人力资源管理改善建议案例.docx

茅草屋社区诗业人力资源论坛： '—U整合人力资源，全面提升宗申竞争力实力宗申集团人力资源管理改善建议案深圳市硕旺人力资源产业有限公司SHENZHEN SOWAN HR INDUSTRY CO. , LTD1、 对宗申集团经营现状的初步认识 32、 宗申集团人力资源管理改善方案的目标及总体思路 5 3、改善内容与工作步骤第一阶段：明确宗申经营理念与思路，确认宗申战略 7第二阶段：集团组织结构设计 9第三阶段：岗位定位与分析. 11第四阶段A：绩效管理体系设计 13第四阶段B：职权管理体系设计 16第四阶段C：薪酬管理体系设计 16第五阶段：体系支持模块设计 .19第六阶段：实施与调整工作 204、 项目运作与管理 225、 硕旺人力资源产业公司的服务优势 256、 备选顾问介绍 297、 增值服务 311、宗申集团经营现状及人力资源需求的初步认识重庆宗申集团采取纵向多元化经营战略，致力于实施"热动力机械行业内相关多元 化发展，目前已成为一家集摩托车、微型汽车发动机、高速艇、舷外机、通用汽油机 及农用机械产品研究、开发、制造、销售于一体的大型民营科工贸高科技集团企业， 并于 2001 年 4 月控股 ST 联益，正式入主上市公司，综合经济实力跻身中国摩托车行 业前五强。

宗申集团发展目标是：创行业领头企业！创中国一流企业！创世界百年企 业！根据宗申集团的经营战略及发展目标，我们认为宗申集团在走过了企业家牵引的 一次创业后，应该转向以科学管理的力量驱动企业成长，借助专业化、理性化、系统 化的人力资源管理理念和技术，建立集团人力资源管理平台，以支撑集团的可持续性 发展硕旺人力资源产业公司正是基于这一目的，将人力资源管理的理性逻辑融入企 业家的激情，为宗申集团设计包括组织战略及设计、人力资源规划、职务职能体系、 招聘及人员素质测评、绩效管理、薪资管理、激励机制、沟通机制、培训开发机制、 职业发展规划等内容的全方位的人力资源解决方案，以致力于印证人力资源管理的专 业化我们将根据三个层次来提供咨询服务：第一个层次：基础性人力资源管理建设，即为宗申集团梳理和优化内部人力资源 管理流程，保证宗申集团人力资源常规管理的规范化、专业化、效绩化在这个层 次，我们主要为宗申集团进行职务职能分析、建立各项常规管理制度等第二个层次：战略性人力资源管理建设，即根据宗申集团的经营及发展战略，确 定人力资源管理战略，以指引整个集团的人力资源管理及开发工作，为集团经营提供 人力资源战略支持，确保提升组织绩效。

第三个层次：创新性人力资源管理建设，即在宗申集团人力资源管理规范化和可 持续性发展的前提下，根据集团的产品及经营特点，提炼出宗申集团独特的人力资源 管理理念和模式，提升宗申集团核心竞争力总之，硕旺人力资源产业公司将依托宗申集团自身的资源优势和发展惯性，将我 们的顾问在多家企业、咨询公司的顾问经验和实战经验融合成为团队的智慧，形成独 特的运作模式，并在广泛吸收国内外先进理论和经验的基础上提出基于宗申集团经营 战略和发展目标的人力资源管理框架，以内在的逻辑体系，研究和解决宗申集团快速 成长中存在的人力资源管理问题2、宗申集团人力资源管理改善方案的目标及总体思路宗申集团要可持续性、跨越式发展，应先从基本的管理平台入手，明确集团的经 营理念和战略规划，以此为先导：1) 挖掘集团核心增值价值流2) 以增殖流程为中心明确核心部门职能3) 优化、整合现有人力资源4) 建立有效的激励与约束机制5) 建立科学的人才引进、培养与退出机制6) 建立灵活的薪酬分配机制2.1 方案目标：硕旺公司将帮助宗申集团建立一套规范的职务职能体系、科学的分配与激励机 制、完善的人才储备与发展体系等，使宗申集团的人力资源管理体系达到以下三个层 面的整合：②公司组织与战略的匹配②岗位设置与组织流程的匹配② 个人资质与岗位设置的匹配。

