MM市场管理流程PPT109页.ppt

市市场场管理流程管理流程什么是MM，为什么要MM什么是MM市场管理是一种系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划为什么需要MM这4千万元在整个产品线中怎样分配是最明智的？如何作出决策？市场管理流程的目的是为产品线、产品族及产品营销计划实现价值创造提供一致的分析这样，公司能够通过明智的投资创造最大的价值它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及时进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，使一个公司或产品线的各项举措成功地付诸实施1亿元这1亿元怎样分配到各产品线是最明智的？将如何作出决策？光接入网视觉与图像器件视觉与图像系统4千万元印刷LCDPCB战略的层次——战略金字塔领导层职责公司战略经营单位职责部门主管职责业务（产品线）战略相互影响部门/功能策略(R&D、制造、市场、财务、人力资源等)市场评估市场细分机会点务计划制定业分析业务计划管理&绩效评估概念计划开发验证发布生命周期商业战略历史数据技术OR需求管理整合业务计划SP/BP路标Charter长期需求中期需求产品包需求做正确的事正确地做事IPD流程PCRMM市场管理紧急需求MM: Market Management 市场管理OR:Offering Request产品包需求SP:Strategy Planing 战略规划BP:Business Planing 业务计划PCR:Plan Change Requests计划变更申请IPD主业务流包括：MM流程、OR流程、IPD流程市场管理流程是IPD的上游流程，包括组合策略和路标制定，启动IPD流程。

MM六步骤STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标/确定潜在的机会目标STEP2：市场细分 确定市场细分结构/确定初步目标细分市场STEP3：组合分析 选择投资机会并排序/审视战略定位/竞争分析/审视财务分析/审视差距分析/确定业务设计STEP4：制定业务战略规划STEP5：融合和优化业务计划 对业务计划做出承诺，确保业务计划与其他部门的协调配合STEP6：管理业务计划并评估绩效 制定任务书，确保业务计理解市场管理业务计划并评估绩效融合和优化业务计划市场细分组合分析制定业务战略与计划划的执行根据计划评估表现/需要时对业务计划进行刷新“………MM过程实际上永远没有结束的时候，因为外部环境在不断地变化，促使管理层不断地评估客户需要和需求，管理层团队可以通过MM流程定义的管理体系不断地对以往的投资决策进行审视，并做出适当的调整”MM流程最主要的输出：业务计划业务计划架构为所有公司产品线制定各自的业务计划提供了一个统一的方法，业务计划架构由互为补充的几个部分组成我们现在在哪里？• 我们处在什么样的市场中？这个市场发生着怎样的变•化？这个市场的客户是谁？他•们的需求是什么？竞争对手是谁？他们能提•供什么？我们的核心能力和限制因•素是什么？我们如何到达目的地？• 有哪些可选的战略方案？ 市场渗透 市场拓展 产品包开发 多样化 哪种方案最好？业务计划•目标计算出业务目标••我们向哪里进发••我们的愿景和使命是什么？我们的目标是什么？计划的缺口有多大？战略选择目标市场细分确定合适的定位方法（战术）按照客户$APPEALS的元素划分我们是否做得对• 监控 时间表 预算 反馈信息业务计划的框架1、了解洞察市场环境价值扇区竞争对手客户2、组合分析和整体的策略组合分析愿景、目标、目的目标的选择整体的策略及基本原理3、业务计划的组成要素A、核心要素产品包定价/条款分销集成营销沟通B、操作性的要素支持/有熟练技能的资源订单履行4、执行情况评估5、风险评估整体的风险评估成功的关键因素19MM的核心思想• 与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心• 以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划• 打通市场和研发，使研发以市场为导向• 基于客户需求的结构化流程/分析工具体系• 贯穿始终的投资组合决策分析• 融合公司各职能规划的市场导向的业务计划• 跨部门团队运作市场管理流程角色IPMT角色••通过确立产品线愿景、使命和目标，确定了跨功能部门团队的方向。

IPMT角色是跨功能部门团队的成员之一，由代表全球硬件和软件开发、营销、销售、范围、生产/订单履行、客户订单履行、采购、财务和其他功能领域的高层人员组成市场管理协调员（MMC）的角色••••关注于如何在产品线内很好的推行流程协调员通常是IPMT成员，是负责在产品线内市场管理推行的经理或高层人员，多数情况下由营销副总裁担任协调员角色就如何改进流程的推行和执行向产品线提出建议，评估流程的推行情况，进行经验教训总结，增强产品线内流程推行的力度该角色还负责根据产品线的实际情况有限度的剪裁市场管理流程，并进行产品线流程归档市场管理流程角色市场分析（MA）的角色•负责调查和分析产品包、竞争、经济/人口和市场调研的数据，具备调查、分析和咨询的技能，并能运用这些技能向IPMT和PMT提供支撑和建议可进一步将市场分析角色分成以下几个不同角色：竞争性/竞争对手分析和市场情报的角色：• 向公司提供对其他竞争对手的竞争性分析，包括新的联盟和合作会如何改变竞争对手，及给XX带来什么影响• 提供竞争产品的路标，帮助了解竞争对手的未来产品• 提供对其他竞争对手具体产品的竞争性分析。

• 通过顾问报告分析市场趋势，给出见解以及对XX的影响• 观察并汇报竞争对手和他们的产品情况，对比竞争对手的产品和XX的组合，根据竞争对手产品分析XX如何进行产品销售市场细分角色：根据营销团队各成员的调查和所提供的信息细分客户市场需求角色：• 管理市场调研项目，了解客户购买行为、产品特性需求和采购决策标准，包括谁、为什么、如何、何时等• 执行需求管理流程5个步骤中的前3个步骤（收集、分析和分发），并将需包含在业务计划中的产品线层次的需求融合在业务计划中• 开发和管理市场需求客户情报分析角色：• 管理客户数据库的开发• 提供市场管理人员所需的各项活动的专门报告• 根据客户销售数据，分析行业纵向联合、购买行为、产品销售和特色组合等发展的趋势市场管理流程角色市场分析（MA）的角色销售渠道/￿业务伙伴角色：• 接触销售渠道和业务伙伴，了解对他们客户对解决方案的需求，并将这些需求反馈给PMT，作为PDT的输入• 制定并执行计划，将产品作为销售渠道和业务伙伴解决方案的一部分• 开发营销项目来协助渠道销售活动解决方案开发角色：• 与XX产品线和业务项目的接口。

了解它们的客户对解决方案的需求，并将这些需求反馈给PMT，作为PDT的输入• 制定和执行计划，将XX产品作为项目解决方案的一部分• 开发营销项目来支持业务项目的销售活动• 与产品线合作，制定多产品解决方案，并将需求反馈给组合团队联盟发展角色• 列出可以合作的公司，并结成联盟• 管理与所确定的公司间的所有活动• 制定战略和举措，结成联盟，来应付其他公司的销售和营销活动• （同PMT）确定XX组合产品应测试并认证的相关的内部和外部硬件和软件平台计划员角色：• 规划产品的系统管理需求• 研发和其他产品线及供应商之间的接口技术角色：技术需求和新技术市场管理流程角色财务分析（FA）角色••进行财务分析，支撑市场管理流程，多数情况下由财务专业的财务分析员担任收集、分析相关财务数据，充任IPMT和PMT的顾问，并提供有关战略和计划的财务成本信息，来协助制定业务计划他们还针对业务计划目标，持续提供绩效分析和评估组合管理团队（PMT）角色•••负责定义所选细分市场的市场细分架构，并确定组合模型的标准和权重该角色使用组合分析数据对相关子细分市场进行优先排序，并负责制定业务战略和计划。

分析业务计划的绩效并建议纠错措施PMT经理指导且多数情况下会批准有关市场细分的方法有3类资源执行PMT角色：•••营销副总裁，制定该集团或范畴的战略计划营销副总裁或营销经理，制定产品线和/或细分市场的战略计划营销经理，制定某具体产品包/解决方案或产品包/解决方案组合的战略计划流程六个步骤概述提纲理解市场市场细分组合分析制定业务战略规划融合和优化业务计划管理业务计划并评估绩效••定义并融合使命与•宏观目标进行市场评估 •定义组合分析结构与框架获得、评估和准备组合分析的数据•••与当前组合映射按市场/细分市场评估能力排列和选择市场/细分市场••••••对所选市场/细分市场 •进行调研制定策略 •验证和通过策略制定业务计划要素 •验证业务计划批准业务计划跨业务部门融合与优化最终确定并承诺预算分配经承诺的业务计划•••管理业务计划评估业务计划绩效评估流程效率与效果市场管理流程角色•••••集成组合管理团队（IPMT）角色市场管理协调员（MMC）角色市场分析（MA）角色财务分析（FA）角色组合管理团队（PMT）角色流程六个步骤具体描述始于：确定并融合使命与目标目的：使产品线对当前所处运营环境有一个更好的理解，对该环境进行简明的描述。

