格兰仕的成本领先战略案例分析.docx

任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕这有三大缘 由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行 业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰 出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方 面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能 力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的 OEM (Original equipment manufacture) 模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战 略格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不 懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略 的有效运作因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容 及变化进行较为全面的探讨一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济 为基础的竞争战略那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微 波炉行业作为切入点它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实 施条件，它为什么获得了成功又存在什么样的问题和风险呢1. 格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。

20 世纪 90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场 潜力巨大随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠 江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显 的比较竞争优势另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规 华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20 万台左右，而且价 格高达三、四千元可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要 竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手 正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收 益上千万元的纺织业而进入该领域格兰仕在介入微波炉行业之初， 就制定了以规模经济为基础的成本领先战略，并以此形成公司的竞争 优势2. 微波炉市场特性造就了对实施成本领先战略的有利条件(1) 微波炉市场需求具有较高的价格弹性1996 年，格兰仕利用 微波炉市场的高价格弹性，把产品价格普降4%0，其销量从 1995 年 的 20 万台猛增为 65 万台，增长 225%格兰仕通过降低价格获取了 较大的市场份额和销售量，把微波炉变为普通消费者都买得起的大众 消费品，推动了微波炉市场的高速扩容，这也是格兰仕市场占有率快 速提升的重要原因。

2) 微波炉产品属于生产标准化程度较高的大众化消费品无论是 国内还是国外厂家，均采用流水线大规模生产，技术含量相对较低3) 实现产品差异化的途径较少微波炉的外形、材质、技术、功 能、包装高度一致，寻求产品差异化困难4) 多数客户对微波炉产品的功能诉求趋同，据某一调查公司统 计，有 60%左右的消费者购买微波炉主要是为了二次加热5) 微波炉产品的高标准化和同质化决定了用户购买微波炉时所 发生的转换成本几乎为零，使用和维护简单，顾客特别倾向于购买价 格最优惠的产品3. 格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础——规模经济 所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规 模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和 利润总额，实现企业的超常规发展在微波炉行业，规模经济的门槛 是 100 万台格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生 产制造环节形成的格兰仕选择了一条大生产、大流通、大配套的道 路，在一条产业链中，只做一个生产环节，把微波炉产业的生产制造 环节做精、做大、做透、做强因此这里的规模经济主要指生产的规 模经济格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小且产品无明显差 异的企业退出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200 余 个减少为20个。

2001年格兰仕创造了市场占有率达到7%6 的惊人记 录同时，尽管别的企业很难赢利，但规模绝对领先的格兰仕在 1997 和 1998 年度的销售利润率分别达到 11%和 9%规模经济对格兰仕微波炉产能扩大和竞争地位确立的作用是显 而易见的，那么规模经济对单位成本的影响又如何呢成本按不同的标 准可分为不同的种类，其中固定成本和可变成本的划分是根据短期内成本是否变化来界定的固定成本指短期内企业一个或多个固定的生图格竺仕犠渡讣单拉瓶本甌严童变化图 单住：元产要素的成本;而非固定生产要素产生的成本称为可变成本一般情 况下，固定成本包括固定资产折•旧、房屋租金、管理人员固定薪资、 分摊的研发和开办费等在生产型企业中，固定成本占总成本的比例 比较大，因此，生产型企业的规模经济主要就是通过用更多的产品摊 薄固定成本实现单位成本的降低的4•格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择所谓价值链，是指产品和服务形成或增加用户价值所经过的完整 环节在整个微波炉产业的价值链中，有品牌、设计、制造、营销、 物流、售后服务等多个环节由于资源的有限性，企业不可能将资源 均衡地分配到各个链条，一般只能集中于一到两个环节，这样才能形 成比较优势，而链条的选择必须考虑企业的优势和劣势，使企业资源 充分发挥效率并与外在环境相适应。

格兰仕初期正确选择了企业价值 链通常情况下，企业有两种价值链模式可供选择：一种是哑铃模式， 即定位在设计、营销和品牌上，一头抓设计，一头抓营销和品牌，中 间的生产环节外包出去;另一种是橄榄模式，即专做制造，前面的设 计，后面的营销和品牌由别人去做作为一个新兴企业，格兰仕清醒 地认识到自身最大的优势是低成本的制造能力，因此，格兰仕初期明 智地选择橄榄模式，专注于制造，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑 铃模式对接为了把微波炉做精做透，格兰仕将原有行业的经营性资 源大规模地转移到微波炉行业，集中全部力量专注于制造，降低了前 期经营风险，获取和积累了较丰厚的利润，并为以后自创品牌打下了 良好的基础二、格兰仕微波炉成本领先战略存在的问题和风险1. 由规模经济转为规模不经济的问题，也就是规模济经的跨度有限 性问题从理论上说，随着产量的增加，企业由规模经济走向规模不经济 是必然的，但要保持和进一步提高市场占有率，就必须维持产品的低 成本优势，这对格兰仕无疑是一个巨大的挑战目前，格兰仕微波炉 年产销量台 1600 万台左右，占全球微波炉市场的 50%格兰仕如果 要突破目前的产销量，达到更高的市场占有率，务必要增加规模经济 的跨度，即使产量超过 1600 万台，也不能出现规模不经济，否则将 使企业的成本领先优势减少或丧失。

