海尔集团—新员工企业文化培训.docx

海尔集团企业文化学问（新员工企业文化培训）目 录第一章 企业文化其次章 海尔精神 海尔作 风海尔精神 海尔作风案例第三章 海尔进展战略创新的三 个阶段第一节 海尔进展三个方向的转移 其次节 斜坡球体论第三节 海尔治理的三种方式第四章 海尔治理模式第一节 OEC 治理法其次节 市场链市场链流程再造的三个阶段市场链流程再造的“五要五不要”市场链流程再造的“三主”原就 SBU实行市场链的三个转化市场链理念 SST 6S第五章 速度 创新 SBU第六章 海尔理念质量理念事例品牌理念事例市场竞争理念事例市场理念事例第七章 海尔对市场的原就第八章 海尔的 创新观念 第九章 海尔的形象用 语第十章 海尔旗形象 识别标 志第十一章 海尔的吉利物第十二章 问题警示录第十三章 思想警示 录第十四章 海尔人的 个人修养培训目的：1. 让新员工熟知企业文化2. 认同企业领导人创新的价值观3. 充分实现个人的价值与追求培训前期预备：1． 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中；2． 培训教室摆放形式为分组争论式，每组 7 人；3. 授课接受电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔；4. 受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔） .第一章 企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观；海尔文化的核心是创新；它是在海尔十九年进展历程中产生和逐步形成特色的文化体系；海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保证、 以技术创新为手段、以市场创新为目标，相伴着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、 进展；员工的普遍认同、 主动参加是海尔文化的最大特色； 当前，海尔的目标是创中国的世界名牌， 为民族争光； 这个目标使海尔的进展与海尔员工个人的价值追求完善地结合在一起， 每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中， 充分实现个人的价值与追求；■敬业报国 追求杰出其次章 海尔精神 海尔作风海尔精神敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠” ，“忠” 就是回报； 海尔人就是要用最好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家； “忠”就是真诚，对用户、对社会海尔真诚到永久；追求杰出的核心思想是创新； 追求杰出表现了海尔人永不自满、 永久进取、 永久创新的生生不息的精神境域；海尔作风■快速反应 立刻行动海尔作风表达了海尔人的市场观念： 海尔为用户着想， 对用户真诚， 快速排除用户苦恼到零；以快速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不；特殊是在信息时代，速度打算一切；海尔精神 海尔作风事例17 小时将海外经理人的建议变成样机美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到很多消费者的反映， 说一般冷柜太深了， 取东西很不便利；在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为一般卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后， 四名科研人员接受同步工程， 连夜奋战， 仅用 17 个小时完成了样机；不但如此，他们仍超出用户的想象，又做出了其次代产品；在会议终止的答谢宴会上， 当这些样机披着红绸显现在会场上时， 引来一片赞叹声， 接着爆发出一阵长时间热闹的掌声；这款冷柜当场以迈克的名字命名；第三章 海尔进展战略创新的三个阶段●名牌 战略阶段（ 1984 年— 1991 年）特点： 只干冰箱一个产品， 探究并积存了企业治理的体会， 为今后的进展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的治理模式；●多元化 战略阶段（ 1992 年— 1998 年）特点： 从一个产品向多个产品进展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品） ，从白色家电进入黑色家电领域，以 “吃休克鱼”的方式进行资本运营， 以无形资产盘活有形资 产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强；● 国际 化战略阶段（ 1998 年— ）特点：产品批量销往全球主要经济区域市场， 有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了肯定知名度、信誉度与美誉度；第一节 海尔进展三个方向的转移1999 年初，在确定企业进展思路时， 时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年” ，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌；为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案， 以确保“海尔国际化”目标的实现；在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移” ；依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业就以用户中意的最大化为目的；治理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（ BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构；信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链；市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移产品方向的转移：从制造业向服务业转移通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础；运用信息技术，实现网络化的治理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的选购，为海尔电子商务打下基础；其次节 斜坡球体论企业在市场上的位置犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升） ，使其不断向上进展；仍需要有止动力（基础治理） ，防止下滑；第三节 