终于：进行市场分析输入：•业务方向•客户欲望与需要•市场与竞争信息•产品线现有业务计划与组合活动：•定义并融合使命与目标定义并融合使命与目标进行市场分析•进行市场分析组建跨功能领域的执行管理团队评审市场信息制定远景、使命与目标记录并传达远景、使命与目标建立并更新市场数据库输出：•更新的产品线使命与目标•市场评估来源•公司战略与规划•产品线IPMT成员•客户•产品线人员客户：•PL-IPMT成员•产品线人员STEP1：理解市场这一步骤用于对市场进行概要描述，包括了解和评估市场的经济、行业（信息技术行业详情）、竞争对手、客户和产品线机会目的：••定义或更新愿景、使命和业务目标获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点交付件：••产品线使命和目标市场评估报告了解市场概况目的：• 获得对市场的深入理解（Understand & Insight）活动：•明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）•定义我们进入的市场•分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响•对市场、公司和竞争动态进行评估•进行全面的市场SWOT分析，确定SWOT优先级•分析技术生命周期•现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？•描绘“市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为•评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更输出：• 整体市场分析，“市场评估报告”市场细分组合分析理解市场管理业务计划和评价绩效市场及客户需求整合及制定产品线规划 制定细分市场业务计划STEP1：理解市场输入：••••业务方向－产品线高层（PL-IPMT：产品线集成组合管理团队）应给予团队整体业务方向的指导。

客户需要和需求－因为市场管理流程重点关注于市场驱动的市场规划，未来1到3年的概括性客户需要和需求是整个流程的驱动器市场和竞争信息－团队需要收集所有与产品线有关的信息（市场趋势、竞争对手和客户行动、环境变化等），来进行市场评估产品线当前的业务计划和组合－将以前有关产品线业务方向和计划的所有工作和交付件作为市场管理流程的切入点活动：定义使命和目标、市场评估••IPMT定义或更新产品线的使命和目标，确保被组织中所有成员完全理解和吸收IPMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据STEP1：理解市场输出：1.定义并融合使命与目标目的：定义和整合使命与目标的目的在于简要描述产品线方向，作为战略规划的基础在为某个事业部进行战略规划时，要为该业务单位制定专门的使命声明，它：• 比公司整体的使命声明更为具体• 需要严格保密，跟为对外发布而拟制的任何宣传性使命不一样定义：• 一份对持久的目的声明，从产品、市场和服务的角度生动地描述了公司当前和未来业务活动的愿景，包括：增值点、与竞争对手的差异点，再加上利润和战略控制方面的内容。

来源：• 开始做规划时，如果没法立即获得合适的使命声明，项目组应该寻求高层的指导，尽量从内容和语调/志气上对使命声明进行补充使命的描述5个要素：1）产品线角色和对XX的贡献，2）业务描述（附加价值－满足客户需求或提供好处），3）差异化能力，4）利润模型和战略控制，5）未来指示标（优先级）目标的描述7个方面：1）收入和其他财务，2）市场， 3）产品/技术， 4）产品线贡献，5）市场细分模型，6）组织，7）合作伙伴使命和目标：使命声明愿景使命目标使命：–用于指导规划的统一愿景–五个组成部分本业务的角色及对公司的贡献业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益）与众不同的能力利润模型和战略控制预示未来的发展（优先级）–使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述–产品线使命愿景目标比公司使命愿景目标更加具体，和对外宣传使用的使命愿景并不一致，并且需要严格保密使命（本产品线存在的目的和意义）愿景/战略（业务设计）（从事什么业务，想成为什么样子，通过什么方式？）A.产品线对公司的贡献：B.（可选）产品线对客户/社会/员工/股东的贡献：C…….A..业务范围描述：B.产品线将来在业界的地位：C.利润模型：D.战略控制点：E.其它：……使命和目标：使命声明工作表使命和目标：目标愿景使命目标目前本业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？1和3年收入及其他财务指标市场产品/技术市场细分模型组织合作伙伴关系等等项目/年度2014年2015年2016年2017年备注销售数量销售额（万元）利润（万元）全球市场占有率产品研发技术研发进入哪些细分市场组织发展合作伙伴（战略联盟）其它：比如上市…..使命和目标：产品线目标设定工作表备注：可以在备注栏说明目前的差距核心战略愿景（举例）XX公司1998年:公司的追求是在XX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使XX成为世界一流的XX供应商，我们将永不进入XX服务业通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态公司2008年:使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的XX解决方案和服务，持续为客户创造最大价值愿景：XXXXX以客户为中心的战略：为客户服务是XX存在的唯一理由；客户需求是公司发展的原动力质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益举例：使命、愿景和目标视频会议系统：使命：为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式愿景：5年内成为国内视频会议系统第一供应商，未来在全球市场做到数一、数二目标：2006、2007、2008年的收入目标分别为1.4亿、2.0亿、2.8亿，税前利润分别为2600万、4000万、5600万；巩固并适度提升在军队市场的份额，提升应用水平；重点突破运营商市场和高清终端市场，成为未来的主要增长点；未来3年运营商市场的份额目标分别为8％、15％、25％2006年推出新的MCU产品平台，与芯片厂商合作开发相关芯片；加大核心专利技术开发和申请，加强知识产权保护；加快代理渠道建设，从2007年下半年开始除军队市场和运营商市场外，全部实现代理销售。

STEP1：理解市场输出：2.进行市场分析目的：通过进行市场分析IPMT角色了解了所运作的环境根据对所运作环境的了解，PMT确定出形成业务计划基本结构的产品线机会点在市场评估中收集到的信息促进对市场及其现状的了解竞争分析• 主要的竞争对手• 他们的目标及目的• 市场行为• 市场份额• 增长情况• 服务质量• 定位• 业务运作和资源• 营销组合及战略对公司自身的分析• 我们的目标和目的• 市场份额• 增长情况• 服务质量• 业务运作和资源• 营销组合及战略环境分析• 政治• 经济• 社会• 技术• 金融• 法律• 规章制度• 宗教• 全球性市场分析• 市场总规模• 增长及趋势• 特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业• 客户细分/需求• 购买者的行为• 中间渠道• 价值网优势一个组织的综合能力、资产、技能等等，该组织已经在这些方面达到了较高的水平S劣势一个组织的综合能力、资产、技能等等比竞争对手差，并最终给竞争对手的入侵创造了可乘之机。

W机会一种趋势或一个事件，如果对此作出战略响应就能够带来竞争地位上的积极转变O威胁一种趋势或一个事件，如果不对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的消极影响TSTEP1：理解市场市场分析：市场分析应关注于整个市场规模、市场增长和趋势、特点和拓展（从产品、渠道、客户、沟通和行业的角度）、客户细分市场/需求、购买者行为、中介和价值网市场分析中应涉及的主要问题有：市场：••正在出现/可能出现哪些发展会影响到市场选择？市场/细分市场吸引我们的是什么（大小/增长/可盈利性/其他）？客户：•••••需要和需求－为什么购买（他们购买什么）？产品设计出来是为了满足客户什么需求？客户购买决策中的关键成功因素是什么？他们为什么购买你的产品？他们为什么不购买你的产品？销售渠道/合作伙伴/价值网：••什么形式的中介对你来讲会或可能会比较重要？为什么？哪些必定会成为或仍然是竞争对手？从以下方面考虑优势和劣势：产品、促销/形象、定价/条款、分销、订单履行、服务和支持市场评估：竞争分析用于竞争分析的关键问题：• 谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？••••••••••他们的规模/资源/市场份额？他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？他们未来的目标是什么？客户为什么从他们哪里购买/不购买？他们在哪些细分市场里有优势/劣势？他们的活动将如何影响我们的战略？我们如何能够从他们手中赢得市场份额？谁是最容易赢得的目标对手？他们对我们的战略有什么反应？他们将对未来的战略有什么反应？竞争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略了解对手：组织保证－专人负责；方法保证－创新和外部资源评估要素竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4竞争对手5使命愿景目标产品种类销售渠道客户类型利润模型战略控制点增值服务品牌（美誉度，知名度，忠诚度）其它因素（财务优势、合作可能等等）市场评估：竞争对手分析工作表备注：对于主要的竞争对手，出具专门的调研报告，并定期更新。

