平衡积分卡.docx

平衡积分卡定义简介：Bala need Score Card，简称BSC称做平衡计分卡（其简称BSC），是一种全 新企业综合测评体系 ,代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就 是：集测评、管理与交流 功能于一体来历：几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的发展状况然 而，在当前激烈的 全球化市场竞争环境下，这一评价体系已逐渐暴露出其不足的一 面这是因为财务指标在本质上是一种滞后的指标，并且会很自然地导致企业领导人 只关注短期回报而忽略企业的长期利益 过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素 质和顾客满意度这样的重要指标为代价的1992 年美国哈佛商学院的 R.S.Kaplan 教授等人提出了一种全新企业综合测评体 系，称做平衡计分卡（其简称BSC）这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊 人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业据美 国 Renaissance 国际公司的调查，世界 1000 强中有 60%已经使用或正打算使用 B SC，世界最大的300家银行中约有60%正在使用BSCBSC 框架体系围绕企业的战略目标，利用 BSC 可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这 四个方面对企 业进行全面的测评。

在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量 该目标是否实现的指标1. 财务方面：其目标是解决 “股东如何看待我们 ?”这一类问题告诉企业管理者 他们的努力 是否对企业的经济收益产生积极的作用财务方面指标包括传统的财务 指标，如销售额、利 润额、资产利用率等2. 顾客方面：其目标是解决 “顾客如何看待我们 ?”这一类问题通过顾客的眼睛来 看一个企 业，从时间（交货周期 ）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客 的需求和满意程 度其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取 消数等3. 内部过程方面：其目标是解决 “我们擅长什么 ?”这一类问题，报告企业内部效 率，关注导 致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要 影响的企业过程如 生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率 等4. 学习和创新方面：其目标是解决 “我们是在进步吗 ?”这一类问题，将注意力引向 企业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展 在当前市 场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新 改进和变化只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业 才能 够进入新的市场，增加收入和利润。

BSC 就是要对上述四个方面进行平衡， BSC 中各项测量指标并不是孤立地存在， 它们与一组目 标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接 的形式与财务结果相关联BSC 的特点和意义BSC 代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、 管理与交流 功能于一体1. 综合测评： BSC 通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略 目标的方向前进 特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活 动作出提示而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现 销售额下降时已为时太晚2. 管理控制： BSC 把企业测评与企业战略联系起来， 清楚地将企业目标展示给管 理者，使管理 者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结 果的推动作用3. 交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功， 也可使管理者了解影响企业进 步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对 外界变化作出更快的响 应面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要其实， BSC 就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正 原因。

仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标因为它们反映 的是过去的业绩 而不是指出了未来的状况人们发现单独使用财务指标对许多企业 的长期利润有不利影响 其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利 润而忽略了企业与外部环境的关系 此外，财务指标不能反映企业的全貌 BSC 考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效 测 评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡 BSC 保留了财务 指标，但瞄准的是超前指标其理由是如果超前指标选择得好，则在将 来的财务指标中会反 映出来因此 BSC 更注重对未来利润的推动而不是过去的利润 的统计BSC 是最早出现的面向字符的同步协议，其特点是利用已定义好的一种标准字 符编码的一个子集来执行通信控制功能由于 BSC 协议与特定的字符编码集关系过 于密切，故兼容性较差为满足数据透明性而采用的字符填充法， 实现起来比较麻烦， 且也依赖于所采用的字符编码集 BSC 是一个半双工协议，它的链路舆效率很低建立 BSC 的步骤每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的 BSC ，但大体上可以遵循以下几个步骤： 、第一步：定义企业战略。

BSC 应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的 能真正反映企 业远景的战略是至关重要的 由于 BSC 的四个方面与企业战略密切相 关，因此这一步骤是设 计一个好的 BSC 的基础第二步：就战略目标取得一致意见由于各种原因，管理集团的成员可能会对目 标有不同的 意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致另外，应将 BSC 的每一个方面的目标 数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素 进行测评第三步：选择和设计测评指标一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断 这些目标是 否达到的指标指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过 BSC 所收集到的反馈信息 具有可靠性换句话说就是： BSC 中的每一个指标都是表达企 业战略的因果关系链中的一部分 在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对 那些企业职工无法控制的指标进行测评一 般在 BSC 的每一个方面中使用 3 到 4 个指标就足够了 超出 4 个指标将使 BSC 过于零散甚至会变 得不起作用 其设计的 指导思想是简单并注重关键指标第四步：制定实施计划要求各层次的管理人员参与测评这一步骤也包括将 B SC 的指标与 企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。

