某发电厂薪资方案设计.docx

某有限公司需要公司决策和考虑的要点 21、争取基数的理由 .2、我们的谈判能力分析 23、争取基数可能遇到的困难 34、我们需要评估华润的地方 35、公司需要考虑妥协的地方 4薪资总额 51、确定方法 .2、本设计薪资总额 5薪资结构 51、绩效工资 2、加班工资 ..62.1 加班规定..… ..62.2 加班工资标准 ..6四实施配套机制 671、初次套级 2、薪资调级、调等 ..73、绩效考核 .74、薪资制度调整... .74.1 基础工资… ..84.2 岗位工资...4.3 绩效工资... 五激励机制 ..8109 1、工资晋级 .9...2、职位晋升 1903、总经理特别奖励基金 4、精神奖励 105、企业文化 1.16、福利13 六薪资体系推行的有效性保障 1313• • • •1、加强培训，转变观念 13.132、有效执行绩效考核，为薪资分配提供保障 143、建立有效的沟通反馈机制 .14七附件 15需要公司决策和考虑的要点我们一方面努力到华润争取更高的人工成本总额另一方面如果争取不到或不足 够的话，我们必须对各种内部矛盾进行决策和妥善处理，寻求妥协方案。

1 、 争取基数的理由典型岗位市场薪酬调查我厂2003年实际差距部门正职10000089200—1080012%部门副职7500074500—5001%值长8000061300—1870031%主控6500045100—1990044%巡操5200040000-1200030%人均年收入5300039500—1350034%(1) 原有基数太少，导致员工整体收入水平偏低，差距无法拉开，关键岗位员 工收入更没法保证从下列市场调查结果与 2003年我厂员工实际收入的比较中我们 可以看出，值长和主控的收入与市场相比，相差均在 30%以上!说明(2)效益好我公司2003年投产当年即实现利润1.3亿元，2004年的利润目标为2.3亿元，年初净资产为4.75亿，净资产收益率为48.4%;即使按到位后的资本 金6.9亿计算，也有33.3%远远高于华润控股公司12%勺基本投资回报率公司获 得了较好的效 益，员工应该得到一定的回报并且在今后一段时期内，公司仍将继续 拥有这种优势3) 公司必须为国有企业固有的改革矛盾和历史沉淀支付改革成本首先，这是华润控股公司已经承诺的支付， 我们建议把用于内退和退休人员的费 用单列，通过 专项基金的方式解决，再讨论在岗人员的待遇及薪资总额问题，即内退 费用和退休人员费用不应纳入 薪资总额基数中考虑。

其次，“妥善安置和处理原国有企业职工” 是内地国有企业改革面临的普遍问题, 国家对国有企业的任何改革都是以稳定为第一提前的， 而且形成了一系列平衡矛盾的 普遍 做法，特别是在本届人大重点关注贫困人口，保护低收入阶层利益的大背景下, 而且公司和行业均处于上升发展阶段(如果是濒临倒闭的国企又另当别论) ，如果我们 偏离这些一贯做法将面临巨大的阻力和风险一一消极怠工，甚至罢工、闹事、影响生产....另外，从薪酬满意度调查结果来看，薪酬改革可能集中引爆前面所有的改革矛盾 忽视这个因素，公司可能会为此付出巨大的代价，这种代价可能是无形的人才流失, 效率低下，成本 上升，也可能是影响生产造成的直接损失另外，这本身也与企业“以 人为本”的文化相悖因此，我们必须用发展的观点来处理目前存在的矛盾，对在职职工，我们可以通 过平衡“安置 原有职工+启用临时工”与“充分利用现有职工”的成本和影响来决定取舍，但在做这种决定之前我们必须有另一种认识，在前述大背景下， 临时工的使用 成本肯定将越来越高4) 企业经营环境因素总体上，近几年全国新建电源建设项目大幅增加, 方面，在湖南范围内，仅我厂属于华润旗下，其它多数电厂均是大唐旗下，我们的薪 酬水平与之相比 没有任何竞争性，目前大家都还在等待新的薪资政策出台， 如果得不 到良好的改善，可能造成严重 的人才流失。

另一方面，我厂地处偏僻，引进人才又困 难重重，公司身处夹缝之中，苦不堪言5) 另外，我们还有很好的员工，他们对企业忠诚、感情深厚，我们一定要留 住这些员工2 、 我们的谈判能力分析 理解互谅：我公司是华润遇到的首家国有企业?实际情况：无论人均收入还是典型岗位收入均远远低于市场水平市场：广东的高电价优势，华润还有其它供应广东市场的电厂吗?利润：公司所创造利润在华润同业电厂中的地位较高的投资回报：现有基数下的净资产收益率远高于 12%勺基数争取基数可能遇到的困难(1) 历史遗留问题即内退和退休人员的待遇问题及原国有企业的冗员问题 前者区别处理，问题应该不大但如何安置冗员会比较困难，体现在下面定员问题中 就是管理人员及 物业后勤人员偏多2) 现有定岗定员问题初步分析看来，管理岗位的定编是大大超过华润要求的参看新老机定员构成分析表人员构成行政部人力部财务部市场部安管部支持部发电部供应部其它合计一分部化学分部综合燃运白班岗1371485257132936130运行岗952342160小计1371485251023629456290从上表看出，其中三个行政管理部门人员34人，全部管理人员130人，另外,加上我们在定岗时又向管理岗位倾斜了， 直接后果就是管理人员工资比重偏大，从而 生产人员工资 总额得不到保证。

