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《五分钟商学院》（管理篇）读书笔记♦内谷间介"得至髓;卷&二及 指军XM崂"小/击"'"得至髓;卷&二及 指军XM崂"小/击"'每个人都是自己这家"无限责任公司"的CEO ,承当全部的风险和回 报你必须像经营公司一样经营自己——组团队，构建自己的协作关系；做 产品，塑造自己的产品和服务；创品牌，呵护自己的名声；控资源，把 注意力投放到产出更高的地方对“最终结果”负责的制度，叫"联邦分权制”，即将各种职能单位打 包成一个主体形成"工程小组〃的形式；对"自身行为”负责的制度, 叫"职能分权制"，也就是我们传统分成的各个职能部门的形式3、组织模式每个人生阶段，都有那个阶段的活法；每个企业阶段，都有着阶段的管 法组织模式，就是把联邦分权制和职能分权制的积木，黏合在一起的方式 因黏合剂的不同，有四种典型模式：用信任黏合的羽毛球双打模式、用 战略黏合的足球队模式、用流程黏合的交响乐队模式和用奖惩黏合的军 队模式没有最好，只有最合适4、阿米巴模式 阿米巴模式，是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联 系的独立核算制进行运营，从而实现全员参与的经营模式，其本质是〃量 化分权"，也叫"内部市场化〃。

有三个核心:尽量公允的内部定价体系，用以计算每个职能部门的本钱、 收入、利润；第二，基于职能部门利润和总工作时间，把计算出来的“单 位时间利润〃作为核算制度；第三，基于"哲学共有〃思想下的精神和物质并重的奖励制度这三点，也被很多人称为"分、算、奖〃5、手表定律一人戴一块手表，一看，就知道时间但如果戴两块，不但不能更准确 地判断时间，反而会制造混乱手表定律是设计系统时的一个大忌无 数人用血泪教训警示世人，但无数人依然飞蛾扑火拿破仑："宁愿要一个平庸的将军带着一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队〃就算是夫妻创业，也要确定谁占绝对领导地位最容易违反一个上级原那么的场景，是越级指挥员工不仅接受上级管理，还接受绩效指标和流程规范管理所以，绩效 指标不能冲突，流程执行必须平等第四章、选人1、变招为抢随着时代开展，资本和人才的博弈正在剧烈地向人才倾斜用资本像购 买生产资料一样去招人，变得越来越难怎么办？第一，管理者要转变 心态，变招为抢；第二，管理者要转变方法，不断创新2、套娃现象你要是永远都只任用比自己水平差的人，公司就会沦为侏儒；你要是敢 起用比自己水平高的人，公司就会成长为巨人！一种因为不平安感和追求容易沟通，而产生的一种管理者倾向找不如自 己的下属，（所谓不好驾驭），从而一代不如T弋，最后走向衰落的现 象。

从道德的角度要求管理者是不够的，要从理性上解决管理者的平安 感问题、监督机制的问题和CEO自身问题，才能将套娃现象降到最低3、态度决定一切绩效二态度X能力如果一个人有很好的态度，比方刻苦、坚韧、自律、求知假设渴，那么假 以时日，还是有机会习得能力的"雇佣态度好的人，培养他们的能力”4、拒绝"面霸"选人最重要的环节之一，是面试要防止首因效应、光环效应、近因效 应，过滤掉面试技巧100分、实际能力50分的"面霸〃依靠岗位说 明书，而不是自己的主观感觉；依靠严谨的面试流程，而不是领导拍脑 袋；依靠受过训练的面试官，而不是貌似阅人无数的老板5、面试公关公司要慎重对待每一个面试被拒的人，他被你拒绝，不代表他不是人才 拒绝应聘者不能造成负面情绪，一定要有面必答、尽量委婉、期待未来、 统一措辞，否那么可能会造成"今天对我爰答不理，明天让你高攀不起〃 的局面每次面试，都是一次企业形象的对外公关第五章、育人1、蘑菇定律”蘑菇〃指的是年轻的基层员工，他们往往能力不强，自视甚高管理 者培养他们的方法是：L做务实的事情；2、给足够的培训，比方管理 培训生计划真正懂战略的人，都不敢随便指点江山，因为他知道每个看似愚蠢的决 定背后，都是无数复杂的平衡。

