管理资料战略管理企业战略管理制度与工作流程.doc

战略管理制度与工作流程战略管理部目 录一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能2. 岗位职责和设置3. 管理制度二、 战略管理部战略职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU 战略规划编制指导流程4. SBU 年度经营计划编制指导流程5. SBU 偏差分析指导流程6. SBU 核心竞争力管理指导流程7. SBU 并购整合监督流程8. SBU 非收购重大投资管理流程9. SBU 咨询诊断服务指导流程10. SBU 信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围1.1 战略管理部的定位执委会1.1.1集团战略管理与决策支持支 决1.1.2 SBU 战略管理支持、监督持 策1.2 战略管理部的职能战略管理部战略管理战略规划1.2.1职 五1.2.2SBU 偏差分析能 项1.2.3SBU 核心竞争力管理SBU1.2.4SBU 并购整合监督1.2.5SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责总经理/ 副总经理/ 总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）信息管理（信息管理员）2.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设 8 个岗位： 总经理， 副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨战略控制询诊断师，并购整合师，信息管理员(战略控制员 )2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见项目组项目组项目组3. 战略管理部管理制度内部会议临时会议周例会月度工作例会年度总结会议对外会议重大项目研讨会SBU 战略规划研讨会SBU 年度经营分析例会SBU 季度 /月度经营分析例会3.1 战略管理部会议制度3.1.1 战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2 内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集， 战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录， 会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3 战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略管理部的对外会议制度3.1.2.1 战略管理部负责的集团 /SBU 重大项目调研结束后， 由战略管理部负责会议落实， 由执委会组织 SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。

3.1.2.2 每年一次由执委会召集， 战略管理部组织的 SBU战略规划研讨会，如在 德隆 总部召开，由战略管理部负责会议组织， 行政部负责会议接待和食宿安排3.1.2.3 战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有 SBU董事长、总经理和对口部门参加的 SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织， 行政部负责会议接待和食宿安排3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加 SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会3.2 战略管理部信息管理制度SBU 相关行业 /项目研究资料SBU 管理资料项目管理资料内部管理资料信息管理员战略管理部数据库执委会报告 总经理各岗位 信息管理员股东意见书 数据库SBU并购 整合 核心竞争力培育等总经理 批准案例编写 弥补流程特殊案例印制分级存档 人力资源部集团预算审批3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立：3.2.1.1 战略管理部负责对 SBU的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档3.2.1.2 战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员， 数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统， 其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。

3.2.2 战略管理部信息传递：3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员， 以输入数据库， 信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、 报告等书面汇报材料， 必须首先报战略管理部总经理， 由总经理决定是否上报执委会、 是否在其他部门间传递或本部门内传阅， 战略管理部向 SBU发送的文件必须经总经理核准以 《股东意见书》 名义交流3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.1 战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程， 以便于案例编写和总结 并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例3.2.3.2 编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅原则上，案例均应送人力资源部一份3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据3.3 战略管理部预算与费用管理制度预算 财务部3.3.1 战略管理部每年11-12 月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据财 务 部确认总经理预算科目分类登记， 报销前经部门登记， 统一报程序总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由部门分类财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。

各岗位报销单登记二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程执委会SBU课题战略部研究员研究计划书外委研究总经理执行总裁研究员实施报告评审报告提交SBU输出不足以支持决策投委会秘书处备案1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU 战略规划提供支持和为 SBU发展寻找机会1.2 研究的范围包括： 与 SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3 研究管理指导流程1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/ 项目研究程序1.3.1.1 课题提出 / 来源：执委会指派，SBU 提出，部门自己提出1.3.1.2 计划与审批： 执委会指派和 SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、 执行总裁批准； 部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》 ，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准， 牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 组织实施：对简单行业 / 项目的研究 /评估，采用研究员个人单独承担的方式； 对较大行业 / 项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合 SBU/其它部门 / 外部咨询机构等， 组成项目组实施研究； 作为项目经理的研究员的主要职责是： 进行项目计划， 组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3.1.4 报告与结果输出： 由研究员单独承担的简单研究， 由研究员负责编制报告， 经部门审核后提交执委会 /SBU/ 相关部门；由项目组承担的较重要的研究， 由研究员组织项目组人员共同编制报告， 提交部门讨论评审， 评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。

根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（ 1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU（ 2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（ 3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴， 决定转交投委会秘书处继续研执委会SBU课题战略部研究员研究计划书战略评估总经理执行总裁研究员实施报告评审报告提交SBU输出不足以支持决策投资部备案执委会SBU课题战略部研究员研究计划书外部提出总经理执行总裁研究员实施报告评审报告提交SBU输出投资部备案究（ 4）研究证明项目不具备投资价值， 研究中止，研究资料部门存档1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.1 课题提出 / 来源：同 1.3.1.11.3.2.2 计划与审批： 对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划。