老机定员构成分析人员构成支持部发电部供应部其它合计二分部化学分部综合燃运白班岗551424运行岗1531341207小计3)各米人员的待-5遇水平问题158131441231首先是整体各类人员的收入水平是否确定需要这么高？我们在保证了高级管理 人员及值长、主 控等关键岗位人才收入的基础上，其它人员多高合适?其次是，原有制度的分配平均体现在纵向上各层次之间没有拉开差距，横向上各 类人员之间没 有拉开差距新方案中，我们在纵向上的差距已经适当拉开了(还必须 说服华润只能是适当拉开)，而 横向上，各类人员的差距是否能得到华润的认可?参见附件五：人均薪酬水平比较4)保险等提留项目的提留基数、 提留总额与资金使用等问题包括各类保险、 住房公积 金、机动部分、福利费等我们需要评估华润的地方人均工资水平及工资总额 各业务人均工资水平及总额关键典型岗位工资水平(4) 最低可接受的工资差距(5) 我公司在华润电力板块中地位的定位（6）对我公司市场影响力的认识公司需要考虑妥协的地方是精简岗位和人员配置还是降低平均待遇？建议区分安置性人员和功能性（必须在岗的）员工2） 保证谁的利益一一建议是值长和主控，这也是华润关注的。

而机长的设置在流程中并非必须的，略高于主控即可3） 经理层的待遇是否可再降低一些?继往制度（比如内退制度）形成的阻碍薪资总额1、 确定方法薪资总额包括基础工资、岗位工资、绩效工资及其他福利、津补贴等工资性开支 和其它人工成 本开支与应提留项目等实际的薪资总额由薪资总额基数和年度效益奖励工资构成 2004 年度的薪资总额 基数根据我公 司 2004 年的绩效目标设计确定，以后各年的基数根据城市物价上涨指数或国民经济增长指数同步增长，一般按常规的 5%增长即:本年度薪资总额=上年度薪资总额 X（ 1 + 5%年度效益奖励按华润绩效考虑方案执行2、 本设计薪资总额本设计工资性支出总额为 5233 万元，人工成本总额为 9334 万元，详细构成与测 算分析请参见 附件二：人工成本构成与测算分析及附件三：工资性支出构成分析总表公司总体薪资水平为45132元/人年，比市场的53000元/人年的水平，同时保证了值 长、主控等关 键岗位的薪酬具有竞争性，具体分析请参见附件四：典型岗位薪酬水平 比较表及附件五：各类人员 薪酬水平比较表薪资结构另外，在员工收入差距方面，因为电产品的特殊性，电厂的全部生产流程均为一个产品服务，而且每个流程都不是独立的，都需要其它各个流程的配合和协调(比如,流程中的某个参数的调整可能需要三五个甚至更多参数的配合， 而这些参数是由不同 流 程产生的)，这种协调和配合的好环直接影响发电的质量和成本，是典型的强协作 型生产性质，这种 生产性质决定员工价值在公司价值创造链中的差异不如传统产品生 产企业大，每个员工都是不可或 缺的，不宜过分拉大除值长和主控外的绝大部分员工的收入差距。

1、 绩效工资绩效工资分为季发和年发两部分季发部分与公司的季度经营效益、部门及个人 的季度考核结 果紧密挂钩，从年度薪资总额基数中支出；年发部分则与公司的年度经 营效益、部门及个人的年度 考核结果紧密挂钩， 从薪资分配余额及年度效益奖励中支公司在年初将提取年度薪资总额基数的 20%作为年发部分预留在年末结算时, 这部分总额还将随公司效益的变化发生一定变化， 因此，实际可用于年发部分的绩效 工资为实得年度薪资总额减去月度实发薪资总额后的余额， 需要到年底才能准确计算 出 来计算公式为:年发绩效工资总额=实得年度薪资总额-月度实发薪资总额绩效工资的具体分配方案由专门的绩效考核方案确定2、 加班工资对需要在除双休日外的国家法定节假日加班的员工， 公司按国家规定给予加班补贴2.1 加班规定(1)本制度规定的加班仅指因生产的连续性要求，必须在国家法定节假日(双 休日除外)坚守岗 位或安排值班的情况对于这种加班，部门经理必须严格控制加班 人数及加班时间，非经本规定办 理有效批准手续的加班一律无效2)原则上，平日加时的加班和双休日加班不再计发加班工资特殊情况下, 由公司领导根据非正常工作需要指令部门经理安排的员工加时加班或公休日、 节假日 加班可按加班时数计发加班工资。

未经公司主管领导同意的加班均不计发加班工资3）部门经理助理以上人员加班不享受加班工资2.2 加班工资标准加班工资二单位岗位工资标准*加班时（天）数*2加班的具体规定与管理按《考勤制度》规定执行实施配套机制1、 初次套级为了给每个员工提供一个完全公平的起跑机会， 在初次套级时，所有员工均依据 岗位归级情况，统一套其岗位所在薪等的第 2 级标准今后，凡新进员工，原则上都套所任职岗位的第 2 级标准，确有个别特别优秀又 属急需引进人才的，在报总经理同意后，可套其任职岗位的第 3 级标准2、原则上，初次套级后，员工每年有一次调级或调等的机会调级是指在同一薪等上横向晋级，即岗位不变（薪等不变），只有薪级发生变化，幅度较小，而调等是指 不同薪等之间 的变化，即岗位变化，薪等随之变化，与职位晋升相对应，幅度较大 一般情况下，薪资调级或调 等以 一级（等）变化为标准调级/调等依据：员工岗位工作业绩和年度工作能力考核结果调级幅度：约 10%左右，包括工资晋级和降级调等幅度：约 5%左右，包括职位晋升和降职。