1.基本情况：1a.本年度和未来3年的目标1b.财务状况1c.产品生命周期1d.波士顿矩阵2.关键问题2a.我们有哪些业务细分(产品包)？2b.我们的市场地位和市场份额有多少？2c.客户为什么购买我们的产品？(优势)2d.客户为什么不购买我们的产品？(劣势)2e.我们为什么会失去客户？2f.我们过去做了什么帮助我们赢得客户？2g.限制我们的因素是什么？2h.我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资？2j.如何能够加强公司内部的业务运作模式？市场评估：对公司自身的分析评估要素产品包1产品包2产品包3产品包4产品包5目标产品种类（卖什么）销售渠道客户类型利润模型战略控制点增值服务品牌（美誉度，知名度，忠诚度）其它因素（成本优势、目前遇到的困难等等）市场评估：对自身产品包/解决方案的分析市场评估：对自身业务的概要总结对自身业务的概要总结：综合各种内部分析报告、产品包分析、产品/技术生命周期分析、以及上述关键问题的回答A..B.C.D.E.……问题对问题的回答市场（M）：M1.市场正在/可能发生什么变化？哪些会影响到我们的战略/策略选择？M2.市场/细分市场吸引我们的因素是什么？（规模/增长/利润率/其它）？M1:M2:客户（C）：C1.欲望和需求–客户购买的原因（他们购买什么）？C2.需要什么样的产品包/解决方案来赢得客户？C3.促使客户作出购买决定的关键成功要素（CSF）是什么？C4.他们为什么会向某个供应商购买？C5.他们为什么不会向某个供应商购买？C1:C2:C3:C4：C5:渠道/合作伙伴/价值网（P）：P1.哪种中间渠道（可能）很重要？为什么？P2.哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手？P1:P2:市场评估：市场定义工作表采用客户$APPEALS，分析和明确客户的需要与欲望$... 价格（Price）A...可获得性（Availability）P...包装（Packaging）P... 性能（Performance）E... 易用性（Ease-of-use）A... 保证（Assurances）L... 生命周期成本（Life cycle costs）S... 社会接受程度（Social acceptance）可获得性wt: .031wt: .094性能wt: .252易用wt: .079保证wt: .289价格wt: .172社会接受程度wt: .053生命周期成本wt: .030公司产品包竞争对手产品包客户$APPEALS包装*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。

$APPEALS的每个维度都包括了多个要素P包装P性能A可获得性E易用性订购等…A可获得性购买过程分销销售分配渠道交货期广告P包装视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等…多产性等…P性能规格比较速度功能规格容量精确度多功能性安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等…E易用性感觉的比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等…＄价格价格比较S社会接受程度其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等…＄价格S社会接受程度 A保证L生命周期成本L生命周期成本真实成本比较寿命正常运作／停工时间磨损服务备件能源等…A保证顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性完整性优劣势项目优势（组织在哪些能力、资产、技能等方面达到较高水平）劣势（组织在哪些能力、资产、技能等比对手差，并会给对手创造可乘之机产品质量产品价格成本渠道/销售网络销售促进人员素质管理水平研发能力规模/资金增值服务关系建立其它……市场评估：对优势和劣势分析的总结业务影响/发生可能性可能性高可能性中可能性低对业务的影响－高对业务的影响－中对业务的影响－低发生的可能性高发生的可能性低对业务的影响-高对业务的影响-低发生的可能性高发生的可能性低对业务的影响-高对业务的影响-低列出重要的趋势或事件，填入以上分析表格。

有的事件/趋势，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会市场评估：对机会和威胁分析机 会威 胁业务设计中至少要有一个强有力的战略控制点战略控制点保护业务设计形成的利润流有多种战略控制点：• 品牌• 专利• 版权• 领先两年的产品开发• 20%的成本优势• 分销控制• 供应控制•拥有客户信息流• 独特的组织文化• 价值链控制每个好的业务设计至少要有一个战略控制点最好的业务设计有两个或更多：• Intel的战略控制点有：领先两年的产品、价值链控制和品牌• 可口可乐的战略控制点有：品牌、低成本的的物流系统、价值链管理、全球绝对支配地位（可口可乐拥有的市场份额是竞争对手的3-5倍）• GE（通用电气）的战略控制点有：低成本的地位、并凭借全套的服务和解决方案包拥有了良好的客户关系保护利润的强度指数战略控制点（手段）举例高10建立行业标准微软、Oracle9管理价值链Intel、可口可乐8领导地位可口可乐、全球性的公司7拥有良好的客户关系通用、EDS中6品牌、版权无数的5两年的产品开发提前期Intel低4一年的产品开发提前期很少310-20%的成本优势Nucor、西南航空无2具有平均成本无数的1成本劣势无数的战略控制指数及举例始于：•确定分析结构与框架目的：•根据谁买什么和为什么买，为产品线提供市场细分的手段。

然后收集所选细分市场的数据，用于进一步分析终于：•获得、评估并准备组合分析模型的数据输入：•使命描述与市场定义•市场评估的结论•市场地图活动：•确定分析结构与框架确定市场细分框架获得/审视所需的组合分析框架验证市场细分框架、标准与权重批准市场细分框架、标准与权重•获得、评估和准备组合分析模型的数据获得粗略的市场/细分市场数据分析、评估和准备市场/细分市场数据输出：•批准的市场细分框架•初步选定的细分市场•每个所选细分市场的概貌•初始客户$APPEALS分析•将公司和竞争对手的产品/产品包与每个细分市场映射来源•市场评估客户：•市场管理的后续步骤STEP2：进行市场细分这个步骤包括确定结构，用这个结构来进一步分析市场、收集信息，对机会进行排序和选择在确定结构时，产品线必须使用一致的细分变量和评估标准 本步骤包括针对所有市场/细分市场的市场情报收集和标准数据准备目的：•确定市场细分的框架，要、确定/获得组合分析模型、收集和准备各细分市场的数据交付件：•市场细分框架•初步的目标细分市场的数据“细分市场”概况针对“市场定义”中所描述的市场，为业务单元/产品线制定“市场细分”活动：目的：从三个维度出发进行市场细分：•从我们的市场购买东西的客户是谁？•客户在我们的市场里购买什么？•客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？审视选定的市场细分在实施方面的可行性，运用“发现利润区”的概念，回答以下问题：•在哪些细分市场可以提供增值和战略控制点？•哪些因素使我们能够给客户提供增值？输出：大约6至8个（参考值）最具吸引力的潜在细分市场，做为下一步“组合分析”的对象：市场调研计划市场细分理解市场管理业务计划和评价绩效组合分析整合及制定产品线规划 制定细分市场业务计划市场及客户需求市场细分 - 基本概念“是指按照购买者可能会从中获益的个别产品和/或营销组合，将一个市场分为若干个不同的购买者群体的行动。

菲利普. 科特勒“营销并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们而是与某个具体的客户群体进行的长期对话你深入了解这群客户的需求，并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具差异化优势的独特产品玛尔科姆. 马克唐纳市场细分的原因顾客群需求多样化消费人群广泛不同的消费者类型(市场细分)个性化需求激烈的市场竞争竞争品牌日益增加恶性的价格竞争营销手段的竞争企业资源有限对投入要进行选择和自己的能力相互匹配生命周期短暂技术更新快, 新产品层出不穷向时尚潮流转移面对一个庞大的市场时，只有一个做法：先把市场分散，然后各个击破－（美）迈克尔.戴尔市场细分按照特征来细分假设具有不同特征的客户群的行为也会不一样，并且会响应不同的营销组合优点易于设计营销组合，因为我们知道我们能够很容易地识别出购买者缺点几个细分市场可能会有很多相同的需求或利益要求所有细分的各种组合会造成细分市场的数量很大市场细分按照预见到的利益细分假设如果已经知道一个产品及/或服务是如何使用及其如何提供利益，我们就能细分出有共同用途和利益的集合优点重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利的细分市场缺点由于在考虑需求/利益时把特征非常不同的客户群组合到一起，难于创建营销组合。

