商业和工业心理第四章价值观态度与工作满意度.ppt

第一节 价值观（价值取向） 第二节 态度与管理 第三节 工作满意度 主讲：临沂大学教育学院 蒋晓虹教授 E-mail: jiang.E-mail: jiang.第四章 价值观、态度与工作满意度第一节价值观（价值取向）n一、什么是价值观 n二、价值观的类型n三、中国当今劳动力中占主导地位的价值观n四、三种经营价值观n五、集体主义与个人主义价值观一、什么是价值观（一）价值观的定义n价值观是在多种工作情景中指导人们行动和决策判断的总体信念即个体对客观事物的综合态度，能够直接影响个体对事物的看法和行为。

n人的价值观（价值取向）对工作态度和工作行为有着直接的影响（二）价值观的作用n1 1、提供是非好坏的判断依据n2 2、提供价值选择的优先顺序n3 3、影响个体的人际关系，影响个体的决策，影响对个体及组织的成功的看法二、价值观的类型 价值观按内容、表现形态可分成不同的类别 （一）奥尔波特的价值观分类n前苏联心理学家奥尔波特（AllportAllport）将事物的价值分为6 6种，相应地, ,人们的价值观也可分为6 6种. .如表4-14-1所示类型价值观特点经济型强调有效和实用理论型重视以批判和理性的方法寻求真理审美型重视外形与和谐均称的价值社会型强调对人的热爱政治型重视拥有权利和影响力宗教型关心对宇宙整体的理解和体验的融合表4-1二、价值观的类型（二）罗克奇价值观调查n罗克奇设计了罗克奇价值观调查问卷（Rokeach Value SurveyRokeach Value Survey，RVSRVS）如表4-24-2所示，它包括两种价值观类型，每一种类型有1818项具体内容n表4-2 4-2 罗克奇价值观 终极价值观工具价值观舒适的生活（富足的生活）振奋的生活（刺激的、积极的生活）成就感（持续的贡献）和平的世界（没有冲突和战争）美丽的世界（艺术与自然的爱）平等（兄弟情谊、机会均等）家庭安全（照顾自己所爱的人）自由（独立、自主选择）幸福（满足）内在和谐（没有内心冲突）成熟的爱（性和精神上的亲密）国家的安全（免遭攻击）快乐（快乐、闲暇的生活）救世（救世的、永恒的生活）自尊（自重）社会承认（尊重、赞赏）真挚的友谊（亲密关系）睿智（对生活有成熟的理解）雄心勃勃（辛勤工作、奋发向上）心胸开阔（开放）能干（有能力、有效率）欢乐（轻松、愉快）清洁（卫生、整洁）勇敢（坚持自己的信仰）宽容（谅解他人）助人为乐（为他人的福利工作）正直（真挚、诚实）富于想象（大胆、有创造性）独立（自力更生、自给自足）智慧（有知识的、善思考的）符合逻辑（理性的）博爱（温情的、温柔的）顺从（有责任感、尊重的）礼貌（有礼的、性情好）责任（可靠）自我控制（自律的、约束的）二、价值观的类型（三）格雷夫斯7 7个等级类型价值观n格雷夫斯（）在对企业组织各类人员进行大量调查的基础上，按表现形态将价值观划分为由低到高的七个等级类型，即反应型、部落型、自我中心型、坚持己见型、玩弄权术型、社交中心型、存在主义型，如表4-34-3所示。

n表4-3 4-3 格雷夫斯7 7个等级类型价值观级别类型价值观特点第一级反应型并不意识到自己和周围的人是作为人类而存在的，他们总是照着自己基本的生理需要作出反应，而不顾其他任何条件这种人非常少见，实际等于婴儿第二级部落型依赖性，服从于传统习惯和权势第三级自我中心型信仰冷酷的个人主义，爱挑衅和自私，主要服从于权利第四级坚持己见型对模棱两可的意见不能容忍，难于接受不同的价值观，希望别人接受他们的价值观第五级玩弄权术型通过戏弄别人，篡改事实，以达到个人目的，积极争取地位和社会影响第六级社交中心型把被人喜爱和与人善处看作重于自己的发展，受现实主义、权利主义和坚持己见者的排斥第七级存在主义型能高度容忍模糊不清的意见和不同观点的人，对制度和方针的僵化、空挂的职位、权利的强制使用，敢于直言三、中国当今劳动力中占主导地位的价值观（一）中国当今劳动力中占主导地位的价值观n表4-4 4-4 列出了中国不同时期劳动力的一些主要价值观n表4-4 4-4 中国当今劳动力中占主导地位的价值观阶段进入劳动力领域的时间现在大概年龄占主导地位的价值观崇拜主义解放初期60岁至75岁 忠诚、爱国、热情、服从、崇拜、勤劳刻苦、诚实、节省文化革命主义文革时期45岁至60岁 猜疑、知识系统性不够、批判、明哲保身、好斗、压抑文化精英主义80年代30岁至45岁 好学、忠诚、诚实、传统、成功、负责、健康物质主义90年代小于30岁 灵活、对组织忠诚度减弱、享受、竞争、思考、好学、成就、独立三、中国当今劳动力中占主导地位的价值观（二）企业管理者职业价值观n管理人员职业价值观是管理人员对某种特定的行为方式或存在的终极状态所抱有的持久的信念。

n在职业价值观中1010个内容上的价值取向依次为自主、进修、升迁、学以致用、环境、待遇、同事、福利、工作时间、休闲n企业管理人员注重职业价值观中与自身有关的内容，而不注重与外部有关的内容企业管理人员注重职业价值观中与自身有关的4 4个内容有：自主、进修、升迁、学以致用在这4 4个内容中，最注重自主性n在后面的6 6个内容（环境、待遇、同事、福利、工作时间、休闲）中，企业管理人员最不注重的是工作时间的长短和休闲度假的有无 四、三种经营价值观n经营管理价值观是对经营管理好坏的总看法和总评价一个企业总是在一定的社会文化的氛围中运作的，其行为总是受到该文化氛围的制约与影响，并形成一整套特定的价值观和价值系统企业主要存在三种经营管理价值观，即最大利润价值观、企业价值最大化价值观和企业价值- -社会效益最优价值观表4-54-5对上述三种经营管理价值观作了比较n表4-5 4-5 三种经营管理价值观的比较比较方面最大利润企业价值最大化企业价值- -社会效益最优一般目标最大利润令人满意的利润水平加上其他集团的满意利润只是一般手段，只具有第二位的重要性指导思想个人主义、竞争、野心勃勃混合的，既有个人主义、又有合作合作政府的作用越少越好虽然不好，但不可避免，有时是必要的企业的合作者对职工的看法只是一种手段，只有经济的需要既是手段，也是目的本身就是目的比较方面最大利润企业价值最大化企业价值-社会效益领导方式专权方式开明专制、专制和民主混合民主、高度的参与式股东的作用头等重要主要的，但其他集团也要考虑并不比其他集团更重要n企业经营管理价值与企业经营行为有直接关系，它决定企业行为的选择和结果。

