了式老了坏了坏了坏了坏了想换想换想换想换想想想想买买买买手手手机机机上网查询上网查询上网查询上网查询经朋友经朋友经朋友经朋友介绍介绍介绍介绍看柜看柜看柜看柜台上台上台上台上摆放摆放摆放摆放着的着的着的着的各种各种各种各种模型模型模型模型了解了解了解了解· ·接受优接受优接受优接受优惠活动惠活动惠活动惠活动的内容的内容的内容的内容追加练习追加练习2 22006 .6TFTE (Internal Use Only)■■ 考虑怎样才能引起考虑怎样才能引起“ “后道工序后道工序” ”的开始的开始观察过程的要点观察过程的要点追加练习追加练习2 2只有认真地追溯过程只有认真地追溯过程 ，才能最终找到发生问题，才能最终找到发生问题的环节的环节 2006 .6TFTE (Internal Use Only)总结总结STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题（（１）将问题分层１）将问题分层· ·具体化具体化（２）决定要着手的问题（２）决定要着手的问题（３）现地现物地考察流程，明确问题点（３）现地现物地考察流程，明确问题点■ ■ 找到尽可能多的切入点找到尽可能多的切入点　（　（WhatWhat、、WhereWhere、、WhenWhen、、WhoWho））■ ■ 在（２）、（３）确定在（２）、（３）确定· ·明确问题时、必须明确问题时、必须 现地现物现地现物地确认地确认　　2006 .6TFTE (Internal Use Only)STEPSTEP3 3．设定目标．设定目标2006 .6TFTE (Internal Use Only)把握了「要着手解决的问题」后、不要马上把握了「要着手解决的问题」后、不要马上进入「要因分析」！！进入「要因分析」！！▼▼　目标是为解决「问题点」而设定的。

如果在「要因分析」后，再设定　目标是为解决「问题点」而设定的如果在「要因分析」后，再设定 「目标」，那么「目标」即是为了解决「真因」「目标」，那么「目标」即是为了解决「真因」 这样的话这样的话, ,如果有如果有　　多个「真因」，那么也要设立多个目标而且一旦「真因」把握错误　　多个「真因」，那么也要设立多个目标而且一旦「真因」把握错误　　的话，针对该真因设定的「目标」也是错误的，　　的话，针对该真因设定的「目标」也是错误的， 也就不可能解决也就不可能解决　　问题点　　问题点▼▼　如果在把握了「要着手解决的问题点」后设定「目标」，那么之后的　如果在把握了「要着手解决的问题点」后设定「目标」，那么之后的　　 「要因分析」的步骤中寻找到的「真因」是否是真正的「根本原因」，「要因分析」的步骤中寻找到的「真因」是否是真正的「根本原因」，　　就可以根据「如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标」来　　就可以根据「如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标」来　　进行检查了　　进行检查了 2006 .6TFTE (Internal Use Only)例例：：““小小S S的体脂肪率的体脂肪率增加了增加了5%””是是「「要着手解决的问题点要着手解决的问题点」。

」　　　　　　　　对此，他没有设定目标对此，他没有设定目标、、就直接进行了就直接进行了「「要因分析要因分析」　　　　　　　　假设这个问题点的根本原因被认定为假设这个问题点的根本原因被认定为「「饮食不调饮食不调」」, ,那么那么　　　　　　　　为了解决为了解决「「饮食不调饮食不调」」这个问题设定了目标这个问题设定了目标但是但是、、其实其实　　　　　　　　真正的原因是真正的原因是「「运动不足运动不足」」，那么为解决，那么为解决「「饮食不调饮食不调」」而而　　　　　　　　设定的目标是不能解决设定的目标是不能解决「「小小S S的体脂肪率的体脂肪率增加了增加了5% 」」这个这个　　　　　　　　问题点的，目标本身也就失去了意义问题点的，目标本身也就失去了意义2006 .6TFTE (Internal Use Only)～～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～～目标目标要着手解决的问题点要着手解决的问题点 程度程度？？ 期限期限？？是否定量是否定量、、具体具体、、具有挑战性具有挑战性？？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。