市场细分的方法按照购买者的特征来细分规模、行业、决策类型、运营变量、IT背景、对利润的历史分析最终得出的市场细分与实际的需求情况类似实际需求情况按照预见到的利益来细分用途、追求的利益、购买行为、对营销行动变化的反应从实际的需求情况（需求集）出发最终得出的细分市场中，购买者的特征会有重叠• 行业-银行业、电信业、制造业• 规模-小型、中型• -IT经理、IT架构设计师从购买者的特征出发• 行业-银行业• 规模-小型• IT经理实际操作中，将两者进行有机结合STEP2：进行市场细分输入：•••使命描述与市场定义市场评估结论市场地图活动：利用三维的市场细分框架：谁、什么、为什么，通过谁买什么和为什么买来对产品线定义的市场进行细分，得出的许多可能的备选细分市场，从中选出初步的目标细分市场，并进行调研和验证，之后再收集所有的初步的目标细分市场和市场情报，为每一个细分市场准备一份市场简介输出：确定用于分析的全球通用市场细分纲要、分析模型、标准和权重 属性按市场和/或细分市场分析的标准数据，所定义的细分市场必须满足独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性要求。

1.2.确定分析结构与框架（组合管理团队——PMT）获得、评估和准备组合分析模型的数据（市场分析人员——MA）STEP2：进行市场细分输出：1、确定分析结构与框架（组合管理团队——PMT）目的：制定源于客户需要与需求市场细分是将一个市场中的客户或潜在客户划分成不同组别或细分市场的流程，这些组别或细分市场的客户具有相同或相似的需求，可以由明确的产品和营销组合来满足市场细分流程可以将市场细分流程进一步分为7个步骤：1、审视市场细分框架2、确定“谁”会购买3、确定买的是“什么”4、确定“谁”买“什么”5、确定他们“为什么”买6、确定主要细分市场7、测试可行性STEP2：进行市场细分第￿1￿步：审视市场细分框架谁？ ——该维度包括客户类型和大小，是对市场要素的描述；什么？ —— 该维度包括回答什么？哪里？和怎样？这些问题目的是找出产品包的差异化特性为什么？ ——该维度是受要给客户业务带来的好处多少顺序驱动的它对影响购买决策的关键要素进行检查第￿2￿步：确定“谁”购买•••••确定主要客户群现有及未来潜在的贡献者最佳机会适用你的标识符（非业界通用）传统“终端用户”客户加上主要潜在伙伴及第三方增值者第2步：谁在我们的市场内购买？谁购买？（公司描述，企业规模和功能）12345678910购买了什么?如何购买？（购买的组织.）什么时候？（购买的场合）在哪里？（渠道）购买潜力（高、中、低）12345678910STEP2：进行市场细分第3步：确定买“什么”用分阶段的方法完成"买什么？：•••首先列出所有重要产品/产品包。

接下来，抛开与前面清单的联系，描述在哪里购买产品的渠道列出于采购频率/环境相关的主要因素，采购方法和采购部门（具体说明是谁，谁会起到影响，由 谁决策？）第3步：客户从我们的市场里购买了什么？谁购买？购买什么？关键的差异性特销售机会推理12345678910STEP2：进行市场细分第4步：确定“谁”买“什么”必须根据所选的每个“谁”，确定出真正重要的“买什么”的组合，当然在承认现有好业务的同时，识别出对未来业务重新发明所需的新机会把现有挑战和新挑战都考虑进来第4步：谁在我们的市场里购买什么？保护业务延伸业务范围及客户服务降低成本先进的功能业务增长功能业务增长基本的功能STEP2：进行市场细分第5步：判断他们“为什么”会购买考虑的因素:•••特性：是什么东西，或者是有什么组成的属性：能做什么好处：客户获得了哪些他们想要和需要的东西 给公司带来的好处：源于供应商 标准上的好处：因为特性，不管是什么品牌 差异化上带来的好处：某一竞争对手特有对两个或两个以上细分市场中常见的属性:•••考虑客户优先的业务需要从竞争对手的各种资料中查找符合逻辑并有吸引力的潜在审视和理解市场评估中确定的机会与市场驱动力初步的初步的细细分市分市场场描述描述价价值值和和选择选择的理由的理由12345678910STEP2：进行市场细分第6步：确定主要的细分市场确定关键的群组——最终选定初步的细分市场细细分市分市场场1细细分市分市场场2细细分市分市场场3独特的？重要的？可衡量的？持久的？可识别的？STEP2：进行市场细分第￿7￿步：测试可行性检验每个细分市场的可行性，验证他们是否是独特的、重要的、可量的、持久的和可识别的测试每个细分市场的可行性：1. 是否能够明确确定个细分市场，通过一组共有标准将其与其它市场确分开？名称：描述：2. 能否使用一组可衡量的参数衡量和跟踪该细分市场（例如：数量、价值、客户数）这些衡量参数是什么？3. 细分市场的规模是否大到可以使其成为重大的商业机会？该细分市场的规模有多大（以及潜在的规模）？4. 能否将该细分市场作为通用的销售和/或渠道？销售的惯例是什么？渠道是什么？5. 团队能否通过独特、低本高效的宣传策略，如促销、直销和广告等确定和覆盖该细分是擦黑那个的客户？怎么做？6. XX能否开发出产品包、结构和信息系统，使XX有效服务该细分市场？XX能否进行必要的内部变化来关注该机会？主要变化是什么？STEP2：进行市场细分输出：2.获得、评估和准备组合分析模型的数据（市场分析人员——MA）目的：通过进行市场分析IPMT角色了解了所运作的环境。

根据对所运作环境的了解，PMT确定出形成业务计划基本结构的产品线机会点在开始组合分析之前，必须对所选的每个细分市场进行概要描述：•••••••••••名称机会增长率XX市场份额主要买家增值/业务模型业务驱动力客户面对的业务问题当前产品包购买标准主要竞争对手细分市场的名称2014年收入机会2014年～17年逐年的增长率2014年市场份额关键购买者（明确本细分市场的实际客户）描述如何在本细分市场里赚钱对手的增值/业务模式）描述最重要的5个业务驱动因素（...本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包（按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准）价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度STEP2：进行市场细分输出：2.获得、评估和准备组合分析模型的数据（市场分析人员——MA）开始组合分析之前，必须先写好细分市场的简介细分市场的名称2014年收入机会2014年～17年逐年的增长率2014年市场份额关键购买者（明确本细分市场的实际客户）描述如何在本细分市场里赚钱对手的增值/业务模式）描述最重要的5个业务驱动因素（...本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包（按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准）价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度STEP2：进行市场细分输出：2.获得、评估和准备组合分析模型的数据（市场分析人员——MA）开始组合分析之前，必须先写好细分市场的简介细分市场预计的市场份额预计的市场份额细分市场1我司产品包145我司产品包2竞争对手A的产品包1竞争对手B的产品包1竞争对手B的产品包24515201010细分市场2细分市场3…….STEP2：进行市场细分产品包与细分市场对应图产品包与细分市场对应图” 的目的在于：•••明确我司和竞争对手销往每个细分市场的产品包确定各竞争对手提供的每个产品包的相对市场占有率了解我司哪些产品是面向不同的细分市场的，以确定对各细分市场进行财务分析的分配方法市场细分要注意的问题• 市场细分的目的便于企业集中资源在高利润回报的客户群体，寻找到企业的蓝海• 不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法• 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据• 目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可始于：•进行组合分析（战略组合分析－SPAN）目的：•通过该流程，产品线排列各细分市场和机会的优先级，所以产品线可以选择出要投资的细分市场和机会。

终于：•进行组合分析（财务分析—FAN）输入：•使命描述与市场定义•经过验证和测试，确定了可行性的“各初步选定的细分市场”•各所选细分市场的概貌•初步选定细分市场”的市场与财务数据活动：•与当前组合映射•按市场/细分市场评估能力•排列并选择市场/细分市场选择投资/撤资的市场/细分市场并确定目标制定战略规划管理角色输出：•SPAN市场吸引力竞争地位•FAN•产品线对各细分市场的战略与业务见解来源•第2步：进行市场细分客户：•市场管理的后续步骤STEP3：进行组合分析这一子流程包括把所有细分市场标准数据输入到分析模型中，使用这个模型并分析结果主要流程的结果是细分市场的选择目的：•通过对各细分市场进行排序，确定产品线要投资的细分市场机会交付件：•SPAN结果，选定目标细分市场•各目标细分市场的SWOT分析组合分析概况目的：确定细分市场进行优先级排序活动：市场细分理解市场管理业务计划和评价绩效组合分析整合和制定产品线规划 制定细分市场业务计划市场及客户需求1.2.••3.••4.5.获得高层领导对第2步市场细分定义的结果反馈，见解和指导对各个细分市场进行战略地位分析（SPAN）各个细分市场的市场吸引力从客户的角度，进行客户$APPEALS分析，审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：各细分市场的优势与劣势各细分市场的机会与威胁确定细分市场的概貌确定市场调研需要输出:1.2.确定所选择的细分市场清单，制定这些细分市场的初始战略市场调研行动计划STEP3：进行组合分析输入：••••使命陈述和市场定义选择经过可行性验证和检验的“初步细分市场”每个选定细分市场的细分市场概述“初步细分市场”的市场和财务数据活动：•利用战略定位分析（SPAN）和财务分析（FAN的）的结果，对各细分市场进行排序，从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评估，选择进入市场吸引力大且产品线竞争进位高的细分市场：PMT再对每一个目标细分市场进行比STEP1更进详细的SWOT分析。

