中国石油东北销售公司的ERP建设案例分析.docx

中国石油东北销售公司的ERP建设案例分析2案例正文2.1公司简介中国石油东北销售公司(PetroChinaNortheastMarketingComPany)是中国石油天然气股份有限公司旗下的大区公司之一，是中国石油销售公司在东北地区的派出机构 公司主要负责东北、华北地区14家直属炼化企业成品油资源的收购、调运和结算;负 责内蒙东部、黑、吉、辽、京、津、冀、鲁、皖、赣、苏、沪、浙、闽、粤、琼等16 省(区、市)区域内中国石油销售企业所需资源的均衡稳定供应、物流组织和结算;负 责物流区域内沿海、沿江、沿成品油管道具有集散和储备功能、需跨省调拨油品大型油 库的建设和管理公司组建于1998年6月，下辖大庆、哈尔滨、吉林、松原、抚顺、鞍山、大连、 营口、盘锦、锦州、葫芦岛、秦皇岛和自备车管理等13家分公司，员工2300多人中国石油东北销售公司工总经理办公室/——・H资源配置处工f I ! ■ 1 工营销处r —— i Z亠调度运输处-T厂 j丄审计监察处 -丄财务资产处 TH人事处r 、一H质量安全处 TH党群工作处r jH综合管理办公H企业管理处 丁工公共事业部L_J厂大庆分公司工哈尔滨分公司工吉林分公司I松原分公司、—— — 丿工抚顺分公司fl✓工鞍山分公司「 ・・丿工营口分公司工大连分公司■—— ‘工盘锦分公司fl✓I锦州分公司—— 丿工葫芦岛分公司工秦皇岛分公司■—— :I “f rnrr 一二 ^r3 rm Lvr -图2.1公司机构设置情况公司2009年全年累计完成油品销售总量4873万吨，实现销售收入24力亿元，实 现利润1.82亿元，同比分別增长372万吨、169亿元和0.56亿元;实现吨油商流费用 131.77元，同比增加27.48元，剔除进关送货、海运费涨价等因素，同比降低0.85元。

作为销售系统的重要骨干企业，东北销售公司经过十年风雨和市场经济大潮的砒砺，己 经积聚了较强的综合实力，积累了较为丰富的运行经验，培养造就了一支业务精湛、索 质优良、能打硬仗、无私奉献的干部员工队伍，具备了向更高目标冲刺的物质基础在 销售工作会议上，党组和管理层对公司的职能定位予以了明确，我们的职责和使命更加 光荣：“东北、西北公司作为销售公司的派出机构，是物流中心，负责产销衔接、区域 资源配置和一次物流组织要进一步理顺调运组织业务流程，规范、强化板块物 流调度指挥中心和东北、西北公司分中心职能，提升调运组织能力难得的发展机遇 就在眼前，我们必须珍惜这一段重要的战略机遇期，抢抓发展机遇，坚定发展信心，加 快发展速度，提升发展质量，以重任在肩的使命感和时不我待的紧迫感，以朝气蓬勃、 昂然向上、奋发有为的精神而貌，去认真谋划、探索和实践今后一段时期的科学发展之 路2.2东北销售公司2009年的ERP建设2.2.1东北销售公司2009年上ERP的动机说到2009年上ERP还要先说说当时的中国石油天然气股份有限公司中国石油天 然气股份有限公(PetroChinaCompanyLimited)®中国石油集团最大的控股子公司， 主要经营石油、天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务。