2、师徒制就是所谓的“传帮带"在过去，师徒制的核心是传授而现代企业管 理制度下的师徒制，核心是帮扶和带着，是一种帮助员工尽快融入企业 的育人方式运用师徒制，要注意：第一，严格设计制度；2、师傅培 训上岗老板希望和员工做无话不说的朋友，但他身上的〃管理之刺〃、对员工 的赏罚权力，一定会让员工有很多话不会对他说3、情境管理管理的难处在于没有放之四海而皆准的法门，因为每个人都是不一样的,所以对每个人，甚至对每个人的不同情境，管理手段都可能不同所谓"他是钉子你用锤子，他是螺丝你用改锥"〃情境管理"就是针对员工开展得四个情境：热心的生手、憧憬幻灭的 学习者、能干谨慎的执行者、独立自主的完成者，分别使用指令、教练、 支持和授权的管理方法大多数管理者以会使用支持而自豪，但真正高 效的管理者会看情况，因人而异、因时而异，使用不同的管理方法，培 养员工，达成绩效4、鲸鱼效应将外部资源引入内部，制造危机、竞争、假想敌的方式，激活内部的积 极性、精神力、团队士气5、贝尼斯定理管理学家贝尼斯：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资员工既是消费品，也是投资品工资是消费，培训是投资7-2-1模型〃 70%在工作中学习、20%来自“向他人学习〃，10%来自"正式的培训"A-A-m 1第八早、用人1、不值得定律做企业不能像管军队，"理解，要执行，不理解，也要执行〃最差的管理者，只告诉员工做什么;好一些的管理者，教会员工怎么做;最好的管理者，会告诉员工为何做。

让员工觉得这是他自己的想法、自己的事，他会觉得更值得做;不值得的定律：认为一件事不值得做，就不会做好管理者要让员工觉 得一件事情值得做,应该说明意义，为什么要做这件事情;讲清楚道理， 这么做如何有助于最终的业绩;鼓励自发，和员工一起筹划、共同决策2、懒蚂蚁效应不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰懒蚂蚁效应——懒于杂务，勤于动脑；企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的勤蚂蚁，也要任用运筹 帷幄，对大事、大方向保持清晰头脑的懒蚂蚁不能仅仅强调务实，也 不能把勤奋做事等同于务实♦作者简介刘润，润米咨询董事长，互联网转型专家，拥有23万+用户的私人商 学院——"得到〃专栏《刘润・5分钟商学院》创始人前微软战略合 作总监，海尔、百度、恒基、中远等众多大企业的战略顾问著有畅销书《2012 ,买张船票去南极》《人生,就是一场突如其来的 旅行：从微软到北极点》《互联网+》《互联网+ :战略篇|传统企业, 互联网在踢门》《趋势红利》♦目录!!S国口♦读书笔记第一章、管理的本质"懒"，是因为勤奋到没时间3、热炉法那么法律界有个普遍看法：法律是道德是一个子集，是最低的道德遵守道 德，社会可能会变好；违反法律，社会一定会变差。

所以，违反道德, 会有人骂你；但违反法律，会有人抓你在用人时，如果员工违反企业文化，管理者应该批评他；但违反规章制度，管理者必须惩罚他热炉法那么一组织中任何人触犯规章制度都要受到处分，这是用人的底 线执行热炉法那么，管理者首先要懂得区分企业文化和规章制度，然后 遵循四个原那么：即时性原那么、警告性原那么、一致性原那么（前后一致）、 公平性原那么（谁都一样）柳传志罚站的事情）4、拜伦法那么拜伦法那么：授权他人后就完全忘掉这回事，决不去干涉也就是中国人 常说的——用人不疑授权的基本前提是信任这种拜伦法那么式的信任，能极大降低沟通本钱, 提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效万不能将"授责当授权〃授权，授的是决策权，即面对目标，选取路径的权力也就是说，定义 了结果后，就别对怎么走指手画脚但对大多数管理者来说，这非常困 难领导尽量不要说"可以动用一切的资源〃（将其具体化），也不要说〃失 败了算我的〃（员工容易轻视问题、忽略风险）孙振耀：”授权是离心力、集中控制是向心力”做到合理授权，要注意三点：责权利心法、用人不疑、规避系统性风险规避系统性风险时，要选对人、明确授权，并让被授权者承当责任5、波特定律管理者容易盯着下属的错误，因为发现别人的错是证明自己聪明的有效 方法。