②个人业绩与个人利益的匹配②个人利益与公司利益的平衡② 个人价值观与公司价值观的融合2.2 方案总体思路：硕旺人力资源产业公司(以下简称硕旺公司)正是基于前述现实，以下列思路帮 助宗申集团改善人力资源管理体系：——通过对宗申集团战略目标的分解，使宗申集团人力资源职能战略能有效的支 持和服务与集团的整体战略目标——以流程分析为主线，集团战略为导向，搭建集团的整体组织架构，使各职能 部门和直线运作部门形成有机的协调统一体——以工作分析、工作流程为出发点，明确集团对各岗位的内容、责任、技能等 的要求，建立规范的员工岗位描述、任职资格和能力模型——以岗位价值评估为手段，建立公平、合理、有竞争力的薪酬管理体系，针对 不同员工明确界定长期激励和短期激励——建立集团、分子公司、部门和个人的关键业绩指标KPI）体系，以量化结 合定性的业绩考核来引导员工的行为与价值观，提升员工的能力与业绩，以此提升整 个集团的经营业绩——使人才引进与培训体系有利于塑造为集团核心竞争力服务的员工的核心竞争 力，并依据能力模型建立员工职业生业规划，以真正使宗申集团的人力资本成为集团 发展的利器硕旺专家咨询小组宗申集团的人力资源改善项目的思路逻辑图如下：3、改善内容与工作步骤第一阶段：明确宗申集团经营理念与思路，确认集团战略目的：集团经营理念和战略对人力资源职能战略具有指导和导向作用，充分认识和理解宗申 集团的经营理念和战略规划能够确保人力资源策略对集团战略的支持与服务作用。

步骤一：项目整体运作规划硕旺公司咨询人员将根据项目的具体实施内容与难度，拟订对整个项目的整体规划 通过与宗申集团的协商沟通会议，明确各阶段的咨询内容、方法、相关人员的权责等在此我们将完成和界定下列具体工作事项：＞项目总体时间安排与控制＞咨询内容的信息来源、信息范围以及明确信息提供者的责任＞咨询工具的使用种类与方法＞确定咨询人员和宗申项目参与者的职责与权限＞项目咨询过程中职能部门的配合方式、内容与时间安排＞咨询成果提交的内容、格式以及鉴定的方式等步骤二：宗申集团信息收集在我们咨询人员进入宗申集团后，将对宗申集团进行基本信息收集和进行相应的调 查：＞行业状况与宗申经营特点＞组织概述与年度经营报告＞组织运作效率＞现有组织结构图和岗位设置情况＞职务描述与职务规范＞员工总数（各级别人数、各部门人数、各职种人数、部门主管人数等）＞员工素质结构（年龄、性别、学历、专业、职称等）＞员工流动性＞员工效率步骤三：集团决策层经营理念规划1、 决策层访谈：根据硕旺众多行业与企业的咨询经验，企业决策层的经营理念对企业 理念、文化、战略等产生着巨大的影响；同时对咨询项目的推进和有效实施十分重要因 此，我们希望宗申集团决策人员能够与硕旺咨询人员面谈，以使我们能够更充分的理解宗 申的经营理念与策略、组织运作方式、发展目标。

面谈将涵盖以下主要内容：＞ 了解决策人员对宗申当前经营与组织运作的认识统一度，并提供整合性建议＞ 了解宗申的经营现状、预期的经营方向，以及潜在的机遇与威胁＞ 了解组织各部门的运作方式和遵循的基本程序，各部门协作与沟通的渠道＞ 了解宗申现有人力资源的管理体系，用工模式与劳资关系＞ 了解集团的激励与约束机制，以及内部控制措施2、 关键员工访谈：通过对关键员工的面谈，了解其对组织的认识和看法，以使项目咨 询更具针对性和实用性＞员工对宗申人力资源管理系统的满意度＞员工对公司经营策略、方式的理解，以及在工作中对达成目标的愿望和建议， 对组织的期望＞员工对薪酬与福利政策、结构、等级以及竞争性的看法＞员工对绩效管理、个人发展机会等的看法＞员工对用人政策、培训开发的看法步骤四 ：审核并确立宗申集团人力资源策略可持续、开放、动态的人力资源管理策略，对宗申集团事业发展将起到支持与助推剂 的作用，并且在未来的快速发展中发挥越来越显著的作用在本步骤中硕旺咨询顾问将对收集的所有信息进行系统、全面的整理与分析，以达到 准确理解宗申集团的经营理念、战略目标、潜在问题与威胁等从而辨别宗申集团现阶段 人力资源管理的现状，在集团战略的导向下，明确定位宗申人力资源策略及整个人力资源 管理架构。