该公司己于 2000年4月在香港和纽约两地成功上市，目前中国石油集团拥有其90%的股权该公 司作为己经上市的国有企业的代表，作为向跨国企业迈进的重要一步，信息化建设是必 不可少的为了紧紧盯住50%市场份额这个目标，不放松、不犹豫、不动摇，勇往直前, 不辱使命，战则必胜，坚决打好提升份额的“攻坚战”，加快建设“规模发展、效益领 先、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业，向中国石化这个己经施行ERP的企 业学习，2005年中国石油启动了 ERP系统试点实施方案，2007年1月份中国石油西北 销售公司开始启动E孙项目，同年12月1日西北销售公司E即系统正式运行，2008 年5月业务部分实现单轨运行，9月财务部分也实现单轨运行作为承担中油系统近三 分之一调运量的东北销售公司，看到了西北销售的成功，经向销售总公司汇报通过，于 2009年1月启动E即项目东北销售的郭总经理在多个报告中提到了 ERP项目的重要性，他强调要大力实施 信息化兴企战略信息化是物流的灵魂信息化管理水平是衡量物流企业管理水平的主 耍标志之一因此，我们必须加强信息化与自动化技术的应用，实现科学优化、自动处 理、实时调度，降低物流成本，提高服务质量、运行效率和竞争能力°要以销售ERP 系统建设为核心，以开发应用一次物流优化系统为重点，不断加快公司信息化建设，全 面提高信息化管理水平。

要进一步整合现有信息资源，完善销售E即系统，建立统一 规范的物流管理平台要积极开发应用一次物流优化系统，形成运输优化方案，持续优 化资源流向和运输方式，实现一次物流的整体优化要研究建立产、运、销、存信息口 动采集系统，建立补货计划生成系统，为推进补货制提供信息化支持222东北销售公司第一次(RP建设历程东北销售公司最初的E砂建设，是根据中国石油天然气集团的统一工作部署展开 的中油集团公司意识到E即系统是现代企业信息化管理理念的代表，它是一个将产 品从采购到最后产生利润这一系列业务财务流程结合在一起的综合集成的信息体统其 主要的特点就是将业务财务流程统一、规范，将企业管理规范化、标准化，企业越大、 业务范围越广泛其管理效益将越显著E即己经成为企业提升水平、效益的重要管理手 段，成为了企业信息化水平的标志目前，全球排名前50家石油公司中，超过90%都 己实施了 ERP系统，用来提升企业管理水平，增加企业核心竞争力按照集团公司到“十一五”末，即第十一个五年计划末，基本完成集团公司统一ERP系统建设总体目标，以及2009年完成销售ER卫系统建设的工作计划，销售ER卫 系统采用总体规划、集中设计、分批上线的策略，在前期确定的业务蓝图基础上，分四 批推广实施:第一批推广工作于2008年底全部完成，新疆、青海等单位上线应用，甘 肃完成系统升级;第二批推广工作于2009年5月完成，辽宁、内蒙等单位上线应用； 第三批推广工作于2009年10月完成，广东、湖北及润滑油等单位上线应用;第四批推 广工作于2009年底完成，吉林、重庆及大连海运等单位上线应用，山东公司升级完成。

至此除燃料油外销售E好系统在销售公司全面应用接到销售总公司的指示，郭总一刻没有耽搁，立刻开会讨论具体措施在会上郭总 传达了销售总公司的指示，并陈述FER卫对于一个企业的重要作用，通过班子成员的 研究讨论，最终决定成立专门项目组来完成此项工作会后，项目组成员通过讨论，并 在借鉴其他公司的成功案例的基础上，通过了一份为期一年的ERP系统建设最终方案， 该方案分五个阶段具体方案如下：第一阶段:准备项目主要内容是培训关键用户相关系统功能模块的基本架构;通 过调研公司机关和相关分公司等的基本业务，完成讨论和编写业务、财务和设备管理的 需求分析报告，并最终确定需求和项目实施范I韦I由于系统是中国石油集团公司统一进 行购买开发，所以公司所使用的系统就是集团公司所购买的E即小的德国的S妙系统 为模板进行改进开发而成第二阶段:设计业务蓝图集中各关键用户协助工程师完成流程设计、业务蓝图讨 论，组织编写相关的业务流程设计文档针对机关和各分公司的实际需要，提出16项 功能开发，并对每条业务流程进行最后确认，最终确立公司E即项目流程第三阶段:实现系统针对各具体业务需要，完成ERP流程设计，进行了业务流 程系统配置、后台数据库的组建、流程单元测试和集成测试，利用对ERP的权限设置 完成各分公司具体业务的初步配置。