较高的目标指较高的目标指“定量定量”“具体具体”“具有挑战性的具有挑战性的”的目标的目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标2006 .6TFTE (Internal Use Only)设定「定量设定「定量・・具体具体・・具有挑战性的目标」具有挑战性的目标」在在「「设定目标设定目标」」时时、、根据根据 「「到何时到何时」「」「到什么程度到什么程度」「」「做什么做什么」「」「怎么做怎么做」」的要素具体的要素具体、、定量定量、、具有挑战性的把握目标具有挑战性的把握目标、、并用并用成果成果的形式表现出来的形式表现出来但是，但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？？包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标2006 .6TFTE (Internal Use Only)设定定量的目标，可以有多种方法设定定量的目标，可以有多种方法比如比如：：　　　　・・针对针对「「顾客的满意度低顾客的满意度低」」的问题的问题、、可以设定可以设定「「经销店的经销店的　　　　　　清洁状况清洁状况」、「」、「销售人员的态度销售人员的态度」、「」、「商品知识量商品知识量」」等等　　　　　　KPI(Key PerformanceKPI(Key Performance Indicator)Indicator) 、、指标，并将各指标指标，并将各指标 设定为几个达成水平，从而定量地把握。

设定为几个达成水平，从而定量地把握　　　　　　・・针对针对「「培训的效果不好培训的效果不好」」的问题的问题、、可以设定可以设定「「内容的内容的　　　　　　理解度理解度」、「」、「期待值的达成度期待值的达成度」」等指标等指标、、向听课人进行向听课人进行　　　　　　问卷调查问卷调查对对「「内容的理解度内容的理解度」」，还可以通过测试的，还可以通过测试的　　　　　　形式形式, ,用测试得分来进行评价用测试得分来进行评价STEP3.STEP3.设定目标设定目标2006 .6TFTE (Internal Use Only)例例例例:A:A:A:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASECASECASECASE( (设定目标设定目标) )事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间，的时间，（总是到了快接近交货期的时候，才匆匆忙忙制作完决裁书，做完之后才向上司预约决裁报告的时间而决裁书又总是被要 求多次修改，为了赶上交货期而不得不加班到很晚问题点问题点（按照业务计划，有条不紊地推进工作，合理安排决裁报告的时间。

并且制作的决裁书水平很高，不需要上司作较大的修改，从而减少为取得决裁所需要的时间）将过去为取得将过去为取得决裁所进行的加班在决裁所进行的加班在3 3个月以内从每月平均个月以内从每月平均1010小时小时减少到减少到2 2小时目标目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标2006 .6TFTE (Internal Use Only)追加练习追加练习3 3 设问设问追加练习追加练习3 3下面内容是针对某种状况而设定的「目标」请针对此目标的下面内容是针对某种状况而设定的「目标」请针对此目标的设定方法指出有问题的部分然后修改为更「具体设定方法指出有问题的部分然后修改为更「具体・・定量定量・・挑挑战」的表现形式战」的表现形式 在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息一些信息 （１）（１）（一位人事（一位人事・・教育担当对新人教育制定的目标）教育担当对新人教育制定的目标） 「让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪「让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪, ,并能够在工作并能够在工作岗位上迅速运用」岗位上迅速运用」2006 .6TFTE (Internal Use Only)（１）（１）下定解决问题的决心下定解决问题的决心（２）制定定量、具体、富有挑战性的目标（２）制定定量、具体、富有挑战性的目标■■ 重要的是具有重要的是具有““当事者意识当事者意识””■ ■ 表述目标时，应包含表述目标时，应包含“ “到何时到何时”“”“到什么程度到什么程度” ”，， 体现体现“ “成果成果””■ ■ 制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标总结总结STEP3.STEP3.设定目标设定目标2006 .6TFTE (Internal Use Only)STEPSTEP4 4．把握真因．把握真因2006 .6TFTE (Internal Use Only)～～为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节～～制定目标后制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以，以求抓住根本原因求抓住根本原因。

追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实STEP4.STEP4.把握真因把握真因不断追问为什么不断追问为什么是是否否会会产产生生连连续续的的成成果果？？要着手的问题点要着手的问题点根本原因根本原因对对策策要因要因要因要因要因要因要因要因为什么为什么？？（（假设原因假设原因））当事实明确因果关系当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续不存在时，就放弃继续询问询问 “为什么为什么 ”2006 .6TFTE (Internal Use Only)（１）摒弃先入为主的观念（１）摒弃先入为主的观念, ,多方面思考原因多方面思考原因▼　　不能因为上司或者有经验的人是这样说的，不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就停止了或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因寻求真因▼▼　　在思考原因的时候，在思考原因的时候，首先从自己工作的责任首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。