STEP3：进行组合分析输出：进行SPAN和FAN分析目的：1.2.确定产品线的目标细分市场这些目标细分市场应当是有吸引力的目标细分市场，有市场潜力，并且产品线在这些细分市场上有很强的竞争地位这些细分市场要能为产品线带来有吸引力的财务回报活动：1.战略地位分析(SPAN)：SPAN帮助一个产品线来确定针对每个细分市场应当有什么宏观战略态势采用四种宏观战略态势：••••增长/投资－细分市场总是赢利细分市场具有吸引力，产品线有很强的竞争优势可考虑用回报换取增长 战略行动是防止新对手进入获得技能－细分市场还未赢利细分市场有吸引力，但产品线竞争优势较弱需要削减费用，改善细分市场的赢利能力这战略行动是提高产品线的竞争地位收获/重新划分细分市场－细分市场仍是赢利细分市场没有吸引力，产品线有很强的竞争优势需要提高这些细分市场的回报战略行动是整合不同的机会，并提高这些细分市场的运作效率避免/退出－细分市场亏损细分市场没有吸引力，产品线竞争优势较弱应当退出这些不能获利的细分市场战略行动是管理这些细分市场的现金流和回报获取技能增长/投资避免/退出收获/重新细分STEP3：进行组合分析战略地位分析市场吸引力低高低高竞争地位SPAN显示出每个细分市场的吸引力（纵轴）和产品线在整个细分市场上的竞争地位（横轴）。

可用两个纬度来评估每个细分市场：市场吸引力－市场规模、增长率、潜在利润和对产品线的战略意义竞争地位－产品线在这个细分市场上的地位来自于产品线差异化能力和保持成本/资产优势的能力根据每个细分市场在SPAN图上的地位，要采取不同的行动措施，包括如下考虑：••••••••••分销成本控制生产研发市场份额产品定价促销人力运营资本如对于处在SPAN图右上象限：“增长/投资”：应当扩大分销渠道，使这些细分市场扩展到有吸引力的市场扩大针对这些细分市场的生产和投资，严格控制成本，以获取规模增长带来的收益在研发方面，继续进行投资，并增加这些细分市场上的产品，以建立起差异化的地位 产品线也可以加大在这些细分市场上营销方面的工作，即价格、促销、销售活动等等这些行动充分利用产品线较强的竞争地位，以从有吸引力的市场中获得最大回报获得技能”： 建立起更强的竞争地位之前，限制其分销覆盖面，严格控制成本对生产、研发和人力进行投资，以建立起竞争优势在市场方面采取积极措施，包括定价和促销，以获得市场份额收获/重新划分细分市场”：应当维持其现有的分销模式重点是运作效率，包括充分发挥产能以及控制成本，以降低可变成本限制营销活动，研发应重点关注降低成本。

使产品线巩固其在细分市场上的竞争地位，并且防止竞争对手进入这些细分市场避免/退出”：应当逐渐撤销分销，大力削减这些细分市场上的固定和可变成本尽量减少或者停止产能、研发费用、营销活动和运营资本，将资源分配到其他细分市场中重点从这些细分市场中实现利润机会，市场份额可以是次要的获取技能通常无利润削减投资，投资到利润更多的细分市场提高竞争地位增长/投资几乎总是有利润的平衡回报与增长之间的关系防止对手的进入几乎无利润退出没有利润的细分市场管理现金/回报避免/退出通常是有利润的提高回报整合机会收获/重新细分市场吸引力竞争地位低高针对各个细分市场的策略战略地位分析高低STEP3：进行组合分析各个细分市场所处的位置可以帮助确定针对该细分市场所需要采取的行动及方向细分市场名称电信运营商－系统－高清、易操作政府－系统—高清、可靠\安全军队－系统－高清、易操作军队－系统－可靠\安全、易操作代理商－系统－价格特大型企业集团－系统－可靠/安全、价格细分市场吸引力要素名称要素描述要素权重价值等级价值等级价值等级价值等级价值等级价值等级市场空间细分市场机会的相对空间30％535513市场增长率细分市场机会的相对增长率20％355335获利潜力子要素1:直接/间接竟争子要素2:进入威胁子要素3:客户/供应商压力15％10％10％355335355355531351战略价值参与该细分市场对公司的战略价值15％535533细分市场吸引力得分4.33.34.74.32.83.3市场吸引力要素评分表（示例）$APPEALS因素权重本公司H公司Z公司P公司评分竞争力评估说明评分竞争力评估说明评分竞争力评估说明评分竞争力评估说明价格0.15331可获得性0.13551包装0.13335性能0.33533易用性0.153333保证0.11533生命周期成本0.053533社会接受程度0.13515小计3.04.33.03.0竞争地位要素价值评分表（示例）细分市场：电信运营商，高清晰度、易操作的全套视频会议系统STEP3：进行组合分析输出：2.财务分析(FAN)财务分析(FAN)对进入的每个细分市场进行量化地财务分析，它对比每个细分市场的预期收益比例和其累计收入：••收益比例－细分市场的内部收益率(IRR)是税前利润（PTI)或现金流与某个细分市场上销售的所有产品线产品包的比率。

累计收入－是基于每个产品包的收入，每个细分市场的预期收入用来衡量产品线在某细分市场上竞争所产生的运营现金流出较高的累计收入将产生较高的现金流STEP3：进行组合分析SPAN和FAN一起为每个细分市场提供了财务分析、市场吸引力分析和竞争地位将当前SPAN和FAN地位作为基线，预测针对每个细分市场战略行动与意图的结果：每个细分市场进行完SPAN和FAN分析之后，应当能够了解关键组合分析、业务、策略和不确定因素，帮助产品线改进其策略做完组合分析之后，针对每个目标细分市场，应当进行SWOT分析，以确定每个细分市场的关键驱动因素输出：目标细分市场的SPAN和FAN分析结果，以及每个细分市场的战略行动低高累计收入（$）财务分析（FAN）高必须达到的最低投资回报率k%％内部投资回报率0%低FAN将财务情况进行量化财务分析（FAN）将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较：- 内部投资回报率（％）细分市场的内部投资回报率是按照在某一细分市场未来(如5年）的税前收入或现金流折现到当前后，净现值为零时的折现率 某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某细分市场参与竞争而获得的净营运资金在所有其它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现金流也就越大。

根据财务结果，形成地位说明：- 细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资回报率的财务回报 基于各产品包收入的各细分市场预期收入，即PTI税前收入获得技能增长/投资避免/退出收获/重新细分战略地位分析（SPAN）低高高市场吸引力低低高累计收入高k%（%）内部投资回报率0%低财务分析（FAN）必须达到的最低投资回报率SPAN和FAN组合使用SPAN和FAN相互补充，提供了一个明确细分市场吸引力并量化财务回报的框架竞争地位SPAN 回答：该细分市场的吸引力有多大？我的产品包定位得怎么样？（$）FAN 回答：•我是否在所服务的细分市场赚钱？•回报是否超过了我的资本成本？所选择的细分市场战略方向所需投资财务定位战略地位竞争地位市场份额目标在广告与客户履行方面投资200万美金税前净收益下降3%改进业界最佳20%到to40%扩大渠道覆盖范围，提升品牌40万美金通过销量实现改进改进改进10%到30%提供应用平台的开发性，改进易用性10万美金收支平衡改进改进20%到25%退出获得技能增长/投资避免/退出收获/重新细分的SPAN与FAN分析结果，并与业务目标结合起来业务目标低高竞争地位市 场 吸引力低高财务分析（FAN）低高累计收入（$）高k%（%）内部投资回报0%低必须达到的最低投资回报率增加份额市场细分市场A获得技能增长/投资细分市场B避免/退出D细分市场C细分市场收入/重新细分StrengthsWeaknessesVeryImportanttocustomersImportanttoCustomersLowlikelihoodofoccurrenceNotImportanttoCustomersSTRENGTHSSWEAKNESSESWOPPORTUNITIESOTHREATSTHigh组合分析结束时完成目标细分市场的SWOT分析BusinessImpact-Low优势与劣势排序Highlikelihoodofoccurrence机会排序BusinessImpact-Lowof likelihoodoccurrenceBusinessImpact-Low各个细分市场的SWOT分析威胁排序HighlikelihoodofoccurrenceBusinessImpact-High低高高市 场吸引 力低竞争地位SPAN细分市场A获得技能增长/投资细分市场B避开/退出细分市场D收获/重新细分C市场吸引力IBM竞争对手IBM竞争对手IBMIBM进行客户 $APPEALS 分析时必须考虑：从该细分市场内的客户的角度对每个细分市场都要进行分析低高竞争地位低SPAN高对细分市场A的客户 $APPEALS分析对细分市场B的客户 $APPEALS分析竞争对手对细分市场D的客户 $APPEALS分析竞争对手对细分市场C的客户 $APPEALS分析组合分析结束时完成深入的细分市场$APPEAL分析细分市场的名称当前的机会未来3年增长率当前的市场份额关键的购买者描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）描述最重要的5个业务驱动（…本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场里，客户面临的主要问题描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准描述主要的竞争对手以及市场份额价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度组合分析结束时更新细分市场概貌始于：•制定业务策略目的：•通过该流程，使产品线能够制定出自己的业务战略与方向，并确定出针对不同业务要素的行动/选择。