英国行为学家波特："总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误” 韦尔奇认为："管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试而 没有人勇于尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封葩泥于现有的一切， 不敢有丝毫的突破和逾越"允许犯高数错误、不允许犯算数错误，允许犯创新错误、不允许犯低级 错误第七章、留人1、员工流失率要果断解雇持续不改进的末尾员工对他们的容忍，是对优秀员工的不 公一般认为，10%是合理的员工流失率20%的优秀员工流失率,是坏流 失率流水不腐，户枢（shu ）不蠹（dCi）《吕氏春秋》2、职业生涯站在管理者的角度看，员工是管理系统中一个精妙的部件；站在员工的 角度看，职业是他人生历程中一个精彩的环节管理者首先要认识到员 工与职业之间的"错配〃是普遍的，其次要允许员工在公司内部自由迁 徙，以减少他去外部寻求机会的动力具体来说：第一，不要设立“户 口制度"（允许甚至鼓励员工内部流动）；第二，提供多项选择"职业生涯〃； 第三、设计严格〃流动制度〃3、酒与污水定律所谓“一颗老鼠屎坏了一锅粥〃，管理者要懂得识别“污水型”员工, 及时清除他们，防止负能量扩散三种污水不能倒进大桶里：L负能量的人；2、双面的人；3、玩世不恭的人（人有不可燃型、可燃型、自燃型，玩世不恭属于“不可燃型"）4、离职面试离职面试的目的，不是挽回,也不是批评，而是面向未来，建立两人之 间的新关系。

离职面试就是在员工正式离职前的一次面谈这次面谈非常重要，它可 以帮管理者多一个朋友，少一个敌人，还能帮管理者了解公司的问题及 自己的缺陷一个有效的离职面试要注意：1、留不住人、就留住心；2、 人之将走，其言也真；3、善于提问，乐于倾听5、前员工俱乐部是一种完全自发或者半官方参与的离职员工的联盟组织第八章：反求诸己一从员工到经理1、古狄逊定理古狄逊：不做累坏的主管管理是让别人干活的艺术从员工到经理，要学会的第一课，就是忍住不要去抢员工的活这是瘾， 要戒它会让员工没有成就感，更让管理者自己成为团队的瓶颈管理 者要学会明确分工、轻易不动手、区分方法和习惯2、权力接受论权力，本质是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力当刚上位的领导，受到下属的排斥和抵触，这是很正常的现象——"高原反响〃 ！权力不是职位给的（这句话有些绝对），权力是员工给的职位，只是 给了你一些用来从员工那里获得权力的工具管理者与生俱来就是有两个工具：专家权和表率权（动力型工具）成 为经理后，职位又赋予其三个工具（压力型工具）：法定权（我是经理， 你要听我的）、奖赏权（胡萝卜）和惩罚权（大棒）3、任务分解“没有包工头的分解力，就不会有CEO的领导力”目标语言,是一种面向结果的语言，主要用来交流一做什么；任务语 言，是一种面向过程的语言，主要用来交流——怎么做。

把目标翻译成 任务，其实就是把结果翻译成实现结果的过程员工，对人物负责；经理，对目标负责任务分解就是把目标翻译成任 务这是从员工到经理的一堂必修课翻译有两个要点：第一，从空间 的维度分解，从目标到任务，从任务到工作，从工作到日常活动分解 时要注意"相互独立，完全穷尽〃，以及关注〃可交付成果〃；第二, 从时间的维度分解，把大目标分解成假设干阶段性目标，不断调整方法, 激励团队4、推功揽过不要既想当教练，又想当那个进球的人——打妖怪你去，背黑锅我来如果有很么事情办糟了，那一定是我做的；如果有什么事情做得还不错, 那一定是我们一起做的；如果有什么事情做得很好，就一定是全体球员 。