他处STEP4.STEP4.把握真因把握真因2006 .6TFTE (Internal Use Only)为进行要因分析为进行要因分析・・・・・・对事情对事情「「考虑构成要素考虑构成要素」」有代表性的切入点有代表性的切入点 公司的资源公司的资源 ⇒　人、物品、资金、信息 产品生产产品生产⇒　QCD　（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场生产现场⇒　 ４M　（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法） 人的能力人的能力⇒思想・技术・体能 销售销售（4P）⇒商品、价格、销售渠道、促销政策（２）现地现物确认事实，反复追问（２）现地现物确认事实，反复追问““为什么为什么””①①寻找要因分析的切入点寻找要因分析的切入点避免避免“不经过慎重思考就立刻下结论不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考不断思考“还有没有其他原因还有没有其他原因”STEP4.STEP4.把握真因把握真因2006 .6TFTE (Internal Use Only)某工厂某部门的某月生产效率下降某工厂某部门的某月生产效率下降那么，我们可以从什么样的切入点那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？去考虑呢？例）例）比较典型的切入点范例比较典型的切入点范例例如：例如： ４４M M （（ManMan：人、：人、MachineMachine：：设备设备、、 MaterialMaterial：材料、：材料、MethodMethod：方法）：方法）STEP4.STEP4.把握真因把握真因2006 .6TFTE (Internal Use Only)▼▼　　反复自问反复自问““为什么为什么””，有逻辑地推理原因。

有逻辑地推理原因 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问关系时，就停止追问““为什么为什么””②②　　针对各切入点针对各切入点、、反复追问反复追问“为什么为什么”（２）现地现物确认事实，反复追问（２）现地现物确认事实，反复追问““为什么为什么””STEP4.STEP4.把握真因把握真因2006 .6TFTE (Internal Use Only)　　　　■■　通过事实确认，将不是根本原因的排除掉　通过事实确认，将不是根本原因的排除掉　　■■ 提炼出尽可能少的「根本原因」提炼出尽可能少的「根本原因」　　　　真因过多，要全部一一解决的话真因过多，要全部一一解决的话, ,无论是资源上还是速度上都很难无论是资源上还是速度上都很难 做到即使有多个真因，也应尽量提炼即使有多个真因，也应尽量提炼　■■ 不要将真因随便的归结为人的不要将真因随便的归结为人的““意识意识””和和““愿望愿望””　　　　　　　　例）拜托给例）拜托给××××的工作没有按时做好的工作没有按时做好”” 　　→→ 如果归结为如果归结为““讨厌我讨厌我”“”“根本没有帮忙的意思根本没有帮忙的意思””的话，问题就的话，问题就 很难得到改善。

应从问题产生的背景、状况来分析很难得到改善应从问题产生的背景、状况来分析（３）明确根本原因（３）明确根本原因①①找出根本原因找出根本原因 STEP4.STEP4.把握真因把握真因2006 .6TFTE (Internal Use Only)（３）明确根本原因（３）明确根本原因②②　　检验真因检验真因・・针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果并能获得可持续性的成果・・是否是引起问题连锁反应的终极原因是否是引起问题连锁反应的终极原因・・对该要因往前按对该要因往前按““因为因为······所以所以···”···”追溯，追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系是否可以说明问题发生的因果关系STEP4.STEP4.把握真因把握真因2006 .6TFTE (Internal Use Only)事前没有有事前没有有计划地合理计划地合理地安排好向上地安排好向上司进行决裁报司进行决裁报告的时间告的时间不知道决裁书的制作需要多长时间收集·整理决裁书所需信息，需要相当的时间不确定决裁书的内容是否符合上司的要求不知道决裁不知道决裁报告的合适报告的合适的时机的时机切入口切入口②②不知道在正式取得上司的决裁之前，决裁书会被要求进行多大程度上的修改不能把握好不能把握好为取得决裁所为取得决裁所需要的准备时间需要的准备时间决裁书的制作总是很花时间切入口切入口①①不知道上司的日程资料制作水平不高真因真因①①没有制定自己的业务日程事前没有向上司确认决裁的大方向真因真因②②没有事前确认上司的日程没有理解日程管理的重要性不知道日程的制作方法真因真因③③例例例例:A:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASECASE （（把握真因把握真因 ））基于事实基于事实, ,反复追问反复追问““为什么为什么””。