n随着企业的发展和壮大，企业有能力而且有义务来顾及除了企业利润之外的目标，因而第二、第三种价值观被认作是比较理想的价值观采用第二、第三种价值观，也意味着企业与社会是一个双赢的过程n企业经营管理价值观影响甚至决定了其管理方式、决策方式以及其他组织行为方式以追求最大利润的经营管理价值观，倾向于比较专制的管理方式而第二、第三种经营管理价值观比较重视员工的态度、意见和看法，注意员工的参与式管理，注释员工的福利和家庭生活美满，在企业内部涉及到像培训、提供、员工职业生涯、职工的家庭生活、生老病死、婚姻恋爱等诸多方面，在企业外部，重视顾客形象处理、顾客价值链管理、重视与政府和社区的关系，重视自己企业的外在形象和信誉，积极参与国家、社会、社区的各种事务，如下岗职工的分流安置，保卫国家，保护环境，积极响应国家的号召，计划生育等五、集体主义与个人主义价值观n 个人主义者相信个人的目标与需求最重要，每个人都被视为独一无二的，人们对自己的评价主要依据自己的成就、地位以及其他特征而集体主义者则相信成为群体成员是一项主要的考虑，群体的需要至关重要，主要依据人们所属的群体加以评价，家庭、社会阶层、组织和团队等社会群体皆优先于个人。

n 奇安第斯（TriandisTriandis，19951995）将集体主义和个人作了进一步的划分，即集体主义分垂直集体主义和水平集体主义，个人主义分垂直个人主义和水平个人主义五、集体主义与个人主义价值观（一）垂直集体主义是指个人将自己看作是群体的一个部分，但群体成员各不相同，某些成员比其他成员的地位更高，成员接受不平等，但不认为每个成员是同质的，自我相互依赖但又与他人的自我不同，服务和牺牲对群体而言是至关重要的二）水平集体主义是指个人将自己看作是群体的一个部分，自我与群体的其他成员融合在一起，，所有成员间彼此非常相似，自我相互依赖并与他人的自我相同，平等是至关重要的三）垂直个人主义是指自我是自主的，但个体认为每个人是不同的，不平等是被期许的，自我独立并与他人的自我不同竞争不可避免并非常重要四）水平个人主义是指自我是自主的，但个体与他人在地位上或多或少地是平等的，自我独立并与他人的自我相同第二节 态度与管理一、概念与构成二、态度的特性三、态度的功能四、如何改变态度五、态度的测量一、概念与构成（一）概念（二）态度构成的三要素n“态度是关于客观事物、人和事件的评价性陈述”? ?n“态度是对人、事、物的主观评价”? ?n态度——是个人对某一对象的主观评价与行为倾向。

n他反映了一个人对该对象的感受，一般要么是肯定要么是否定，或者要么是喜欢要么是不喜欢¨例如，一个人说，“我喜欢我的工作” ¨这就表明了他对其工作持肯定的态度而且，他会表现出积极努力工作的行为倾向n这样，态度作为一种心理动力，激励着主体采取与态度相适应的行为，因此，它也是个性的重要组成部分一）概念（二）态度构成的三要素1.1.认知成分────这主要是对态度对象的价值判断，包括信仰、观点、看法、理解等例如，“种族歧视是错误的这就反映了你的价值观，你对种族问题的看法2.2.情感成分────对对象的感觉和情绪体验如喜好或厌恶、尊敬或轻视、热爱或仇视等等例如，“我不喜欢张三，因为他歧视少数民族这就反映了你对张三这个人的情绪和感受3.3.意向成分────主体行为的准备状态，内在的心理动力，打算行动的方式按照情感激励的方向采取行动因为你对张的厌恶感情，所以你可能采取回避他，与他疏远的行为态度三要素的图解：认知成分信念观点理解知觉情感成分评价情感情绪意向成分倾向偏好外在行为A A–B B关系B B–A A关系A AB Bn就这样，你的价值观、情感和行为意向这三个要素相互联系，相互协调，构成了你的态度。

n虽然你的态度与行为之间存在着这样的潜在联系，但是，人的态度不能直接观察到¨例如，一个人喜欢不喜欢另一个人，只有他自己心知肚明，别人不得而知除非通过测量他的生理反应（血压、心率、脑波、皮电反应），或听他自己的表态以及观察他的行为才能得知n下面，我们再看一下态度的特性来进一步了解一下人的态度人的态度不能直接观察到第第一一节节 态态度度————概概念念与与构构成成二、态度的特性（一）针对性（二）两极性（三）稳定性（四）协调性n没有针对性的态度是没有的哪怕这个对象是你自己二）两极性n态度往往表现为两种对立的倾向赞成或反对、亲近或疏远等有时也可能存在一种中间状态，“中性态度”，但这往往是短暂的，终究会向态度的两极转化发展三）稳定性n态度一旦形成，不是暂时的，而是在长时间内前后一贯，维持不变在这方面情感起着突出的作用往往有这样的情况，认知因素已经变了，但情感还在左右为难，一时难以改变n这也就是我们说的，人的感情的“惰性”、“惯性”等等一）针对性n这是指构成态度的三个成分的协调一致性n正如前面我们讲到的，在你的认知基础上产生情感，在情感的激励下产生行为意向，它们之间应该是相互一致的，没有矛盾的。

n这么看起来，好像认知决定着情感，情感决定着态度和行为n可是，事实上人的认知能否决定人的情感？是不是人有什么样的态度，就会有什么样的行为？人的态度一定会反映在人的行为当中吗？n不然四）协调性你的认知是一回事，你的态度和行为可能是另一回事n态度的这三种成分的协调性只不过是从理论上讲的，在实际当中它们之间的关系并不是那么协调一致的n例如，在生活当中我们常常见到这样的事：¨你明明知道你的公司卖的商品有质量问题，或者你明明知道你的工厂在污染环境，但是你对外界拒不承认，而且继续卖你的商品，继续污染着环境n这样的事可以说是比比皆是也就是说，你的认知是一回事，你的态度和行为可能是另一回事第第一一节节 态态度度————态态度度的的特特性性 n关于这一点，也就是态度与行为之间是否存在因果关系的问题，在2020世纪6060年代有人就提出了质疑他们把这种关系称为A-BA-B关系，并进行了大量的测量和研究第第一一节节 态态度度————态态度度的的特特性性n社会心理学家研究态度的初衷，很大程度上就是认为态度决定行为，通过态度可以预测人们的行为但大量的研究表明，人们的日常行为常常与态度不一致，而且这种不一致，在大多数情况下并没有影响人们的生活质量。

很多人认为抽烟有害，但仍然吞云吐雾n由此看来，态度与行为关系比较复杂态度同行为的不一致拉皮埃尔挑战：n1、研究的目的n种族歧视态度与种族歧视行为之间的一致性n2、现场研究n带一对中国留学生夫妇游历美国，仅有一家拒绝接待，把其当成是日本人n3、问卷调查n6个月后，分单问题和多问题进行问卷调查态度与行为不一致的原因n现实生活中，“口是心非”这种态度与行为不一致的现象也不在少数Ø时蓉华(1989)(1989)：态度有不同的层次，各个层次对行为的调节作用不同Ø周晓虹(2008)(2008)：态度并非决定行为的全部因素，它只是行为的一种倾向性，即一种心理上的可能性p态度只是行为的一种倾向和准备状态行为的一种倾向和准备状态，但并非行为本身，态度与行为不一致原因在于，决定一个人作出何种反应是多种因素综合作用的结果，当这些影响因素不能协调一致时，态度与行为之间就可能出现不一致的情况态度与行为一致的证明：n1、民意测验n民意测验结果很准确，说明用正确的方法，确实了解态度，那么通过态度来预测行为是可能的n2、具体态度与具体行为的对应性nA总态度预言总的行为；nB具体态度预言具体行为；nC态度测量与行为的时间间隔愈短，态度与行为的一致性越高。