第五步：监测和反馈每隔一定的时间就要向最高主管人同报告 BSC 的测评情 况在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新 的目标或对原有目标 设定新的指标 BSC 应该被用作战略规划、目标制定以及资源 配置过程的依据之一实施 BSC 应注意的问题虽然 BSC 的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均 衡，但实际是 这四个方面之间也是相互关联的 BSC 的学习和创新目标意图在于推 动财务的、顾客的和内 部过程业绩的改进，这些学习和创新目标通过提出 “我们如何 才能够不断地改进和增加价值 ? ”这样的问题来测量未来成功的可能性 学习和创新 促进了企业内部运行效率的提高，从而 又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客 满意度上升，最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上 一个好的 BSC 应该将上述四个方面有机的联系起来 “讲述自身企业的故事 ”根据同一个四维框 架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的 BSC ，即使同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的 BSC 但是，无论最终的结果是什么，在构建 BSC 时均应 从以下几个方面来考虑：① •因果关系。

每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部 分② .与财务关联每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响③ •绩效推动在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡④ .对引起变化的因素进行测量有些指 标的引入会引起企业行为和过程的变化根据上述因素构建出来的 BSC 系统应具有如下技术特征：① .易于使用；② •便于进行定量和定性分析；③ •便于集中管理；④ •便于在全企业范围内使用BSC 案例一家银行占有其所在地区主要储蓄户的 30%的市场份额，但是由于竞争加剧和低 利率环境， 无法维持原有的收入水平银行根据分析发现银行的收入在很大程度上 依赖于居民储率，但其成本结构又使得为零星储户服务无利可图，于是针对这种情况 提出了增收和提效这两条战略 增收 ——通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入 来源以弥补收入的减少； 提效——通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些 的服务渠道上去以提高效率 （比如用电子银行业务来代替银行职员面对面服务 ） 在 B SC 的建立过程中，这家银行将这两条战略转换为目标和测评指标，侧重点放在对战 略因 果关系的理解和描述上其因果关系如图 2 所示这里以增收战略为例来说明 BSC 的设计过程。

增收的目标很清楚，即拓展收益品种从战略上讲，银行将注意力集中在现在顾 客基础上，从中识别出那些可能成为新业务品种服务对象的顾客并最终向这些目标顾 客提供新的业务当财务目标确定之后，实现这一目标的前提是提高目标顾客对银行 提出的理财建议的信任度 因此 BSC 设计过程转向企业内部运行过程，通过内部 过程的改进来保证战略目标的实现与 此相关的有三个交叉的过程：了解顾客，开 发新业务和交叉服务所谓交叉服务指同一顾客 同时接受多种银行业务需要对上 述过程进行重组以适应新的战略银行要求业务部门人员 要多花一些时间与顾客建 立良好的关系，成为他们的理财顾问在 BSC 中反映这一过程的有 两个指标一个 是“交叉服务率 ”——指每一个住户所接受的银行业务种类的平均数这是 一个“滞后”的指标，它说明这一过程是否发挥了作用另一个指标是 “与顾客在一起的时 间量”， 只有和顾客面对面地在一起，才有可能让他们了解、信任并接受新业务因此这是 一个促使战略目标实现的 “超前”指标 内部过程的改进最终将导致财务目标的实现 BSC 中的学习与创新则识别出实现内部过程改 进所应具有的条件，包括技能的提高 和信息的获取。

其中的“超前”指标关注劳动力的变化 ：人员的技能和素质的提高 —— 工作的覆盖率 （指一个员工能够胜任的工作范围 ）、信息可用 率（指员工取利用信息技 术获取信息的能力 ）、个人目标联系率 （指员工将企业战略与个人的 发展目标联系在一 起）滞后”指标则包括劳动生产率和工作态度方面的内容表 1：一家银行的 BSC 表 1 是这家银行的 BSC 从表中可以看出：在财务方面和顾客方面基本上都是滞后指标，超前指标主要在 内部过程方面和学习与创新方面出现最具影响力的管理思想平衡计分卡绝对不是 “又一个时髦的管理概念 ”，当然更不 是莫须有的所谓 “过时概念”在《哈佛商业评论》去年评选的 ”80 年来最具影响力的 管理思想中，他稳稳地占据了一席之地如果对财富 500 强企业做一项调查，会发现 在这些庞然大物中有半数以上是平衡计分卡的信徒积分和平衡《哈佛商业评论》全程记录了平衡计分卡的产生与发展可以说，平 衡计分卡主要经历了两个发展阶段在第一个阶段，平衡计分卡展现在人们面前的是 一套全新的绩效管理体系， 这套体系注重的是绩效指标的完善和平衡 而在第二阶段， 烽火猎聘认为这套绩效管理体系演化为一种战略管理工具，战略的制定、沟通、执行 和调整均能借助这个有效的工具完成。

把计分或者说绩效评测作为一种管理手段，这种思想由来已久，并且是几乎所有 领先公司在管理上的一个重要特征信奉绩效评测的管理者们相信，如果没有评测就 无法管理为了评测，就要制定一些。