通过事实确认，排除不是真因的原因通过事实确认，排除不是真因的原因STEP4.STEP4.把握真因把握真因真因真因④④2006 .6TFTE (Internal Use Only)首先筛选出首先筛选出““能想到的主要原因能想到的主要原因””为做到这一点：为做到这一点：首先考虑切入点首先考虑切入点我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因然后参照下张然后参照下张PPTPPT的形式，来总结一下的形式，来总结一下解说解说追加练习追加练习4 42006 .6TFTE (Internal Use Only)（１）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” ①对可能成为原因的事实进行推定 ②确认事实 ③反复问“为什么”（3）特定真因■■　将状况影像化，筛选出所有的要素　将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助）（记住一些代表性的切入点将很有帮助）■■　现地现物的进行分析、筛选　现地现物的进行分析、筛选■■　总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼　总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼总结总结STEP4.STEP4.把握真因把握真因2006 .6TFTE (Internal Use Only)STEPSTEP5 5．制定对策．制定对策2006 .6TFTE (Internal Use Only)固有观念的框架本职工作的框架～～广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策～～对策对策对策对策对策相关者相关者？？对策真因真因对策如何解决如何解决？？风险风险？？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。

从从“效果效果”“成本成本”“交货期交货期”“风险风险”等观点来商讨对策，制定实施计划这时等观点来商讨对策，制定实施计划这时需要获得相关人士，相关部门的共识需要获得相关人士，相关部门的共识STEP5.STEP5.制定对策制定对策2006 .6TFTE (Internal Use Only)①①思考出尽可能多的对策思考出尽可能多的对策　　　　跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策　　　　 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化 制定对策的步骤制定对策的步骤对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.a.思考对策思考对策b.b.整理对策整理对策STEP5.STEP5.制定对策制定对策①①思考出尽可能多的对策思考出尽可能多的对策　　　　跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。

　　　　 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化 对策a对策aa.a.思考对策思考对策b.b.整理对策整理对策2006 .6TFTE (Internal Use Only)对策a对策b对策c对策d对策eAB是否有遗漏或者重复是否有遗漏或者重复？？还有其他吗？还有其他吗？制定对策的步骤制定对策的步骤为解决为解决根本原因根本原因c.c.将对策具体化将对策具体化 howhowhowSTEP5.STEP5.制定对策制定对策2006 .6TFTE (Internal Use Only)制定对策的步骤制定对策的步骤②②　　筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策　　　　■效果效果：：考虑这个对策考虑这个对策「「是否能够消除真因是否能够消除真因」、「」、「是否可以达成设定是否可以达成设定 的目标的目标」」　　　　■成本成本：：对策执行对策执行·运营上运营上「「投入的成本是否合适投入的成本是否合适」；」；　　　　■交货期交货期：：　　思考思考「「速度速度、、交货期是否合适交货期是否合适」」　　　　■风险风险：：从从「「执行时是否有障碍执行时是否有障碍（（执行风险执行风险）」、「）」、「是否能够顺利的运营，是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持效果是否可以得到维持（（运营风险运营风险）」）」的两方面，考虑在什么方的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险面，潜在着怎样的风险.　　 ※※不要忘了还要从不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认角度出发进行确认￿ ￿STEP5.STEP5.制定对策制定对策2006 .6TFTE (Internal Use Only)②②筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策判断标准：a.效果＞成本＋交货期＋风险　⇒不论效果的高低,可以实施b.効果＜成本＋交货期＋风险　⇒不合算、不实施c.効果＝成本＋交货期＋风险　①效果、成本都很高→考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险　②效果、成本都很低→考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配， 思考是否有实施的意义　　　　对策案对策案效果效果成本成本交货期交货期风险风险综合评价综合评价a a◎◎△△○○○○◎◎b b△△△△△△××××c c○○△△△△○○△△STEP5.STEP5.制定对策制定对策制定对策的步骤制定对策的步骤2006 .6TFTE (Internal Use Only)③③　　取得共识取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来④④　　制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H制定对策的步骤制定对策的步骤STEP5.STEP5.制定对策制定对策2006 .6TFTE (Internal Use Only)真因真因对策对策效果效果成本成本交货交货期期风险风险综合综合评价评价真因①资料制作的能力不高①再次参加导入教育，重新学习资料的制作技巧②取得好的资料范本,进行模仿△××○×真因②事前没有向上司确认决裁的方向①在制作正式的决裁书之前，先制作草案，向上司确认了决裁书的方向性后，再正式制作决裁书。