n结论是——态度与行为之间很难观察到必然的联系，也就是态度与行为之间没有联系或者说二者的相关程度比较低，最多只有很小的联系n态度是行为的准备状态，行为是态度的外显，通常情况下，态度与行为是一致的，但在特殊情况下也会出现态度与行为之间的不一致，二者之间并非简单的一一对应关系三、态度的功能（一）态度与社会判断 n态度注入了人们强烈的感情因素，从而形成一种参照框架，在某种程度上影响了判断的客观性和准确性 如图：（二）态度与学习n态度本身有一定的过滤作用，直接影响学习效果态度积极，能激发人的学习热情，学习效果则好，反之亦然（三）态度与忍耐力ß人的忍耐力的大小取决于多种条件但美国学者兰波特等人大量试验证明：态度的确是个体忍耐力的决定性因素之一坚定的态度，有助于忍耐力的提高第第一一节节 态态度度————态态度度的的功功能能 （四）态度与生产效率n态度端正、积极，会导致较高的生产效率但是态度消极，则有可能产生两种后果即高生产率或低生产率因为人的工作行为，常常受到多种因素的影响n对工作不满意，但考虑自身的生存和社会规范，群体约束等因素，也可能会产生高生产率第第二二节节 态态度度————态态度度的的功功能能 （五）态度与价值观n一个人的价值观也是对事物的评判。

但是价值观与态度有所不同这两者既有联系，又有区别¨价值观——比较抽象和概括，往往不针对特定的对象，而且一旦形成比较稳定持久；¨态度——较为具体，通常指向特定的明确的对象，而且随着对象物的变化态度也会变化n这两者之间的内在联系是，人的态度一般来说就是其价值观的具体反映（五）态度与价值观ß价值观强烈影响员工的态度与行为，它是了解职工态度与动机的基础ß当员工的价值观与组织的价值观一致时，则能发挥出更大的作用•而态度是有很高的价值的•在此，我们向同学们介绍一下维克托·弗兰克尔(1905 (1905 –1997)1997)的故事 •弗兰克尔是一位精神病学家，一个犹太人他本来是一个弗洛伊德学派的决定论者，即认为人的孩提时代发生的事情，将决定你的性格和个性，基本上支配你的一生，你自己对此基本上是无能为力的 第第二二节节 态态度度————态态度度的的功功能能 第第二二节节 态态度度————态态度度的的功功能能 人的一生中有三种中心价值n然而后来，他被纳粹分子监禁在德国的死亡集中营里，经历了我们难以想象的磨难之后，他认识到人的一生中有三种中心价值——经验价值、创造价值和态度价值 1. 1. 经验价值——指的是我们发生的情况 2. 2. 创造价值——指的是我们使之产生的情况 3. 3. 态度价值—— 就是我们在困难的境况下的反应n那么，在这三种价值当中，具有最高的价值的就是：态度价值第第二二节节 态态度度————态态度度的的功功能能 “人类最后一个自由”n弗兰克尔他遭遇了我们难以想象的厄运。

¨他的父母、兄弟和妻子有的被送进毒气室，有的死在了集中营除了他的妹妹，他的全家都惨遭杀害¨他自己遭受了严刑拷打和无数凌辱，从此刻到下一刻，他从不知道，他的道路是否将通向毒气室n有一天，他赤露着身子，独自呆在一间小房间里，开始意识到他后来所谓的“人类最后一个自由”——抓他的纳粹分子夺不走的自由¨那些纳粹分子他们能控制他的整个环境，他们想对他的躯体怎样干就能怎样干¨但是他们夺不走他的自我意识，即——他对事物作出何种反应的“选择自由”第第二二节节 态态度度————态态度度的的功功能能 于是，n他开始在脑海里进行各种各样的想象，想象获释后 如何给学生们讲课，讲授他通过受刑学到的教训n就这样，从思想上、情感上和道德上，使用记忆和想象，弗兰克尔行使了他那小小的、初期的自由，直到这种自由越来越大n最后，一直到他拥有了比抓他的纳粹分子更多的自由¨因为，这些纳粹分子处在当中的环境中看起来是有更多的自由、更多的方案可供选择，但是他们没有作出选择¨而弗兰克尔却有更多的自由、更多的内在力量来行使他的选择n后来，他成为他周围的人、甚至某些看守的一个鼓舞。

他帮助别人在痛苦中寻找意义，在监狱生活中寻找尊严就这样他坚持下来了，活过来了n可以说这是一个积极主动地典例四、如何改变态度（一）当人们要改变态度时，会产生何种反应？（二）当人们要改变态度时，会采用何种手段？（三）如何减少被说服者的心理防御？p技术技巧方面p本质实质方面n抗拒反应：¨当人们感到要被人所影响时，首先会在心理上产生自发的抵抗n心理惯性：¨人们的心理活动通常遵循费力最小原则，因此，在人们没有感到改变的必要性时，通常尽可能地少改变自己n顾及面子：¨人们为了维护自己的尊严，需要保持一个不轻易受影响的形象一）当人们要改变态度时会产生何种反应（二）当人们要改变态度时会采用何种手段n笼统拒绝：¨当沟通的信息与一个人先前的态度不同时，最简单的办法就是笼统拒绝沟通信息表明的立场n贬损来源：¨当人们不想改变态度的时候，可以说沟通信息的来源不可靠，这样可以减少自己不改变态度的压力，这是人们常用的一种方法n歪曲信息：¨通过歪曲信息减少信息与自己态度之间的差异第第二二节节 态态度度————如如何何改改变变态态度度 （三）如何减少心理防御—从技术技巧上来讲4 4点 1、你是否能得到对方的信任和爱戴¨应选择高吸引力和高威信的传达者来提供有关的信息。

¨人们对于那些自己喜欢的、信赖的、有能力的以及看问题比较客观的人，往往容易接受他们的意见或劝说，而改变自己的态度¨他们认为你是值得信任的、懂行的、不带偏见的，真正是在为他们考虑这最后一点最重要2 2、对方态度的强度及是否已经明确表态¨如果对方对那个问题的态度已经明确表态，甚至态度十分坚决，则不易改变¨而如果对那个问题还没有明确表态，或者态度不那么坚决，则改变这种态度比较容易¨因为，公开表示过的态度，如果事后改变的话等于承认自己过去错了第第二二节节 态态度度————如如何何改改变变态态度度 3 3、是否需要对方极大地改变其原来的态度¨当态度改变幅度不大时，态度容易改变¨而要使他接受差异很大的态度转变时，则需要做出极大的努力¨因为，人的一个态度与其它态度也许有关联，改变了这个态度，可能连锁威胁到对待其它问题的态度，甚至引起更大的不协调4 4、你的说服技巧是否高明——什么样是高明呢？¨关键的是你要给人家留面子，找台阶，使得人家好就坡下驴叫做“留面子效应”¨语气要诚恳，不能带贬低、讥讽之意¨说话要站在理上，但又不能得理不让人，把别人逼得无路可走自己的姿态要低，不能高高在上似的第第二二节节 态态度度————如如何何改改变变态态度度 （三）如何减少心理防御——在本质实质上n其实，与其说是转变别人的态度，不如说是转变别人的意识、认识或者说看法。