终于：•制定业务计划并归档输入：•使命说明与市场定义•对市场的理解•目标细分市场活动：•制定业务策略•制定业务计划并将其归档•制定产品包策略与计划•制定定价/条款（定价与促销、融资、独有条款与保修）策略与计划•制定分销策略与计划•制定支持策略与计划•制定履行策略与计划•制定绩效/风险评估•将业务策略与计划归档•传达业务策略与计划输出：•产品线业务计划来源•第1步：理解市场•第2步：进行市场细分客户：•IPMTSTEP4：制定业务策略和计划进行需要的研究和分析，确定什么产品包/解决方案对细分市场和/或事业部是最重要的制定业务计划（产品线业务计划、细分市场业务计划、产品包/解决方案业务计划）目的：制定产品线的业务方向和策略，并确定针对不同业务要素的策略和计划交付件：••产品线业务计划产品线产品路标市场及客户需求制定细分市场业务计划概况目的：- 确定业务方案，重新界定收入目标，并考虑收入差距- 制定总体战略和具体行动计划活动：- 获得高层主管对第3步完成的组合分析结果的反馈意见和方向指示- 进行Ansoff差距分析，确定各细分市场的收入目标- 审视技术生命周期的定位- 对业务设计结果进行更新和细化（利用“利润区”概念）（根据IPMT的要求，必要时重复以上步骤和活动）- 审视新的市场调研中的发现（变更的目标或市场情况假设）- 针对每个细分市场，制定价值定位- 制定高层面的战略，并针对<业务计划>的每个要素制定行动计划- 设定业绩目标- 完成风险评估- 确定业务计划各个要素在资源方面的需求- 编写业务计划(产品线业务计划、细分市场业务计划、产品包业务计划)输出：- 确认过的业务目标及相关的策略- 制定最终的细分市场业务计划，用于提交给高层主管审批理解市场市场细分管理业务计划和评价绩效组合分析整合及制定产品线规划制定细分市场业务计划STEP4：制定业务策略和计划输入：• 使命说明与市场定义• 对市场的理解• 目标细分市场活动：•••PMT基于不同的假设制定三个不同的备选方案，在每个备选方案中，运用安索夫矩阵确定每个目标细分市场未来三年每年的收入和利润目标，IPMT评审这些备选方案并从中选择一个方案，从而确定产品线及每一目标细分市场未来3年的目标。

PMT根据IPMT确认的产品线及目标细分市场的目标和方向，确定每一目标细分市场的定位，并详细制定六个业务要素，包括产品包、价格、分销/渠道、集成营销传播、技术支持、订单履行的策略和计划，和对风险进行评估PMT根据业务计划制定出投资组合，并根据PDC工具对所有要投资的项目进行排序，整合形成产品路标输出：• 批准通过的产品线内部的业务计划（产品线业务计划、细分市场业务计划和/或产品包/解决方案业务计划 ）• 这些计划包括针对各种业务计划要素（产品包/解决方案、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行）的策略和计划制定业务策略制定业务计划并归档STEP4：制定业务策略和计划输出：1、业务策略目的：确定产品线接下来几年应该采取的业务方向它确定了产品线的业务目标（收入、利润、市场份额等等）活动：••制定的策略由两个要素组成：i) 未来目标计划和 ii) 优势所在 策略中应该概要描述出为获得竞争优势需要采取的行动确定产品线的宏观目标、战术和具体目标：宏观目标（Goals）—— 广意上所期望的最终结果，如满足股东的需要和期望战术（Tactics）—— 根据策略确定的具体的、详细的行动计划：“为实现宏观目标的权宜之计；计谋”具体目标（Objectives）—— 限定范围的、具体的、短期的、可衡量的、实用的最终期望结果业务策略制定的效果和质量在很大程度上依赖于团队对以下各点的理解：•••••产品线现状和当前具备的能力市场环境客户欲望与需要市场竞争环境技术趋势与发展STEP4：制定业务策略和计划具体活动：确定业务策略的初始方案1.•••••••••先通过简短的头脑风暴，然后让团队对它们排序：内部、功能领域优化的结果，例如：业界最佳的服务水平目标客户的需要及它们的优先级排序新的法规或关税对某个竞争对手及其市场形象的攻击业界标准的设定市场增长领域为客户提供新技术牵引的解决方案合作与渠道新法规或关税2、建立方案时，还可以考虑的选择：•••适用于产品线产品组合与市场细分的成本/业务模型、增长、利润管理。