②制作决裁书时，一发现不明确的地方，就随时向上司进行确认真因③没有理解日程管理的重要性真因④没有事前确认上司的日程①事先取得上司的3个月日程、根据上司日程，事前有计划地在自己的日程中放入决裁报告时间①制作自己工作的3个月日程、贴在桌子前、随时确认进展状况，及时修正○○○△○◎○○○◎◎◎△○○◎○○△◎△△△××例例例例:A:A公司公司公司公司销销售部小李加班售部小李加班售部小李加班售部小李加班过过多的多的多的多的CASECASE （制定对策）（制定对策）STEP5.STEP5.制定对策制定对策2006 .6TFTE (Internal Use Only)（１）思考尽可能多的对策（１）思考尽可能多的对策 ① 考虑对策 ② 整理对策 ③ 确认没有遗漏和重复，将对策具体化（２）筛选出附加值较高的对策方案（２）筛选出附加值较高的对策方案 ①把握对策的相关者 ②筛选对策 ③决定实施对策（３）寻求共识（３）寻求共识（４）制定明确具体的实施计划（４）制定明确具体的实施计划 ■■　 　通过逻辑树整理出对策通过逻辑树整理出对策　　　　　　 ■■ 从效果、成本、交货期从效果、成本、交货期、 、风险的角度对比筛选最优方案风险的角度对比筛选最优方案 （不要忽略方案的运营（不要忽略方案的运营··巩固阶段的风险，以及巩固阶段的风险，以及ComplianceCompliance的视点）的视点）　　　　　　　　■■ 带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划总结总结STEP5.STEP5.制定对策制定对策2006 .6TFTE (Internal Use Only)STEP6STEP6．贯彻实施对策．贯彻实施对策2006 .6TFTE (Internal Use Only)齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻！！永不言败，直到最后永不言败，直到最后！！切实检查及时报告·联络·商谈速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。

每当这时，一速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后定不能放弃，要坚持到最后齐心协力，迅速贯彻通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息齐心协力，迅速贯彻通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息～～齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！！ ！～！～STEP6.STEP6.贯彻实施对策贯彻实施对策2006 .6TFTE (Internal Use Only)（（1 1）） 齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻 ① 集中处理 ② 确认进展 （（2 2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况 （（3 3）决不放弃、迅速实施下一对策）决不放弃、迅速实施下一对策n报告、联络和商谈都要及时越不顺利就越要尽早报告报告、联络和商谈都要及时越不顺利就越要尽早报告n预想可能发生的困难，思考第二预想可能发生的困难，思考第二、 、第三备用对策，以便及时第三备用对策，以便及时· · 迅速对应始终追求最彻底的沟通迅速对应始终追求最彻底的沟通STEP6.STEP6.贯彻实施对策贯彻实施对策2006 .6TFTE (Internal Use Only)处理与对策的不同•处理与对策是不一样的 处理是暂时的，旨在排除目前的不良状态，尽可能恢复到原来正常的状态。

尽管做了处理，由于没有根本解决问题，所以问题有可能再次发生或效果难以维持而对策则是针对根本原因，可获得可持续性效果两者不能混淆 现场的情况比较复杂多变，而对策的立案、实施要耗费时间，所以通常是需要先采取应急处理，后进行长远对策，或处理与对策同时进行2006 .6TFTE (Internal Use Only)STEP7STEP7．评价结果及过程．评价结果及过程2006 .6TFTE (Internal Use Only)～～通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验～～目标达成情况如何目标达成情况如何评价评价评价评价评价评价结果？过程？顾客的顾客的角度角度丰田的丰田的角度角度自己的自己的角度角度客观地评价目标达成情况及过程可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长从成功和失败中学习，积累知识和技能STEPSTEP7 7. .评价结果及过程评价结果及过程2006 .6TFTE (Internal Use Only)（（1 1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息 ① 评价实施结果 ② 评价实施过程 ③ 与相关人士共享评价结果（（2 2）站在客户，丰田和自己的角度上反思）站在客户，丰田和自己的角度上反思（（3 3）学习成功和失败的原因）学习成功和失败的原因n 在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。