第四阶段:上线准备完成对系统表单、报表、查询功能的开发测试;完成对系统 权限设计与测试，基础数据收集、转换，培训教材和演示文稿及最终用户操作手册的编 写工作;完成业务、财务最终用户培训及公司集训同时制定切合实际的上线步骤及方 法，收集并整理基础数据，最终将其导入.正式系统第五阶段:上线运行项目组、公司机关、系统内外部顾问、各分公司的相关使用 部门和其他支持单位将按照ERP上线方案和要求实施ERP上线试运行，并在运行中不 断对其功能进行完善2009年1月份受上级公司委派，由IBM公司和S妙公司专家组成的项目组进驻东 北销售公司，公司内部干劲十足，都认为有了西北销售公司的成功经验，这次与国际知 名的IT公司的合作一定会非常的顺利，会给公司的运营带來新的起色项冃组进驻后 由东北销售信息中心、业务、财务人员组成的公司内部项目组陪同和协助，先在东北公 司各处室调研，了解东北公司的基本业务组成和结算相关信息，再赴下属13家分公司 进行逐一调研，了解各个分公司业务、财务流程，受各分公司所处的地理位置和邻近炼 厂等条件彫响，各分公司的情况均有所差别，例如:运输方式就分为公路、管输、水运、 铁路等好几种。

通过对以上情况的逐一调研记录，确定系统模块，并决定以西北销售公 司所用的E即系统为母本，进行调整修改，最终完成东北公司的系统，完成中国石油 整个销售系统的企业信息系统整合，依靠权限分配来完成各分公司的业务独立化 各处室和分公司的业务基本确定后，决定先期在业务和财务两个系统推行ERP系 统，以后再推广到人力资源和综合管理等部门接下来一•个时期的任务就是对调研得出 的流程和业务用机器语言来实现其功能了这个阶段编码的编写完全由IBM的项目组 来完成，公司的项目组负责对编写出来的程序进行测试和核对其流程由于系统慕本上 是由成型的系统模块所搭建，项目组只是对其中的借口和流程做一下细微的调整，所以 这个阶段所用的时间反倒缩短了很多经过讨论硏究最终确定E即的功能及相应模块 具体功能和模块如下：常见的E即系统的功能覆盖企业的生产、商品运输（采购、存储、销售）、财务 结算核算和人力资源等各个方面，而东北销售公司的E即实施的主要功能模块包括业 务管理模块、财务管理模块及计质量设备管理模块⑴业务管理模块以资源管理、调运管理和商务纠纷处理为主要组成部分在资源管理上，由资源配 置处按照炼油与销售公司下达的年度、季度和月度切块生产及销售计划，结合各流向客 户需求，编制具体的月度销售计划。

在运输管理上，由调运运输处根据月度销售计划， 按照“资源流向合理，运输成本最低”的原则，编制发站计划，下达调度指令，由各分 公司按计划组织进行逐条创建相应的采购订单，4然后转换成第三方销售订单，每月日的 水陆计划申请及装车计划的下达，相应单据打印，分公司现场操作人员创建内外项交货 订单，打印发货记录，由库存保管人员及业务进货结算人员进行水陆、上级本级结算的 相关费用的录入，生成对应的购销通知单，由销货相关人员进行销售发票的预制通过 业务管理模块达到了物流数据及时的集成与共享的目的2) 财务管理模块公司的财务及投资运行管理体系体现在建立了以全-血预算管理体制和运行机制主 耍经济指标由预算管理委员会层层向下分解落实，有效控制成本支出在公司财务资产 处设立了结算中心，负责系统结算资金的统一管理、调配，实行资金收支两条线和货款 封闭结算的管理模式，确保了资金运行安全、快捷、高效建立健全各项规章制度，夯 实财务管理基础工作，全-血理财、依法理财，为企业的持续有效较快协调发展提供了强 有力的保证该系统模块主要实现会计凭证记账、审核、修改、打印、冲销，公司口常 费用的资金计划提报，总账会计月结、总账科目年末余额结转，应收账款的处理及应付 账款的处理。

通过财务管理模块主要实现物流数据有效准确向资金流数据的转换 ⑶计质量设备管理模块主要实现计质量设备启用、停用、检定、报废、调。