我们将以回答下列问题来对宗申人力资源管理架构进行功能定位：＞明确宗申目前与未来的经营发展需要怎样的人力资源体系给予支持？＞宗申在人才的激烈竞争中，如何建立自身的人才策略模式？＞宗申员工该具有怎样的核心能力？＞员工个人发展怎样与集团的发展接轨？＞怎样的激励模式才能激发员工的潜力？第一阶段常用咨询工具有：＞企业经营状况访谈表＞ 组织健康调查问卷＞员工满意度调查问卷＞员工心态调查表＞领导素质测试问卷＞决策人员访谈表＞关键员工访谈表成果：对宗申集团的经营理念、经营目标与战略、决策模式、组织机构、组织文化等达成 共识，确定整体人力资源功能的改善框架与内容第二阶段：集团组织结构设计目的：围绕集团经营战略，对现有流程进行分析，挖掘核心增值价值流，确认经营决策程序，以整合、优化集团价值链；以价值流为导向，明确部门职能与职责、部门工作流及工作量；同时对现有岗位进行调查、分析、整合，在此基础上，进行科学的组织机构设计 步骤一：理解集团的经营决策程序集团的经营决策程序对核心价值流运作、管理影响很大，经营决策应把握核心价值流程，放权非核心价值流决策程序的理解有利于我们了解下面事项：＞各种经营活动的决策放于什么层次？＞决策人员应拥有怎样的权利与责任？＞对各种决策活动应采用怎样的监督与约束？＞不同种类的决策应采用怎样的决策形式？步骤二：核心价值流的理解与分析部门的职能、职责是由企业价值流来确定的，在这一步应确认下列事项：＞定义核心价值流。

＞核心流程说明＞流程运作图A流程责任与权利＞流程管理与保障措施＞流程绩效管理步骤三：核心流程的分解我们将与宗申集团中高级人员进行沟通与研讨，以确定下列事项：＞ 宗申的核心流程在各部门间如何进行协调与沟通＞各部门在流程运行中的作用、权限、职责等＞ 各部门之间可以扩大和加强合作之处＞明确各部门的平衡与协作，消除部门间“真空”与“重叠”步骤四：集团部门职能与岗位配置分析组织结构是部门、岗位、责任、制度等有机组合而成网络结构我们将与各部门主管 及关键核心人员进行面谈，以了解下列事项：＞ 组织现有的部门以及应存在的部门＞各部门的工作内容和特性＞各部门的结构和工作流程＞ 各部门的工作程序与规范＞各部门内现有岗位以及应存在的岗位＞各部门现有岗位的工作内容、责任等第二阶段常用咨询工具有：＞流程运作分析表＞核心业务流程图＞部门职能调查表＞员工岗位调查表A访谈表成果：组织结构图、岗位配置图、部门职能手册、组织流程管理手册、组织绩效标准，以及在此基础上形成的组织手册第三阶段：岗位定位与分析目的：在阶段二的工作基础上，明确了部门的职能与责任，通过建立科学的部门沟通和汇报程序，结合岗位的现实与未来存在价值，设计科学合理的职务描述、任职资格、能力模型，进而制定公正的职位评估体系。

并为业绩评估、员工培训与发展奠定基础步骤一：确定部门内部的汇报关系与沟通链条根据与部门各职位人员的沟通与交流，以及各部门的职责与权限，确定下列事项：>部门内各职位的工作流（及工作信息的输入，该岗位对。