¨只有当他意识到什么是对自己最有利的，那时他的态度自然就转变过来了n所以，最根本的还是要为别人着想你如果真正为他好，设身处地地为他考虑，自然能够打动他的心，使他理解，态度随之也就转变了n有关的理论叫做“功能理论”¨该理论认为，人们之所以持有某种态度，是因为那种态度可以满足个人一定的心理需求¨它指出，可以针对个人的心理需求进行相应的工作，也就是通过改变其需求，以达到改变其态度的目的n那么如何改变人的心理需求呢？第第二二节节 态态度度————如如何何改改变变态态度度 如何改变人的心理需求呢？n该理论主张，¨如果一个人的态度受自我防御需求所支持，则应向他传播解释性信息，使其了解有关问题并没有对他构成威胁¨另一种情况是，如果一个人的态度受知识需求的支持，则可以向他传播更多的知识，使他改变认识n总之，通过改变人的心理需求，就可以改变人的态度n其实，上述两个方法，都是通过改变人的认识来改变人的心理需要的第第二二节节 态态度度————如如何何改改变变态态度度 五、态度的测量n（一）瑟斯顿量表n（二）李科特量表n（三）语义差异量表n（四）投射测验n（五）态度的实证测定（一）瑟斯顿量表此量表是由瑟斯顿首先提出的“主观外显相等间距法”量表，故又称等距法。

它认为通过人与人之间的比较，态度是可以概念化并且被测量的其内容是选取一组有关某一问题的简单、直接、涉及面广的陈述，再要求被试对其中的每一个陈述作出一种反应，最后总结出结果 瑟斯顿测量态度的方法被试对陈述进行分类，依据其认为某一陈述相当或接近图中所示有代表性的7 7大类情况而定 （二）李科特量表—累加法Ø李科特（，19321932），提出了一种类似于瑟斯顿量表，但更为简便的方法是对瑟斯顿量表的简化和发展Ø李科特的态度问卷一般分为四类：Ø1 1、同意或不确定或否定；Ø2 2、多重选择问题；Ø3 3、依序排列的五类别连续统一体；Ø4 4、登载社会冲突的报纸剪辑 （二）李科特量表—累加法李科特选择了对态度对象不是赞成就是反对的陈述，然后分给事先从待测的被试中选出的少数审定者，将其排列成五个等级我永远不和一个黑人结婚 非常同意 同意 中立 不同意 坚决不同意 5 4 3 2 1Ø李科特量表的计分方法是累加技术，具体的作法是，先从被试那里收集有关的态度反应，然后给每一反应标上量表值，接着，“通过计算每位被试所选立场的平均值来确定他的得分。

事实上，由于每位被试所选陈述的数量是一致的，所以经常计算的是被试的总得分而不是平均分 这种总得分代表被测量者对特定态度对象的态度，得分越高，态度就越趋于肯定（三）语义差异量表（语义分析法） 语义差异量表是由心理学家奥斯古德等人于19571957年发展起来的，是等级量表的另一种形式其基本方法，是用成对的两极性的形容词，如好／坏；聪明／愚蠢等来评价态度对象要求回答者用双极修饰词的量表评价对象，不用在肯定/ /否定评价之间选择n情感范畴即好/ /坏，称为“评价”向量；n强度范畴即强/ /弱，称为“潜能”向量；n修饰词如快/ /慢，构成了“活动”向量 表明被试对态度对象尼克松的态度基本上是消极否定的语义分析法　（从涉及到你对美国大陆上波多黎各人态度的每一行中圈一个数评价量表 好 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 坏 漂亮 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 丑陋 聪明 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 愚蠢潜能量表 强大 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 弱小活动量表 迅速 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 缓慢 积极 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 消极 敏锐 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 迟钝四、投射测验Ø投射的实质是一种知觉转移，即个人将自己的需要、情感或观念倾向投射到其他对象上，知觉成其他对象具有种种实际为我们自己具有的特征。

Ø投射测验的方式，通常是给予人们一定的刺激物，让人们据此进行联想，并用口头或书面方式报告出来，然后通过分析人们联想的内容，来推测人们的态度与个性 主题统觉测验￿ ￿主题统觉测验（TATTAT）：用几十张内容暧昧的图片，让被试看图后自由编故事，但必须有四方面内容：你看到什么？促使图片上的事发生的原因是什么？以后会有什么结果？以画中人的体验是什么？被试在编故事时，就把内心冲突和欲望穿插在故事中，即把心理投射在故事中 主题统觉测验 造句测验 造句测验（SCTSCT）：事先准备好几个有关某一事物的未完成的句子，让被试把句子写完，从中反映被试的态度 五、态度的实证测定（一）距离测量Ø该量表是由埃里·布加达(E.S.Bogardus)(E.S.Bogardus)于19251925年设计的Ø通过定量测量人们愿意与其他群体的人保持什么样的距离来了解其态度Ø以此确定人们交往的接近程度和融合程度距离测量 根据我最初的情感反应，我愿意承认黑人（作为一个个体，不是我所认识的最好或最坏的成员）属于以下分类中的一种或多种1 1——由婚姻所缔结的亲戚关系2 2——作为私人朋友在我所在的俱乐部中获得成员资格 3 3——街邻4 4——在我所从事的行业中工作5 5——我国公民6 6——仅作为我国来宾7 7——应被驱逐出我国（二）生理反应测量：测谎仪人在产生某种态度时，其身体内部会发生一系列的生理反应。

通过测定这些变化的生理指标，从而推断其态度状况的方法 第三节 工作满意度一、概念、方法与意义二、决定工作满意的因素三、工作满意对员工绩效的影响四、工作满意度的衡量五、如何提高员工满意度（一）整体性概念（二）期望差距概念（三）多元层面性概念第第三三节节 工工作作满满意意度度一、概念、方法与意义n最早研究这个问题的是霍普克（P. Hoppock），他以309位工作者为对象，进行了最早的员工满意度调查，并在1935年出版了第一篇员工满意度的研究报告:《工作满意》一书n自此，工作满意(Job satisfaction)的概念便受到心理学及组织行为学者的重视n霍普克认为，工作满意是指—— “个人对自己工作的直觉感受，是工作者在生理和心理两方面对环境因素的满足感受n也就是说，这是情感性反应或感觉的总和，是单一的心理状态概念一）整体性概念——①①霍普克的定义n洛克（Locke, Edwin A，1976）融合各种相对立的理论，指出：p对工作的满意程度取决于个体对工作的评估，看它是否使个体获得或允许个体获得重要的工作价值——即个体基本需要的满足p所以，他主张，工作满意是一种——“个人评估工作或工作经验所产生的快乐或积极正面的情绪状态”￿ ￿。

n工作满意感对工作动机和工作成效有着十分重要的影响但是，我们必须指出：￿￿￿￿￿￿1、工作满意不一定只限于积极情感¨例如，Davis（1977）所下的定义，即工作满意是指员工对其工作喜好或不喜好的程度￿￿￿￿￿￿2、同时，我们不能不注意到，由于工作满意是主观感受，因此：¨它难免受个人价值观的影响，不同的人对同一事物有不同的价值判断；¨它不一定能全面、准确地反映客观的实际情况一）整体性概念——②②洛克的定义n于是，有人就主张工作满意其定义应该着眼于员工对其工作的知觉与预测之间的差距n例如，有学者（Porter, LW, & Lawler, RE, 1973）就指出， “工作满意的程度”￿ ￿由一个人在工作中的“实际获得”与他所认为的“应该获得”的差距而定即——p 差距越小，满意程度越高；p￿ ￿差距越大，满意程度越低二）期望差距概念nSmith等人（1969）指出，工作满意是￿ ￿“工作者对其工作所怀的持续感觉”，可定义为：“工作者对于本身及工作各层面相关因素的感受或情感性的反应”n这种定义属于中性，不再限定是积极还是消极；但在导致感觉的因素方面主张是多层面的，即不是单一要素的例如，¨Smith提出5个维度：工作本身、升迁、薪水、上司及工作伙伴。