前段时间，据传美的、万和、格力等广东小家电公司准备联合起 来，形成一个小家电超级企业，挑战格兰仕微波炉的市场领导者地位， 通过建立比格兰仕更大的生产规模谋求成本领先优势，虽然最后没有 下文，但对格兰仕的成本领先战略是一个警醒2. 成本领先战略的易于复制性风险成本领先战略最大的风险是易于复制，这是格兰.仕微波炉面临 的主要风险之一无数成本领先的企业被对手学习和赶超，失去了成 本优势，也失去了竞争优势那么为什么成本领先战略容易学习和复 制呢主要有如下几个原因1) 成本领先是以生产规模为基础的，而生产规模依靠投资实现 后来者可能通过融资筹措到足够大的资金，形成更大的经济规模，从 而获得成本优势2) 我们处在一个技术飞速发展的时代，特别是制造和信息技术一 日千里，新的工艺、新的管理手段层出不穷，这就为后来者提供了技 术上的后发优势对制造业企业而言，采用新技术，可使生产率成倍 提高，产品成本迅速下降，因此，后来者的产品成本可能更低3) 产品的成本构成非常复杂，其中有很多因素是企业无法控制 的，比如原材料的价格所以企业成本领先，总有相对的暂时的一面， 如果后来者掌握了影响价格的关键资源，就容易获得成本优势。

4) 规模经济是有限度的，意味着通过规模经济降低产品成本也是 有限度的，所以成本领先并非是无止境的，这就为后来者的赶超提供 了可能性3. 劳动力成本升高的问题劳动力成本低廉是格兰仕奉行成本领先战略的重要基础近年来 情况发生了一些变化，去年珠江三角洲出现了“劳工荒”，劳动力有 向长江三角洲转移的趋势，劳动力成本有所上升，劳动者的求职意向 有一些新的变化，本体意识有所增强从长期来看，这是一个必然的 趋势格兰仕需要对此采取相应的措施，在公司的战略规划上应该考 虑劳动力这一因素三、企业生命周期与格兰仕的战略选择根据企业生命周期理论，可以认为在不同生命周期阶段，企业的 战略选择有一定的规律可循（见表）表1生命周期与企业战略选择对照表幼年期平穏期衰退期引入期集中化集中化/差异化集中化/差异化集中化/差界化成长期差异化差异化/低成本差异化/低成本差斤化/低成本差异化辛片化J低应本羊异化丿低成本低成本衰退期差异化低成本低成木低成木从表中可以看出，当企业处于幼年期时，比较可靠的战略选择是 集中化或差异化；当企业处于比较稳定的成长期或平稳期时，差异化 或低成本扩张战略是其比较理想的战略选择；而当产品是处于引入期 时，集中化战略是比较可行的。

因此，可以根据这些对应关系分析格 兰仕公司的战略选择格兰仕公司是于1992年开始其微波炉生产的在1992年时，格 兰仕羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，年出口达2300万美元， 其基本上是一家以出口为主导的企业，同时企业也已经渡过了整个企 业公司的幼年期，具有一定的原始积累和管理经验，为它们进入新的 行业打下了一定的基础；而在1992 年时，微波炉这种家电产品在国 外已经是一种成熟的产品，在国内则相对处于引入期及成长期之间， 市场上所存在的认知障碍还有，但也不是一无所知因此格兰仕公司 在刚刚进入这个行业时，采用了市场跟进与集中化战略其主要的目 的就是要在这个行业里学习经验、站稳脚跟而由于微波炉这个产品 在国内市场本身的认知障碍，现在采用差异化战略或是低成本战略均 是没有太大意义的从差异化的角度来讲，产品的性能、特点并不为 消费者所熟悉，在他们的眼中这一类产品都是差不多的，因此也就失 去了差异的基础对于低成本而言，首先它是对一个企业整体能力的 考验，因为实行低成本就意味着企业本身能在制造、原材料、物流、 财务等等相关方面具有降低成本的比较优势，那么它对企业实力的要 求也就更高；其次在产品的引入期，人们普遍会对它新功能、新技术 所吸引和迷惑，因此也相信产品的高价格是其高品质、高科技的象征， 而如果采用低价格就会使消费者怀疑企业产品的品质或科技含量，进 而在消费者心目中降低了企业形象。

在 1995 年底，全国微波炉销量已达 100 万台，市场认知和容量 进一步扩大，在中国市场微波炉已进入成长期，而格兰仕公司在当年 的企业产值达到了亿元应该说现在产品和企业的生命周期都是处在 成长阶段此时，格兰仕公司有两种战略选择：差异化战略和低成本 扩张战略根据前面迈克•波特的战略理论可以知道，差异化战略可 以获取超额利润，而低成本扩张战略则是为了在市场上扩大其市场占 有率格兰仕公司的战略定位本身就是全球家电制造中心，因此在战 略选择上格兰仕公司选择了后者，在 1996 年 8 月，格兰仕集团在全 国范围内打响微波炉的价格战，带动中国微波炉市场从 1995 年的不 过百万台增至 200 多万台，而自身的国内市场占有率达到了%1997 年 10 月，格兰仕第 2 次大幅降价，市场占有率便攀升到%以上，稳 居第 1其产值也从1995 年亿元、1996年亿元飙升到 1997年亿元； 1998 年 19 亿元在随后的。