团队应该寻找建立并获得新价值和控制点，来实现持续竞争优势和利润之后团队可以根据确定的情境来选择最具吸引力的方案，做进一步地分析细分市场业务计划制定步骤通过预测确定细分市场初步的收入目标记录并评估获得的信息进行ANSOFF差距分析，分析收入差距，并准备财务数据确定各细分市场的战略目标明确实现收入增长的细分市场关键行动制定细分市场的业务计划评估生命周期、利润区确定各细分市场的价值定位MarketPenetra-tionProductDevelop-mentMarketExten-sionDiversifi-cationSWOT安装等等易用性、我们的细分市场战略是什么？确定最佳的细分市场目标和战略（1）针对每个细分市场，选择合适的战略收入差距是否已经弥补了？如果没有，回顾并修改细分市场的选择技术分析我们的财务地位如何：现状和增长速度？我们初步的收入目标是什么？裂谷引入成长市场波动成熟衰退从初步的收入目标预测开始具体目标描 具体目标的衡量标准和 阐述选定这些目标的理述 得分 由/基本原因SWOT和利润区考虑因素运用ANSOFF战略类别弥补收入差距Ansoff 矩阵wt:.079服务/支持wt:.289好 wt: wt:客户$APPEALS差距分析竞争性解决方案的评估功能与性渠道偏 能.094.031$价格wt: .172供应商/产wt: 品形象.053所有权的总成本.030wt:M公司的产品包竞争对手的产品包SWOT分析运用客户$APPEALS和SWOT分析来明确弥补收入差距需要采取的行动时间$0收入/利润计划差距从市场渗透开始，在每个安索夫类别中，我们预期能够实现多少收入增长？在每个细分市场，我们预期要实现多少收入增长？选择细分市场财务目标初步的收入目标（竞争地位获得技能）高增长/投资避开/退出收获/重新细分SWOT能服务/支持战略行动场战略品牌价值承诺根据战略行动带来的成本和收入启示，制定详细的要素行动我们想要宣传什么价值？我们能够在每个细分市场采取什么行动？制定和验证行动计划周期分析裂谷引入成长市场波动成熟衰退SWOT分析wt:所有权的总成本.030M公司的产品包竞争对手的产品包技术生命wt:道.079 wt:.172客户$APPEALS差距分析竞争性解决方案的评估功能与性好渠wt:偏.094.031易用性、wt:$价格安装等等供应商/产wt: 品形象wt:.053.289现有的"As-Is"低SPAN 分析低SWOT和利润区的考虑因素战略地位分析高确定最佳的细分市场目标和战略（2）业务和细分市我们是否解决了计划差距？细分市场战略行动行动原理（依据各细分市场的SPAN分析、$APPEALS差距、利润区、FAN分析和SWOT分析）根据行动确定的预期收入行动开发费用（DECOST）行动期间费用（SG&ACOST）行动的风险因素、可行性、时间计划、依赖条件预测细分市场的收入，确定初步的收入目标基于当前的竞争地位、市场增长速度和财务地位，进行收入预测此收入预测必须是：可衡量的／量化的可实现的／具有挑战性的界定在限定的时间期限内的统计本细分市场所有可能的产品包收入之和，确定细分市场初步的收入目标0细分市场A初步的收入目标设定财务目标，进行细分市场的收入差距分析财务目标收入/利润$计划缺口细分市场 B细分市场 C时间根据产品线的愿景、使命、目标明确财务目标细分市场多样化产品开发新市场 市场开发现有市场 市场渗透ANSOFF矩阵提供了支撑目标和弥补差距的框架先探索市场渗透战略的所有潜力安索夫矩阵产品现有产品新产品较缓慢的风险较大营销行动上的投资战略联盟接管（合并）高风险缓慢的昂贵的研发投入高风险快速低风险低成本市场渗透产品开发市场开发多样化现有市场 新市场细分市场品/新市场渗 透新产品现有产品用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法安索夫矩阵产品$新产收入 /利润**今天的预测财务目标计划缺口多样 化市场生产率新战略的缺口业务运作缺口当前的业务增长过程及速度0时间注：计划缺口的分析最好分两个阶段来进行：第1阶段：初步考虑销售收入第2阶段：在规划流程的后期，考虑利润，以及实现第1阶段的销售收入对成本的影响型或“实用主义者”引入成长市场波动晚期采用多数型或“保守派”落后者成熟衰退生命周期各阶段了解在技术生命周期中所处的位置进入市场的客户类型早期采用多数裂谷早期采用者或“梦想家”创新者或“技术狂”对于每个细分市场，业务制定包括四个步骤步骤1.记录并评估前面的分析结论步骤2.确定战略目标描述包括关键的目标和时间标度步骤３.针对每个细分市场，确定价值定位描述步骤４.按照《业务计划》的组成要素，制定整体的及细分市场的业务计划业务战略制定第1步：收集/分析前面的分析结论记录并评估前面的分析结论：–收入／市场份额目标–关键的市场驱动因素，包括从以下分析中得出的市场优势与劣势、机会与威胁（SWOT）：•对公司自身的分析•竞争分析•市场分析•环境分析–市场管理第1步的业务设计评估–对各细分市场的SWOT分析–对各细分市场的安索夫矩阵位置分析–SPAN分析–技术生命周期，“利润区”–从客户＄APPEALS差距分析中得出各细分市场的优先考虑因素细分市场的名称及下一年的市场份额目标下一年的收入差距（百万美元）本细分市场的关键机会业务设计评估启示安索夫（ANSOFF)战略启示基于SPAN的战略启示客户＄APPEALS优先考虑要素基于技术生命周期的启示“利润区”启示业务战略制定第1步：收集/分析前面的分析结论战略制定第1步包括：收集/分析前面的分析结论，填写战略准备工作表。

细分市场××××战略目标描述将做什么？（明确2-3个目标描述）如何执行我们的战略目标？（明确2-3项概要的行动描述）为实现战略目标，将使用哪些战略控制点？（描述）业务战略制定第2步:制定简要的战略目标描述•••针对每个细分市场，如何通过为目标客户提供价值而使自己超越对手，并形成持续性的竞争优势这份不超过60个字或10点描述，应该直截了当地说明关键的目标以及取得成功需要的活动和时间计划要把每份描述看作一份承诺（而不是一个愿望），这将形成对每个细分市场要采取的行动计划的基础主要的描述内容可以包括以下几类： 为这个细分市场提供的产品包，和新的开发任务 创新活动或模式转变渠道或合作关系的拓展，说明里程碑和时间计划 内部需要完成的变革，并说明时间计划业务战略制定第3步:定义每个细分市场价值定位回答“我为什么要向你购买？”的问题确定总体的价值定位–“我为什么要向你购买？”：目标客户；需求；提供什么类型产品；关键利益是什么； 和对手相比的差异性树立品牌–营销的艺术＝树立品牌的艺术–除名称外，还要考虑：品牌名称的意思是什么？它会唤起哪些联想、行动和期望？它会引起何种程度的偏好？品牌的知名度、美誉度和忠诚度。

对快速消费品，重复购买率是关键！对工业品，成功案例和样板点是关键！定位是设计公司的市场提供物和形象，使其能在目标顾客心目中占据一个独特的、有价值的位置的行动——科特勒价值定位描述的一般格式价值定位应该回答客户这个问题“我为什么应该向你购买？”• 为谁（目标客户）• 需要什么（需求）• 提供什么（产品名称）• 该产品属于某种（类型）• 能够提供（关键利益）• 不像（主要的竞争替代产品）• 我们的产品具有（主要差异性特征）为（目标客户）：为IBMPC用户客户（需求）：他们需要麦托什（Macintosh-苹果公司1984年推出的一种系列微机）式的图形用户界面具有的优势提供（产品名称）：提供MicrosoftWindows3该产品属于（类型）：该产品属于行业标准的操作环境能够提供（关键利益）：能够在PC兼容的平台上提供易用性和一致性不像（主要的竞争替代产品）：我们的产品具有（主要差异特征）：不像这类界面的其他应用Windows目前或将近期内为各个主要的PC应用软件包所支持我为什么应该向你购买？价值定位应该回答客户这个问题“我为什么应该向你购买？”价值定位的确定价值定位描述的一般格式如下：为需要什么（需求）的谁（目标客户）提供什么（产品名称）该产品属于某种（类型）能够提供（关键利益）。

不像（主要的竞争替代产品），我们的产品具有（主要差异性特征）为（目标客户）：客户（需求）：提供（产品名称）：该产品属于（类型）：能够提供（关键利益）：不像（主要的竞争替代产品）：我们的产品具有（主要差异性特征）：总体低成本聚焦低成本聚焦差异化广泛的差异化大市场市场范围差异化低成本小市场业务战略制定第4步:明确业务计划各要素的具体行动竞争战略就是为了实现我们的目标而做“正确的事情”竞争战略只有三种形式：成本上领先地位产品包的差异化（包括渠道的差异化）聚焦低成本/差异化追求的竞争优势竞争战略的目的是通过比竞争对手更好地提供购买者所寻找的东西来击败竞争对手！市场风险技术风险财务风险高-失去市场份额的可能性>25%，-锁定的目标市场将萎缩的可能性>25%-进度延迟的可能性>25%-性能有可能会下降到不具备竞争力的水平-超出开发费用承诺的可能性>25%-产品再生产成本增加的可能性>25%中-失去市场份额的可能性为10-25%-锁定的目标市场将萎缩的可能性为10-25%-进度延迟的可能性为10-25%-性能有可能会下降到不具备竞争力（但不是最佳的）水平-超出开发费用承诺的可能性为10-25%-产品再生产成本增加的可能性为10-25%低-失去市场份额的可能性<10%-锁定的目标市场将萎缩的可能性<10%-进度延迟的可能性<10%-有可能会失去产品部分比例的性能优势超出开发费用承诺的可能性<10%-产品再生产成本增加的可能性<10%进行市场、技术和财务方面的风险分析对于有意要冒的风险，按照产生收益和亏损的可能性来分类。

1.2.3.4.5.6.产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术销售渠道-渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍订单履行定价/条款-包括定价支持-包括客户服务的各个层次综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动业务计划的6个要素产品包延伸包装质量利用杠杆作用或进行组合新技术定价/条款零售价调拨价促销激励定价及运作总成本（TCO）销售渠道覆盖率销售队伍集成的程度主要客户群技术支持客户支持技术支持专门人员的培训服务水平订单履行可获得性交付方式库存水平退货升级综合营销宣传（IMC）品牌价值定位广告营销宣传推销业务计划各要素有代表性的选项：始于：•在产品线内融合与优化业务计划目的：•排列业务计划中的产品包，创建产品包路标并投入相应的资源终于：•跨产品线融合与优化业务计划输入：•产品线业务计划•产品包细节•资源预算活动：•在产品线内融合并优化业务计划•预算/资源分配•跨产品线融合与优化业务计划输出：•产品线产品包路标来源•第4步：制定业务战略与计划客户：•IRB•IPMTSTEP5：跨产品线融合和优化业务计划包括整合、调整并优化所有源头计划（产品包/解决方案业务计划和/或其他细分市场业务计划），制定出投资组合，并根据经过优化的组合来制定预算（相关的财务投资）。