¨Vroom（1962）则认为有7个，包括：组织本身、升迁、工作内容、直接主管、待遇、工作环境与工作伙伴n现在一般确定5～8个，其中最共同的维度（Arnold & Feldman，1986）有6个：￿￿￿￿金钱上的报酬、工作本身、升迁、上司、工作团体、工作环境（三）多元层面性概念1、单一整体评估法（singleglobal rating）： 只要求被调查者回答对工作的总体感受，如：“就各方面而言，我满意自己从事的工作n这种方法比较简单明了n不过，因只有总体得分，虽然可以知道企业的相对满意度水平，但无法对企业存在的具体问题进行诊断，不利于管理者改进工作2、工作要素总和评分法（summation score）首先，需要确定工作中的关键维度然后询问员工对每个因素的感受再将得分相加产生工作满意度总分n它比前者操作复杂，但能获得更精确的评价和诊断结果，有利于企业根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意度n比较上述这两种方法，看起来是第二种更精确全面然而，有人对这两者进行过比较研究，结果发现“简单优于复杂”，还是第一种方法更有效p因为，工作满意度概念的内涵如果太广，越是列得详细越无法得出概括性的结论和总体印象。

p所以，单个问题反而简单明快，包容性更广，更行之有效方 法第第三三节节工工作作满满意意度度————概概念念与与意意义义n由于人们对工作满意或者不满意的评价是由大量的因素决定的，因而，如何测量则成为问题总的来说有两种方法：你对你的工作满意吗？1 1、我知道对我工作的要求2 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备3 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事4 4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬5 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6 6、工作单位有人鼓励我的发展7 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视8 8、公司的使命/ /目标使我觉得我的工作重要9 9、我的同事们致力于高质量的工作1010、我在工作单位有一个最要好的朋友1111、在过去的六个月里，工作单位有人和我谈及我的进步1212、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长第第三三节节工工作作满满意意度度————概概念念与与意意义义第第三三 节节工工第第作作满满意意————概概念念与与意意义义“工作满意”的界定之争意义何在？n目前，员工的工作满意度在很多企业中被列为衡量各方面管理工作绩效的指标之一，甚至是衡量企业经营好坏的指标之一。

n这反映了企业对于提高员工满意度的重视n“工作满意” 界定之争的意义就反映在相互关联的这两方面：¨为什么要重视工作满意度问题呢？¨应该怎样提高工作满意度？为什么要重视工作满意度n首先，工作满意度是生活满意度的一个组成部分因为大多数的人将大部份时间花在工作上，因此，了解影响工作满意的因素，关系到增进大多数人生活中的重大福利n其次，从提高组织绩效的需要这个角度来看，研究工作满意的重要理由是，相信增加工作满意程度可以增进生产力，也可以提高组织效益n总之，人们说，工作满意度作为诊断组织现状最为重要的“温度计”，已成为组织中一种早期警戒的指针（有哪些因素足以影响员工的工作满意度)，可提供组织及管理理论一种重要的变量，成为组织管理决策的重要参考依据n这是传统的观点：¨将工作满意度当作自变量、作为原因；¨而将绩效作为因变量、结果来看n在这样的观点背后，隐含着一定的管理思想：即——管理者要想方设法满足员工的需要¨我让你满意了，你就有了积极性；¨你有了积极性，绩效就会提高；¨绩效提高了，我就会给你奖励n这样形成一个组织与个人关系的良性循环n事情果然如此吗？1工作满意度是自变量？n这不能不说，还是将员工作为手段。

n同时，现实中的确存在反证n有一个企业家，根据他长期的研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效”提出异议n他认为，¨员工的工作满意度与绩效没有必然联系¨并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用高满意就一定带来高绩效吗？11、满意的员工不一定是高效的员工2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候进行改革3、满意的员工可能只是中等的，并不非常出色4、研究表明，为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上保持员工的“不满”n对于现实中存在的这样矛盾冲突的现象我们应该如何解释？n因为难于解释、或者解释不了，所以，有人干脆得出以下结论原因在于：n国际管理咨询公司Towers Perrin的旧金山分部经理Tom Davenport认为，人们对员工工作满意程度过于看重了n他说： “公司花费大量的时间和金钱调查员工对工作的满意度，就好像这是高绩效的先决条件似的经理们往往以为如果员工们对工作的满意程度增高，他们的表现就会更好事实恰恰相反n他认为，工作满意度并不能促进生产率，而工作表现却能提高工作满意度n他主张：“公司不必为提高员工的工作满意度而绞尽脑汁，应该致力于创造能使员工取得更佳的工作业绩的环境。

工作满意度并不意味着一切n因为，如果员工具备了好好表现的条件——比如来自老板的适当的培训、教诲和反馈，以及对成绩的肯定，他们就不仅能将工作做得更好，而且对工作的感觉也会更好n为此，他对想要提高员工们业绩的人力资源管理者们提出了如下3点忠告：￿ ￿　为什么呢？第第三三节节 工工作作满满意意度度————概概念念与与意意义义盖洛普的调查似乎证明了这一点n1997年，盖洛普公司对一家经营得很成功的零售商进行了测试，该公司有3.7万名员工，分布在300个商店，平均每店100人对公司的员工进行了上述的12个题目的测试，共有75%，即2.8万人回答了问题n年平均销售额：¨调查得分最高的25%的分店，超过销售目标的 4. 56%；¨得分低的25%的分店，销售额低于目标的 0. 84%n年终赢利：¨得分高的分店，超过利润目标的14% ；¨得分低的分店，欠收30%n留人：¨得分高的分店平均每年比得分低的分店多留住12人¨如果把所有的人数相加，多留住1000多名员工假设员工人均工资18000美元，物色、雇佣和培训一名新员工所需要的花费为工资的1.5倍，那么可节约开支900万美元n结论：凡是员工对12个问题作肯定回答的单位，其效益都很好。

优秀的经理激励员工，好的员工是取得最佳业绩的可靠基础3点忠告1、不要再谈论对工作的满意程度，而要多谈工作业绩¨不必为怎样使人们更高兴而费心，而要努力创造一个使人们能将工作做得更好的环境他说：“你的公司和员工都会因此而获益2、提高经营管理者的能力¨他说：当我们对工作表现进行调查时，员工们总是以各种各样的形式抱怨道：经理真是个蠢材换言之，员工的工作表现与他们的经理的表现有很大关系如果人力资源部门能够提高经理们的能力，他们将会改善员工的工作表现，提高他们的工作满意程度3、不要再认为人力资源计划意义重大¨按照他的说法，人力资源管理者们往往倾向于像工程师一样工作他们以为如果他们能制定出尽可能全面的计划——无论是报酬还是利润，培训还是开发，面面俱到，那么他们的计划就将无往而不胜¨他说：“不幸的是，为提高工作满意度而所需要处理的大多数事情都不能按部就班地进行与其通过大量计划制定一项项责任，不如多考虑考虑如何通过为员工的工作提供便利而吸引他们第第二二节节 工工作作满满意意度度————概概念念与与意意义义对这样矛盾冲突的现实如何认识第第三三节节 工工作作满满意意度度————概概念念与与意意义义首先，“高满意就一定带来高绩效吗？”这关系到一个根本的问题，即员工追求的到底是什么？如果是物质的，这比较清楚和容易测量。

