失败海尔多元化战略.doc

111111111以海尔多元化失败分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：一、单一产品——电冰箱二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四、全部家电——白色家电、黑色家电五、进军知识产业一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在 “卖身”自救即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。

而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2重视资源的共享，追求协同优势3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4在主要领域有效部署，发挥核心能力5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区海尔除了家电主业外，先后涉足IT、医药、通讯、金融、餐饮等行业多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。

在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展影响多元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代 市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。

早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败著名经济学家斯蒂格利茨说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释2、行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险 3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用 相关性可分有形关联和无形关联有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。

无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力 企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路 经验和教训1 在经营战略选择的过程中，应该有先做实后做大的思想否则盲目的多元化，资金技术和管理跟不上，新发展的业务会成为企业的包袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危机企业的发展与生存2 实施多元化经营需要四个条件即资金、技术、人才和管理一般而言，除非现有产品出现市场饱合和需求下降或者竞争对手太强而难以维持销量，不要进行盲目的多元化3 在从事新的业务之前一定要进行内外环境的分析，做好充足的准备，特别要注意到国家的产业政策，宏观经济环境，竞争环境和未来业务前景的分析决策要慎重4 金井多元化经营的时候要考虑到现有资源与新业务是否匹配，是否拥有技术、人才和管理等方面的积累，不但要考虑多元化之间的协同作用，分担风险，获得规模优势，利用闲置资源等方面的优势，还要充分预算经营风险以及企业资金分散后产生的机会成本。

海星大事记1.1988年6月28日海星集团前身——西安海星计算机控制与接口技术研究所成立2.1999年5月26日，“海星科技”股票正式在上海证券交易所发行，6月11日正式在上海证券交易所挂牌交易 在企业经营方面，到底是多元化好还是专业化好，似乎是一个永无定论的问题因为无论是多元化还是专业化，都有非常成功的企业，同时也都有失败的企业海星集团可以算是中国的市场经济和中国IT业从小到大的见证人，11年时间，海星从3万元起家，发展到1998年的年产值19.36亿元，海星的多元化策略可以说功不可没如今的海星已不再是单纯的计算机企业，而是一个横跨电脑、饮料、超市、房地产、生物制药等产业的大型企业集团其中计算机产业的产值仅占集团总产值的30～40％，海星集团成功的多元化运作，无疑堪称典范纵览中国IT产业10余年的风云变幻、斗转星移，如此成功的多元化可谓寥寥无几海星的成功被人们誉为“西部奇迹”、“海星现象”掌声和鲜花从来都只是献给成功者的，而很少有人去注意成功者所走过的艰难坎坷之路但正是在艰难坎坷之中，成功者积淀了丰富而又宝贵的经验那么，在海星现象的背后，海星成功地进行多元化的经验又是什么呢?多元化经营的目的和优势主要体现在以下几点：一是可以规避风险、提高竞争能力；二是可以通过科技渗透、提升传统产业；三是可以抢占先机、填补市场空白。

中国目前还处在市场发育期，巨大的市场需求和商机与市场运行的不规范、竞争环境的不公平并存当市场竞争混乱无序时，一刀切的行政性干预就会使单一经营的企业陷入困境此时，企业采取多元化的经营策略无疑是正确的尤其是在发展中国家，很多竞争机制都不规范，我认为多元化的经营策略是有利的 纵观中国的许多民营企业，它们实际上都在搞多元化，包括联想在内所不同的只是联想的多元化偏重于行业内的多元化而有些企业的多元化可能跨几个行业，如海星中国的非公有制企业的多元化发展，有着很深的内在原因有的企业开始在某个行业里赚了很多钱，但是同时又觉得这个行业里有很多政策性的问题，国家的政策一变，可能就导致它原来赚钱的基础不复存在了，所以企业就想拿其他的行业来支撑，海星最初搞多元化就是在这种很简单的想法下促成的 海星当时搞多元化是在计算机方面1991年，海星在计算机方面做了几年之后，有一定的收获，但是也感觉这个行业的管理以后会越来越紧，而且这个行业变化非常快，如果企业不能在最前面站立潮头，那它就会落伍 多元化的误区 中国巨人集团的衰败，日本八佰伴集团的破产，很多人都把责任归在多元化的头上，从而得出了“不熟悉的事情就不能去做”的结论。

荣海认为这种看法实际上走入了多元化的误区要成功就必须做自己熟悉的事情”是国内对多元化的第一个误区　　荣海说：“懂得一件事具体怎么做，再把它做好，那是工程师的事，不是企业家的事作为一个最高决策人，最重要的无非是做好三件事，那就是：“用好人，管好钱，做好决策企业家的职责就是用好一批工程师、经济师、市场设计师，你要裁决的是，当这批人认为产业很有发展时，你要做出一个正确的结论：行，这个行业是可以做的 对某一个具体行业，企业家主要关注的是它的成长性，那这个企业就可能成功有了好的政策支持，有了好的人才支持，成功的机会就更大最重要的是选择这个行业能不能投资，企业不一定对每个行业都懂，但是最高决策人要把握的是行业发展的趋势，把握的是长期发展总体的趋势，具体的细节则是专家做的事情 多元化的第二个误区是“行业分布太散，自己的精力和人员分布都顾不过来”，这种情形也导致失败不过，如果一个企业家被这种误区束缚了自己的思想，那他就与成功的机会擦肩而过曾经有那么一段时间，海星也想停止对其他行业的拓展，但是经过一番细致的考察海星觉得生物制药是一个非常有潜力的行业，尤其是它的科技含量也很高，而且附加值也很高。

再加上海星的机会非常好，它们接手的是一个规模很大、基础很好的药厂从资金运作来讲，这是一个非常好的项目，从产业方面来讲这。