应当将结果和在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的应当将结果和 过程看作一体过程看作一体n 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同 的状况下能够同样取得成功的状况下能够同样取得成功STEPSTEP7 7. .评价结果及过程评价结果及过程2006 .6TFTE (Internal Use Only)STEP8STEP8．巩固成果．巩固成果2006 .6TFTE (Internal Use Only)～～巩固成功的机制，保证标准水平的持续提高巩固成功的机制，保证标准水平的持续提高～～新的理想状态新的理想状态改善改善改善改善改善改善横向展开横向展开横向展开横向展开ＰＰＤＤＣＣＡＡ实施实施再次循环Ｐ再次循环ＰＤＣＡＤＣＡ成功成功失败失败标准化标准化标准化标准化标准化标准化 对所属的岗位对所属的岗位　　对公司对公司将成功的过程，作为机制巩固下来将成功的过程，作为机制巩固下来这样即使担当的人改变了，也能够这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果保证达到同样的成果将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。

STEPSTEP8 8. .巩固成果巩固成果2006 .6TFTE (Internal Use Only)（１）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）（１）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）（２）将成功的机制横向展开（２）将成功的机制横向展开（３）开始下一个改善（３）开始下一个改善■ ■ 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复 的过程是丰田的强势所在的过程是丰田的强势所在■ ■ 一旦成为机制并不意味着终结而应该不断地朝着理想的状一旦成为机制并不意味着终结而应该不断地朝着理想的状 态，持续改善态，持续改善STEPSTEP8 8. .巩固成果巩固成果2006 .6TFTE (Internal Use Only)结束语•到此为止，我们已围绕丰田问题解决，对到此为止，我们已围绕丰田问题解决，对8 8个步骤的具体行动、思考方法进行了个步骤的具体行动、思考方法进行了详细说明，它是每位在丰田工作人员所必备的基础知识详细说明，它是每位在丰田工作人员所必备的基础知识•但在实际的事务性工作、技术工作中，这但在实际的事务性工作、技术工作中，这8 8个步骤并非致用。

因为工作多样化，个步骤并非致用因为工作多样化，比如有的问题已经明确，不必再进行分解；有的问题已经明确了方案，只需要比如有的问题已经明确，不必再进行分解；有的问题已经明确了方案，只需要实施就可以了；有的工作紧急，无时间遵循实施就可以了；有的工作紧急，无时间遵循8 8步骤，必须先紧急处理；还有的工步骤，必须先紧急处理；还有的工作只需要临时处理等作只需要临时处理等•这种情况下，有人或许会觉得这种情况下，有人或许会觉得““这一步不对这一步不对””、、““根本不需要根本不需要8 8个步骤个步骤””等，这等，这是因为问题解决的整个过程不只是某一个人在做，自己没做的那一步肯定别人是因为问题解决的整个过程不只是某一个人在做，自己没做的那一步肯定别人在做•在接受工作的时候，首先要明确真正的目的，明确自己是负责整体步骤中的哪在接受工作的时候，首先要明确真正的目的，明确自己是负责整体步骤中的哪个环节，能够做到这点和做不到这点，其工作过程和成果必然大相径庭个环节，能够做到这点和做不到这点，其工作过程和成果必然大相径庭•另外，即使自己只负责某一个步骤，也同样可以按另外，即使自己只负责某一个步骤，也同样可以按8 8步骤原则展开，完成这一步步骤原则展开，完成这一步同样是实践问题解决的过程。

同样是实践问题解决的过程•充分理解充分理解丰田的问题解决丰田的问题解决，直到可以在实际工作中随机应变、灵活运用，培养，直到可以在实际工作中随机应变、灵活运用，培养自己实际应用自己实际应用““Toyota WayToyota Way””的能力的能力。