但如果不是物质的，就很难直接导致高绩效如果是精神的，那么，哪些因素能够使得员工满意？这在很大程度上是因人而异的所以，需要确定什么因素是使得员工满意度提高的关键因素？还有，应该是在个体层面考察，还是在组织整体层面考察？这样得出的结果也会不同n其次，关于“员工的工作满意度与绩效没有必然联系满意的员工不愿意改革不满意的人才会有追求，才会更加努力¨这是对人性如何看的问题，也就是管理者个人的人性假设的问题¨显然，这个企业家对人性的假设是消极的把员工视为懒惰的、保守的、不思进取的不那么优秀的第三，关于这个咨询专家的主张：n“工作满意度并不意味着一切的‘理由’：工作满意度并不能促进生产率，而工作表现却能提高工作满意度n那么，我们要问为什么？仔细看一看他的理由以及他主张的措施，我们就可以明白：1.他对人性的假设是积极的¨因为他说，如果员工具备了好好表现的条件，他们就不仅能将工作做得更好，而且对工作的感觉也会更好2.而他的措施虽然是从业绩入手的，即主张要多谈工作业绩，但如何改善业绩呢？¨他主张的是提高经理们的能力，因为经理们的能力提高了，他们将会改善员工的工作表现，提高员工的工作满意程度¨也就是说他强调的是领导的因素、管理的因素，而不是员工不好。

第第三三节节 工工作作满满意意————概概念念与与意意义义另外，他反对“认为人力资源计划意义重大”的理由也是，因为大多数事情都不能按部就班地进行¨反过来也就是说，人力资源计划并不是没有任何意义，只是实施起来存在许多问题¨如果能够按部就班地进行他就没有理由反对了4.4.还有，他主张把主要精力放在多考虑考虑“如何通过为员工的工作提供便利而吸引他们上”，这正是抓住了管理工作的重点，即让“人”自主自动的成长和发挥¨所以，他反对的是错误方向的人力资源计划，而不是所有的行之有效的人力资源计划这才是我们研究工作满意的意义！n总之，¨既不是简单的高满意度就导致高绩效；¨也不是倒过来由绩效导致满意n真正的问题是——你把员工满意度放在什么位置上，以及是什么原因最终导致所谓的员工满意或不满意究竟应该用什么指标来衡量才是非常重要的问题n如果认识到这一点的重要性，那么，整个管理思路或者思维方式就要发生相应的变化n对员工满意度本身的认识要不断发展，不断深化也就是—— 一定要端正组织的目的! 第第三三节节 工工作作满满意意————概概念念与与意意义义譬如现在有这么一种说法对不对？n“员工满意度调查（拥有非常高的员工满意度和忠诚度指标）已经成为企业里“四大生态系统”中的一个指标”。

n与客户满意度指标、生产流程指标、财务EBETA指标（投资回报率）一样重要第第三三节节 工工作作满满意意————概概念念与与意意义义组织绩效组织绩效HPHP的组织绩效管理财务指标销售收入经营利润经济附加值客户指标市场分额老客户挽留率新客户拓展率客户满意度客户忠诚度员工指标员工满意度优才流失率员工生产率流程指标成本改善率产品开发周期品牌知名度概念的扩展n如果把人力资源与财务资源和信息资源对等起来考虑，想着怎样通过人力资源来赚钱，这里还是没有解决什么是目的什么是手段的问题n从企业整体运作的角度来讲，对满意度关注的一个最重要的方面是作为一个企业来说，它追求的目标到底是什么？如果最高的目标是赚钱，那么，员工就难免沦为企业赚钱的工具和手段 n现在人们应该开始明白，员工的满意不仅是企业价值中关键的因素与核心驱动力，更是企业追求的目标和方向n因此，已经有人开始提出用员工员工满意度、组织组织满意度来代替原来的工工作作满意度概念第第三三节节 工工作作满满意意————概概念念与与意意义义二、决定工作满意的因素物质因素物质因素n职业生涯发展n能力发展n组织有发展前途n组织发展与个人发展联系在一起n 薪酬n￿ ￿福利n￿ ￿工作内容条件n￿ ￿管理制度n归属感n被认同n成就感n与领导同事的￿￿￿￿关系第第三三节节 工工作作满满意意发展发展因素因素精神精神因素因素工作满意度工作满意度影响工作满意度的因素1、薪酬激励（工资、奖金、劳保）我对所得的报酬奖金满意。

2、工作特点及回报（工作内容、心理挑战性、人职匹配）我的工作充分发挥了我的能力和特长3、晋升和发展机会（晋级提职、个人发展）有机会做我最擅长做的事，个人价值被看重，我的发展被关注4、管理制度和领导行为（公司考勤、奖惩、福利、信息流通；领导能力、管理风格、授权指导）公司有合理的申诉和投诉机制；上级善于指挥下属5、工作条件（工作环境）有所需要的材料和设备，安全舒适 6、工作群体协作氛围（个人归属感、上下级关系）员工之间充分交流，能够互相提供有助于改进工作的信息n一般认为，¨前两点报酬和工作本身是最重要的因素；¨晋升机会和管理是次重要的因素；¨工作群体和工作条件是相对不太重要的因素第第三三节节 工工作作满满意意————决决定定工工作作满满意意的的因因素素第第三三节节 工工作作满满意意————决决定定工工作作满满意意的的因因素素事情真的是这样的吗？n按照权变理论的观点，自然应该是因人因时因地地去考虑可是，如果一味强调特殊性的话，确实又让人觉得无所适从n要我说，事情还是存在共性的，就看你能不能透过现象看本质了n既然人都是一样的人，就应该从人性的本质这条线索去分析研究琢磨，找出问题的答案。

n下面分别看一下1. 报酬n报酬能满足人的许多需求¨有了钱可以解决人的衣食住行，可以发展业余爱好，同时还是一个人的成就和社会地位的象征因为一般人们把报酬看成是领导和组织对自己的贡献的承认和尊重¨总之，俗话说“钱能通神”，可见钱的作用价值极大这样，薪金在决定工作满意度中确实起到很重要的作用n除了工资这种直接收入以外，当然还有福利待遇这种间接收入也对工作满意有影响n不过，间接收入的影响作用要小于人们实际得到的福利实惠因为，人们对直接收入的价值更敏感，往往低估间接收入的价值钱对于我们真的是那么重要吗？n它真的成为我们选择工作时的首选指标吗？其实不是的n对于报酬问题我们的基本看法是应该以人的忍耐极限为判断的基准，从这个角度来考虑就清楚了根据老师对人性的观察，报酬的多少不是一个最重要的问题¨因为我们说了，人只要死不了就什么都能忍耐所以，收入少但只要没少到吃不饱饭，也就是说，人在没有生命之虞的情况下就大有选择的余地，就不能使人把它当作唯一的首选的最重要的目标；¨另外，到底多少报酬才能使人满意，这不是一个绝对值的问题，而是一个相对值的问题，即是否给得公平如果没有受到公平待遇，钱再多人们也不满意而只要公平了，钱再少人们也会满意。