应当在两个层面进行整合和优化：1）产品线层面，2）每个产品线完成对其组合的整合和优化目的：• 根据整合过的源计划作出一个经过优化的、能够实现产品线业绩目标的投资组合（产品包/解决方案业务计划、细分市场业务计划、事业部业务计划）这些计划反映出达成共识的收入、费用、资源和项目交付件：• 业务计划组合• 业务计划、预算和策略市场及客户需求整合和制定产品线战略及规划目的活动– 在产品线和公司范围内对业务计划中识别的产品包进行优先级排序，建立产品包路标，明确需要的投资– 获得高层主管对第4步完成的业务计划结果的意见、方向指示–识别细分市场业务计划中的产品包–将产品包划分到不同的产品线–在产品线内部整合和优化业务计划• 预算/资源分配• 组合决策标准– 跨产品线整合和优化业务计划– 进行资源分配管理– 输出产品包路标输出– 优化的产品线业务计划– 产品线的产品包路标– 整个公司的产品路标市场细分组合分析产品线规划 制定细分市场业务计划理解市场管理业务计划和评价绩效整合及制定不采用组合路标管理，产品绩效会受到负面影响不采用组合路标管理意味着…没有项目选择的战略性标准没有严格的具体标准按照主观情感，以及“政治需要”来选择项目决策点很薄弱继续/取消的决策很差不愿意取消项目，项目清单中增加了很多项目，缺乏重点直接的结果项目没有战略性方向选择了错误的项目太多重要性低的项目：焦急与修改。

好项目缺少资源太多项目-资源散得很开项目排着长队实际的质量变差最终结果：新产品绩效差没有聚集对战略不提供支持太多失败没有拳头产品太多水平一般的产品上市时间推迟故障率更高组合路标决策的六个步骤4.根据权重框架给项目打分5.明确项目之间的相互依赖关系6.将一个路标内的项目进行排序1.定义权重框架2.确定所有潜在的项目3.将项目分成不同的组经过权重的项目清单1.2.3.4.财务要素名称要素描述分值提议的定义（示例）开发费用项目的规模高、中、低高：小于1千万人民币中：1~5千万人民币低：大于5千万人民币渐增税前利润（PTI）基于投资，项目所带来的额外收益高、中、低根据财务预测中该项目可能达到的产品税前收益，给一个高、中、低的定性评估项目1名称20142015201620172018总计收入开发费用税前收益财务要素是一个关键的评估要素财务要素将基于一个五年期的财务预测……将一个路标内的项目进行排序组合路标将成为项目得分和依赖关系映射的输出B-H-W-S排列可作为组合决策工具：•根据分值和依赖关系映射，公司可以按优先级排列所有项目•根据可获得的资源，可以为未来建立“界线”（Cutoff Line）。

资源约束包括：时间开发预算开发人力资源•制定项目路标：在“界线”之上的新项目和现有项目应包含在路标中应重新评估掉到“界线”以下的现有项目，以确定是否要将它们保留在组合中如果是，需要重新调整“界线”•所有的项目可分为四类：买入（Buy）：投资于项目，确定其为重点项目持有（Hold）：继续投资于项目并监控进展情况当资源开始紧张时，应首先从组合中剔除掉这些项目观望（Watch）：在未来拒绝接纳这些项目，保留它们用于下一时期的评估当资源充裕时，可将这些项目加回到组合中卖出（Sell）：拒绝将这些项目纳入组合中策略&计划项目优先排序P1P2Px通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排概念计划开发验证发布生命周期管道合理化流程管道容量模型容量线理解市场市场细分组合分析 制定细分市场 整合及制定产品线规划管理业务计划和评估绩效典型的项目清单的内容包括以下部分：•••••V版本启动时间、生命周期及主要特性；R版本启动时间、上市时间及主要特性；每个V版本及R版本的技术需求计划；每个V版本及R版本的人力资源需求计划；每个V版本及R版本的投入产出分析制定产品路标规划产品路标规划模板要点•产品分类、项目分类••••路标图（ROAD MAP）项目清单（含预算概要）：含产品、技术、预研项目规划的产品生命周期规划（可选）体现财务管理的思想：数据化、统计口径一致、可衡量备注：技术规划需要其它流程配合产品线路标规划（举例）IBM ThinkPad产品线9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad750CThinkPad755ThinkPad755CThinkPad300ThinkPad380ThinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad500ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad240ThinkPad390XThinkPadThinkPad600XThinkPad1500ThinkPad1400570ThinkPad390E2000高档家族中档家族低档家族产品线业务计划汇报提纲（PPT目录）产品线概述了解市场––––使命、愿景和目标竞争分析市场和客户分析自身分析–渠道和广告商分析–––SWOT汇总分析市场地图业务设计– IPMT意见市场细分––细分市场框架细分市场筛选–细分市场介绍组合分析– 战略定位分析SPAN––––财务分析FAN$Appeals分析组合分析结果IPMT意见产品线业务计划–––结论概要战略目标价值定位––竞争策略风险管理––财务评估附：各细分市场业务计划业务进展情况定期汇报STEP6：管理业务计划并评估绩效目的-执行业务计划，并评估业务绩效，针对存在的差距和问题提出纠正措施活动-获得高层主管对第5步的产品线路标结果的反馈意见和方向指示-管理/执行业务计划• 初始的产品包/方案业务计划书• 项目任务背景材料• 产品包的项目任务书-评估业务的绩效-评估流程的效果和效率输出-初始的产品包/解决方案业务计划和项目任务书背景材料-IPD PDT项目任务书（ charters )-组合绩效和纠正行动（如果需要）-TPM Score （记分卡）和改善行动（如果需要）市场细分组合分析整合及制定产品线规划 制定细分市场业务计划理解市场管理业务计划和评价绩效 市场及客户需求初始的产品包/解决方案业务计划书初始的产品包/解决方案业务计划（IO/SBP ）包括以下部分：概述：整个报告的概览市场理解：针对细分市场，描述差异化的环境因素，客户需要及需求，顾客特点，竞争对手信息整个产品包/解决方案的策略：确定产品包/解决方案的关键性策略，提出产品包/解决方案在产品线组合中的定位，描述产品包/解决方案的目的和目标，给出投资该产品包/解决方案的理由和合理性产品包概览：对产品包/解决方案给出高层次的规格，描述产品包/解决方案需要满足的关键市场需求，以及如何设计以满足这些需要财务评估：产品包/解决方案的财务项目，包括收入、价格和毛利的预测，还有财务评估的敏感度分析项目进度及资源 ：列出产品包/解决方案开发项目的关键里程碑和关键活动，开发项目的关键约束条件和假设，提出潜在的PDT成员和人员的需求风险评估和管理：根据标准的风险评估模板列出相关的分析，包括市场/客户风险、技术风险、财务风险、制造风险、采购风险、技术支持风险等建议和替代方案：总结建议和替代方案，如需要，向IPMT建议团队成员产品包/解决方案业务计划书将贯穿IPD流程始终Charter概念阶段概念 DCP计划 DCP可获得性 DCPGA计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段生命周期管理阶段阶段SBP &Charter 被批准Charter 概念阶段开始基于产品线 OSBP 开始业务计划(PLBP)初步的 OSBP,有效地定义和支持产品包概念并提交给IPMT进行概念 DCP.最终和详细的OSBP提交给 IPMT进行计划DCP在概念阶段初步的OSBP的基础上，通过进一步的分析和努力，每个部分完整地支持计划到开发、制造和交付产品包给市场.确认O/SBP关注制造准备，发布计划和销售活动如果从计划DCP开始的任何主要偏差将被更新提交给IPMT进行可获得性 DCP项目任务书背景材料Charter背景材料 包括三个部分：组合分析：显示产品包/解决方案在整个产品线组合中的定位，为产品线提供开发产品包/解决方案的理由，应该勾绘初始的产品包/解决方案业务计划的整体策略部分。

市场分析：分析产品包/解决方案瞄准的细分市场，描述目标细分市场的市场机会和威胁、竞争地位、顾客的欲望和需要该部分与产品包/解决方案业务计划的市场理解部分相对应建议的产品包：对建议的产品包/解决方案提供一个高层次的概览，包括产品包/解决方案的功能和特性，技术，在产品市场中的位置等等，也包括开发项目的财务项目、进度和资源估计，最后一个部分是风险评估 该部分与产品包/解决方案业务计划的产品包概览、财务评估、项目进度和资源、风险评估和管理相联系。