海尔治理三种方式● TQM （全面质量治理）● OEC〔 日事日毕 日清日高 〕● SST〔索酬、索赔、跳闸 〕第四章 海尔治理模式第一节 OEC 治理法OEC 治理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写， 即每天对每人每件事进行全方位的掌握和清理；O-Overall（全方位） E-Everyone（每人） Everyday（每天） Everything（每件事） C-Control（掌握） Clear（清理）OEC 治理法的主要目的是： “日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%； “ OEC”治理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→鼓励机制第一确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必需与正负鼓励挂钩才有效；治理的三个基本原就●闭环 原就：凡事要善始善终，都必需有 P.D.C.A:〔 P — PLAN 方案、 D— DO 实施、 C—CHECK 检查、 A — ACTION〕 总结，循环原就，螺旋上升；● 比较分析原 就：纵向与自己的过去比， 横向与同行业国际先进水平比， 没有比较就没有进展；● 不断优 化的原 就： 依据木桶理论，找出薄弱项，并准时整改，提高全系统水平；其次节 市场链市场链： 是指以海尔文化和运算机信息系统为基础， 以定单信息流为中心， 带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造；通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资鼓励员工将其价值取向与用户需求相一样， 创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断制造需求、制造市场；市场链流程再造的三个阶段第一阶段：预备筹建阶段（ 1998 年 9 月— 1999 年 10 月）整合内部资源，构筑市场链流程再造框架；其次阶段：实施流程再造阶段（ 1999 年 10 月— 2001 年 3 月）整合外部资源，猎取有价值定单；第三阶段：制造定单的更高价值阶段（ 2001 年 3 月开头）整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体；市场链流程再造 的“五要五不要”●要重新开头，不要对原有流程提高和优化；●要制造，不要布置；●要指导，不要掌握；●要走动治理，不要坐下开会；●要在试点上制造卖点，不要听秘书汇报统计数据；市场链流程再造的“三主”原就主体：每个制造市场的 SBU ；主线：闭环的定单信息流程；主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值；S B USBU — Strategical Business Unit 的缩写Strategical —战略的 Business —事业的 Unit —单位（单元）SBU 即战略事业单位，假如不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU ，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现；实行市场链的三个转化把外部市场目标转化成企业内部目标；把企业内部目标转化为每个人的工作目标；把市场链完成的成效转化为个人的收入；市场链理念●流程再造就是先要再造人；●没有市场定单的治理者就是不要治理的治理者； 没有市场定单的员工就是不干工作的员工；●端对端，零距离；●市场链决胜在终端；●只有给员工供应个性化的创新空间，才能满意外部用户的个性化需求；●有了每个人详细的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜；●在互联网时代， 没有一个企业可以毁灭或打倒全部竞争对手， 也没有一个企业可以满意全部市场上消费者的全部需求，所以大家必需联合起来；●任何一个企业它都有三张表： 资产负债表、 损益表、现金流量表；但假如把这三张表变成一张表，变成每个人的“ SBU 经营成效兑现表” ，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必需创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会特别有力气；S S T“ SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母； SST 是市场链的表现形式；●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得酬劳；●索赔： 表达出了市场链治理流程中部门与部门、 上道工序与下道工序间互为咬合的关系，假如不能“履约” ，就要被索赔；●跳闸： 就是发挥闸口的作用， 假如既不索酬也不索赔， 第三方就会自动 “跳闸”，“闸”出问题来；6 S整理（ SEIR）I●将有用的和无用的物品分开●将无用的物品清理走，将有用的物品留下整顿（SEITON）●有用的留下后，依规定摆放整齐●定位、归位、标识，保证使用便利；清扫 （ SEISO）●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程●对过程要有详细明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次， 12:00、14:00 各一次等）清洁 （ SEIKETSU）●清扫的必定结果， 要有明确的标准， 使环境保持洁净亮丽， 纤尘不染； 如“漆见本色、铁见光”等；●保护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患；素养 （ SHITSUKE）●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作；●变成每个岗位的“两书一表” ，并能日清日高；安全（ SAFETY）●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下；●有毁灭一切安全事故隐患的机制；什么 叫“6S 大脚印”？“ 6S 大脚印”是海尔在强化“ 6S”治理中，为深化到每个班组、每个员工而创建的一 种全员参加的治理方法；“6S 大脚印”在什 么地方有？“ 6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场；“6S 大脚印” 怎么 使用？“ 6S 大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新体会和做法，共同提高；第五章 速度 创新 SBU海尔集团 2002 年至今的进展主题是： 速度、创新、 SBU；速度制造用户资源；通俗地说，就是通过速度成。