再有，n人们的欲望满足是不可逆的所以，在报酬的问题解决了之后，报酬就不再成为一个问题了，此时其他的问题就会跟着出现n也就是说，对于一个人来说，报酬给他带来的满足只是一个阶段性的满足，不能永久性地解决他的满足问题n许多调查研究也证实了这一点，即高收入和高地位的工作并不一定是非常令人满意的有许多人宁愿接受较少的报酬，而在一个自己喜欢的地点，或者干喜欢的工作，或者有更多的自主性和自由支配的时间例如，n2000年11月14日《参考消息》转载德国《世界报》的文章说，一个名叫凯·吕森的29岁青年，他在伦敦一家投资银行工作，是企业管理专业的大学毕业生，年轻有为他工作繁忙，经常往来于纽约和伦敦之间为此，他挣了不少钱n可是，吕森回忆说：“时间紧张，我经常问自己，这么忙碌值得吗？完全听别人摆布，几乎没有休过假对工作上的事我也从来不能一人做决定我认为一个人不能长期这么下去n后来，他根据自己的兴趣到一家服装公司担任营销部门的负责人他在谈到自己的经验时说，“只要有兴趣，就能把事情做好我终于既有工作，也有了个人的自由，这正是我所希望的生活所以，n其实钱往往是人们追求不到更想要的东西时，最后用来安慰自己的东西人们在别无选择的情况下，才退而求其次，只要有较多的钱也就凑合了。

n总之，一般人的思维方式是一个问题解决之后，好像问题就消失了，没有问题了例如，人们总以为有了钱以后就没有什么问题了n可实际情况是问题会一个接着一个的出现，永远没有完结的时候，作为组织管理者必须要有这个意识2. 工作本身n这包括工作的内容、性质以及对工作方法和进度的自主权n从工作内容上来看，一般人们更喜欢能够发挥他们自己的专业特长、技术和能力的工作如果学非所长，不能学以致用的话，或者能力大大高于工作需要的话，人们就感到不满意；n从工作性质上来看，人们更喜欢符合自己的兴趣、富于变化和挑战性的工作，而不喜欢日复一日、单调乏味的工作不过，工作的变化要适度，变化太少的话使人厌倦，可变化太多和刺激性太强也不行，会使人紧张而产生挫折感和失败感；从对工作方法和进度来看n有一定的裁量自由度、可以自己说了算很重要¨那种一切行动都由上司决定，甚至连休息上厕所都不例外的情况，对于工人来说是失去人性的做法n而且，一个人的精力在一天当中有很大的变化，一般工人们讲，早上上班后的前半个小时和下班前的半个小时，以及午饭前后的一段时间效率最低，上下午的中段时间效率最高¨可是，生产线的速度不变，往往使工人不能根据自己的精力来调整工作进度。

¨这种工作冗长乏味的问题过去只是生产线上有，现在使用计算机也给人们带来了同样的问题工作本身这一点的确比钱要重要一些n因为，钱谁都想要，但是如何搞到钱人们还想取之有道钱要挣得漂漂亮亮舒舒服服的这样，如果工作很喜欢，再加上相当的工资收入，人们就会较比满意了n可是，如果仔细深入分析一下的话，我们就会发现，其实工作本身它是一个非常依赖人的主观判断的指标，也就是说究竟什么工作好不存在客观衡量的标准n现实的情况是对自己工作满意的人，并不多例如：美国人的工作满意度调查现在美国人的工作满意率n2000年10月20日《参考消息》刊登法新社纽约16日报道，美国会议委员会公布的一项调查表明：¨尽管美国经济扩张创下记录，但现在美国人的工作满意率从1995年的59%下降到51%甚至年收入超过5万美元的人，其满意率竟下降了10个百分点（66.5%àà 55%）n2003年9月19日，美国经济评议会公布的民调结果显示，美国人对工作的满意度普遍降低，低到自1995年开始这项调查以来的最低点¨不论从年龄层、区域或收入多寡的标准来看，只有46%即不到一半的美国人满意现在的工作；¨而年收入超过5万美元的家庭中，对职业感到满意的如今只有53.4%。

另外，（经美国权威的调查机构国家观点调查中心80年代的调查）n即使那些填表说对自己的工作满意的人，在内心深处事实上也都大有保留¨因为，当问及他们如果重新来过你将从事什么样的工作时，只有20～40%的人说还将选择同样的工作¨还有的调查表明，只有一小部分的人回答愿意让自己的孩子步自己的后尘从事同样的工作n因而，有的人甚至得出这样的结论，没有真正令人满意的工作n我说，这充分说明人们大多都是在不得不工作的情况下才工作的，因而，无论什么工作都不能令他们满意他们回答说对自己的工作满意，只不过是一种权衡利弊的结果事实上，n人们可从事的和喜欢的工作很多很多，没有非干什么工作不可那么一说n这种工作能激励你，那种工作也能激励你工作，只不过是我们追求幸福的手段而已；n再有，工作满意不满意还有一个预期的问题，即由个人对其工作的预期和工作的实际状况之间的差异来决定¨假如实际状况不如预期的好，那么人就会感到失望¨如果正如人们的期望，则人们会觉得理想和满意而年轻人，n由于对于工作的期望往往不切实际，对自己的能力和潜力往往过于高估，对于权威又比较难以容忍，对于什么是理想什么是现实往往区分不开，所以比较容易出现预期与实际差距太大的情况，结果就容易出现对工作的不满意。

n将来你们到了社会上，碰到困难，碰了钉子以后，你们就会明白，一个人的能力是很有限的，一辈子要想依靠自己的力量办成哪怕是一件事，都是很不容易的成功只属于那些契而不舍的人，不怕困难的人骄娇二气十足的人是不可能有什么出息的n出于上述种种原因这么看来，单纯拿工作本身来解决员工的工作满意问题，其作用也是很有限的1.1.报酬2.2.工作本身3.3.晋升4.4.工作条件5.5.管理6.6.工作群体123. 晋升n晋升为员工提供的是个人成长的机会，更多的责任和社会地位的提高随着晋升，人们的权力、工作内容、报酬等等方面都会带来积极的变化¨特别是晋升到组织中高层的管理职位，意味着更大的自由度和更多的挑战性当然，工资报酬也会更高所以，对于高级管理人员来说，晋升的激励作用尤其大n然而，晋升机会可以说只是与少数人有关¨因为，在一个组织当中，能够得到这种机会的人毕竟是少数n而且这个问题的关键也是要看公平不公平如果真正是任人唯贤，即使得不到晋升对于大多数人来说也不是忍无可忍的事n所以，这项指标的衡量价值也是很有限的4. 工作条件n工作条件和环境关系到员工生理上的舒适，当然与他们能否更好的完成工作有密切关系¨例如，车间办公室要安全、明亮、温暖、通风、无噪音，离家不远等，这些都是实际需要的。

n还有些因素是心理上的需要¨例如，幽雅的城市街区，漂亮的办公大楼，装饰豪华的房间陈设，现代化的办公设备，工具和装备等¨现在的年轻人都愿意在这样的环境中工作这不是一个绝对指标n1986年，弗格森和韦斯曼对8个团体360名职员进行调查研究，结果表明：工作满意度与物理环境之间确实有着显著的相关¨物理环境在工作满意度中的作用主要取决于保健因素¨按照这种观点，当工人们安全和舒适的基本需要不能得到满足时，就会对工作不满，可导致不满意产生；¨但工作场所适宜，也不足以导致高水平的工作满意度￿ ￿n我认为，按照现实原则，人在自己找不到更好的工作时，别无选择时也就不那么挑剔了虽说苦一点，累一点，也只有认了n所以，工作条件也不是一个绝对指标5. 管理n管理从两个方面对人们的工作满意有影响n一方面是管理人员与员工的关系，是否是支持性的关系，即管理是否是围绕着以人为中心来进行¨例如，管理人员是否为员工着想，考虑问题是否是站在员工的角度，为了员工的利益¨如果管理人员是善解人意的、友好的、对好的绩效及时表扬和鼓励，员工对工作的满意度就会高；n另一方面是员工对决策的参与程度p如果管理人员倾听员工的意见，对员工表示出尊重和有兴趣，员工的想法能够得到反映，员工对管理者和整个工作显示出较高的满意。

6. 工作群体n人们从事工作不仅仅是为了挣钱和获得看得见的好处对于大多数员工来说，工作还满足了他们的社会交往需要友好融洽协作的同事关系，无疑是很重要的因素工作中的不满意也往往来自这个方面n因为，如果说报酬的多少人们自己不能决定，而且事先人们已经认可了的话，那么，同事关系却是人们未知的，也就是未承诺认可的，并在某种程度上自己是可以左右的事情p对于自己无能为力的、已经了解和认可的事人们往往并不那么挑剔p而对于自己未预期的、没有认可并可以左右的事情人们往往比较在乎，感受强烈，忍耐性差，难以接受2美国人的工作满意度表示满意的员工的百分比表示满意的员工的百分比27343633晋升的机会晋升的机会39454844工作绩效的认可工作绩效的认可46475057报酬报酬54565554提出建议的机会提出建议的机会58596463工作安全感工作安全感58606264受尊重和公平待遇受尊重和公平待遇71747781福利福利76777776同事同事79778078工作类型工作类型1992199019881984维维 度度第第三三节节 工工作作满满意意————决决定定工工作作满满意意的的因因素素n最后这两项管理和工作群体与前四项比起来，是软件。

也就是说，前几项几乎都是死条件，而这后两项则是活条件¨因为，管理也好工作群体也好都是与人打交道的事人是活的，你与他的关系不是单向的，而是双向的这样的关系要复杂得多，不确定性高n有的管理者主张说，工作满意是内在因素决定的，不受外在因素影响，也就是一个人的老板换了，工作单位换了，但他对工作满意的情况不会改变¨比如你喜欢做计算机工作，那么无论你的老板是谁，或者你在哪个公司干，只要让你从事计算机工作，而不是改行干别的，你就会对工作满意¨（其实这是职业满意！工种满意！）反过来的情况也是存在的n即不论做什么工作，只要是与合得来的人一起干，则其乐无穷仕为知己者死”嘛n如果换了个新上司对你很不公正，或者新到一个单位人们对你很不友好，处处给你掣肘，老给你找别扭你又没有能力改变这种状况的话，我看这个工作你再喜欢你也要放弃，你没法干成天别别扭扭，窝火生气，萎靡不振，久而久之还会抑郁成疾，人是无法忍受的n更何况，你可干的类似的工作和单位到处都有，不是只有这一个单位有计算机工作，你没有必要在这一棵树上吊死第第三三节节 工工作作满满意意————决决定定工工作作满满意意的的因因素素究竟是死条件重要？还是活条件更重要？是工作满意，而不是职业满意n而如果你所在单位的管理水平和人际关系，这两方面都非常令你满意的话，你将心情愉快和舒畅，每天高高兴兴地来上班，干起工作都不知道累，焕发出极大的工作热情和旺盛的干劲，劳动生产率肯定会长期稳定持续地保持较高的水平。

n所以，我们说在工作满意的诸因素当中，n管理和工作群体这两项，也就是软条件是最重要的；n而硬条件的报酬、工作本身、晋升机会和工作条件，相对来说是不那么重要的n这些，都与以后我们要介绍的激励问题有关，到时我们再详细介绍第第三三节节 工工作作满满意意三、工作满意度对员工绩效的影响n管理心理学对工作满意度的兴趣，就在于它对员工绩效的影响n绩效可以从以下三个方面考察：¨满意度与生产率¨满意度与缺勤率¨满意度与离职率（一）￿ ￿满意度与生产率n在20世纪30～50年代，人们相信“快乐的工人是生产率高的工人”￿ ￿n可是，许多使用相关分析的调查研究结果却没能支持这一观点满意度与生产力之间的正相关系数微弱到只有0.14的水平n人们举出很多例子来证明这一点例如，受到机器速度影响的工作，员工的生产率与机器同步，不论他对工作满意与否n甚至人们的研究得出了许多相反的例证，即是生产率导致满意感而不是满意感导致生产率他们说，如果你的工作效率高、表现好，你自己内心会感觉良好同时，你会得到更多表扬、奖励，收入会增加，晋升的机会也就增大这些收获将提高你的工作满意度人们的不同观点说明什么问题呢？n因此，有的组织行为学教材甚至得出反面的结论说，高度工作满意可能导致较差的表现。

因为那些已经得到满意的人满足于既得利益和现状而不求进取n我认为，这是一个对人性的基本认识的问题¨如果你的人性论就是消极的怀疑的，那么你就会得出消极的结论快乐的工人就没有追求了，生产率就会低下n可是，就拿人的懒惰来说吧，你们认为是好事还是坏事？人正是为了要偷懒所以才积极地去发明创造那些特别能吃苦特别勤快的人反而在这方面想得比较少人的趋利避害性是人自我维护的本能本性，不能消极的看待这个问题新的证据n那么，一直到了90年代，才有一些研究提供了新的证据，表明满意度与绩效之间的关系是存在的n人们发现，那些拥有高满意度员工的组织比那些低满意度员工的组织更有效n也就是说，不是在个体水平上收集数据，而是在组织整体水平上考察，情况就明朗了起来n这说明过去的个体水平的研究在测量方法上是不够科学的，未能全面考虑事情的复杂性和交互作用n我们的结论还是，只有快乐的员工才有较高的劳动生产率二）满意度与缺勤率n关于这两者之间的关系是得到大量研究支持的，即工作满意与旷工缺勤现象高度相关不满意的员工可能因为“精神因素”而休假，其实并没有生病n有两个美国人作了一项调查：¨他们在事先分别测试过芝加哥和纽约的两家公司员工的工作满意度。

¨后来，在1975年4月2日芝加哥下了一场暴风雪，第2天大雪使交通瘫痪，人们知道按照惯例这一天的旷工不会受到经济处罚¨而在同一天纽约的天气晴好，上班没有任何障碍¨所以，这两个学者借此机会比较了这两家公司的出勤情况结果是，n纽约公司的员工中，满意群体和不满意群体缺勤率一样高n而在芝加哥，满意群体的员工出勤率比那些不满意群体的出勤率高得多¨这说明，那些对工作不满意的员工，一有机会就回避上班，在大雪天更多地选择呆在了家里¨而缺勤率高会打乱生产工作的正常运行，特别是生产线上的工作旷工更是个大问题，需要支付昂贵的替补员工费用n有的同学会想，通过扣工资可以减少缺勤n可是工资较低的企业单位，人们旷一天工也扣不了多少钱所以，报酬的约束力是很低的为了提高出勤率必须想其它的方法，提高工作满意度就是一个从根本上解决问题的方法之一三）满意度与离职率n调查表明，满意度平均值最低的单位离职率最高特别是低绩效的员工，受工作满意度的影响大n这两者的关系也是高度相关的人们说，那些不满意的员工倾向于离职¨高绩效的员工，也就是所谓的人才在组织当中受到重视，组织以各种方式挽留他们，高工资待遇，晋升机会等等，所以，他们即使不满意，也可能不流动。

n而低绩效的员工呆在组织内也没有什么好处组织本身也不欢迎他们，可能想方设法排挤他们¨所以，不满意的员工最可能的就是离开工作或经常旷工，以避开工作环境中的不快和惩罚¨除此之外，还可能使用抱怨、怠工、反抗、偷窃财产、回避职责等等手段来表示自己的不满n第一，把员工的需要同企业的目标有机的结合起来，尽量满足员工需要n第二，让员工参与企业的决策，使其有主人翁责任感及对企业的归属感n第三，鼓励员工提合理化建议，管理人员帮助实现，以满足员工实现自我成就感n第四，为员工营造一个良好的工作环境n第五，管理人员实行走动管理，经常与职工自由交谈，保持上下沟通，促进了解，消除误解四、如何提高员工满意度。