战略办法管理案例题.docx

战略管理案例题一、卡西欧的经营战略 （课堂分析1）60年代初，日本袖珍电子计算器市场兴起，当时只有三家生产计算器的企业， 即下普、佳能与充电气公司夏普公司处于领先地位，市场份额为34%不以，卡西 欧公司登场了，市场份额不足10%到60年代末，商用计算器、西格玛、索尼、理 光、精工、日立和松下公司，都纷纷看好这一市场，纷纷进入计算器市场截止到 1970年，在这个市场上共有23家企业竞争越来越激烈，产品的售价以27%的速度 下降，随之需求被刺激上去了，年增长率高达133%卡西欧兄弟看到，计算器市场上登场的企业，哪家都不是善主倘若跟在这些对 手企业后面亦步亦趋，一旦市场成熟，增长减缓或停止，竞争将陷于相持阶段，那 卡西欧就永无出头之日卡西欧必须先发制人，学习夏普的做法，比竞争对手发展 的更快，抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力、提高销售收入，从而扩大市 场占有率夏普公司的年增长率为100%，使夏普能在这个行当独占鳌头，卡西欧想 要翻身，年增长率必须达到200%办法总是有的卡西欧兄弟俩名不见经传，手上资源有限，怎么办!卡西欧兄弟 很聪明，他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上，不在生产制造方面投入过 多的力量，充分利用外协加工的条件，成为计算器设计、工程开发与组装企业，并 把工程设计部门与营销部门合在一起，让工程师直接把握市场需求与竞争动向，加 速产品开发，缩短市场周期。

卡西欧终于把握了市场的主动权，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价销 售，以200%的速度增加产量这种竞争导向的营销手法，令同行眼花缭乱卡西欧 的新品一露面，紧接着就是大幅度降价，使竞争者深感气馁，不敢问津，稍一犹豫， 卡西欧又推出新的产品，又进一步降价结果促使市场需求迅速增长，而增长的市 场需求又迅速成为卡西欧的市场份额到1973年卡西欧夺得计算器市场的首位，市 场份额为35%，夏普则失去了原有的市场地位，市场份额为17%索尼、理光、精工、 日立等著名企业忍痛退出市场，佳能与理光也都不得不缩小生产规模，商用计算器 与西格玛公司宣布破产继续留在市场上的计算器企业只有9家选择：1、六十年代末，日本的袖珍电子计算器处于产品寿命周期的（）阶段^投入期成成长期顷成熟期D、不能确定2、 卡西欧公司的竞争目标主要是（）A、 创造产品知名度成获取最大利润C、达到最大市场占有率提高年增长率3、 卡西欧的定价方法基本可归入为（）^以成本为中心的定价方法B、以市场需求为中心的定价方法C、以竞争为 中心的定价方法心理因素定价法4、 卡西欧的产品和技术发展策略属于（）策略A、技术领先B、紧跟C、最低成本。

调整和紧缩5、 卡西欧的竞争策略可能存在的最主要风险是（）A、资金不足8、外协厂家的不合作C、市场需求不足D、竞争对手的反应问题：1、卡西欧公司所面临的SWOT如何？其战略思想、战略目标、总体战略和职能战略分别是什么？2、 卡西欧实施的战略和策略还可能面临哪些风险？相应地应采取何种对策？3、 本案例对你学习战略管理有何有益的启示？精心整理二、施乐公司与塞文公司的复印机（课堂讨论2）在20世纪70年代的复印机行业中，施乐公司和塞文公司是两家引人注目的公司施乐公司是 生产复印机的元老早在1938年，美国的物理学者斯德•卡尔逊就发明了干式复印机，但这 一技术在很长时间里没有得到重视后来施乐公司买下了这一技术因受到美国政府专利法的 保护，在专利有效期内其他公司不能使用这种干式复印法所以施乐公司制订了一个租赁战略， 给复印机定一个永远超出其价值的高价，使顾客难以购买，然后将它租赁给用户，收取租赁费两家公司的价值链表价值链技术产品设计制造分销渠道销售方式服务/定价施乐选择干式 复印功能齐全 速度快美国制造 订做零部件 后向一体化本公司 销售队伍租赁为主本公司技术服 务队伍公特复印使用复杂 印废率相 对较高较高的成本较少的顾客销量少占用服务质量好但司点质量高和价格有限的范围资金较多覆盖面小塞文选择湿式 复印基本功能 速度低 手动日本制造 标准化零件 转包生产办公室设备 供应商销售为主经销商公司特点质量一般 耐久性强耐用性强 操作简单较低的成本/ 价格较宽的顾客 范围一次性资金 成本投入低 费用史及时的服务机刚刚进入市场的时期，因为顾客尚未认识到复印机的价值，所以顾客数量较少，存在用租 声的销售方式也许是正确的。

到70年代末，人们以普遍认同了复印机，所以租赁所能覆盖的 百围就有限了塞文反其道而行之，以销售复印机为主，扩大了覆盖面从销售方式来看，施 R公司使用本公司的销售队伍，人力范围有限；而塞文公司则利用中间商、批发商、零售商等 壹盖较宽的顾客范围在服务方面，塞文公司也采用了相应的做法精心整理而在上游活动方面，从技术、产品设计到生产制造可以看出，施乐的成本较高但质量较好，而塞文的成本较低质量一般如果说，下游活动方面塞文公司略有优势，那么上游部 分则各有千秋，关键是看顾客对其价值如何评估价值链的构成不同形成了企业竞争中差异优势，这是差异化战略的基础正因为 如此，虽然在1975年塞文公司只有6300万美元的复印机的收入，在市场中微不足道； 施乐公司当时几乎垄断了整个复印机市场，市场份额达80%，年收入近20亿美元两 年后，即1977年，塞文公司的收入突破2亿美元，夺取了 45%的低速平纸复印机市场 而同期，早在1974年占有低速复印市场中50%以上市场份额的施乐公司，到1978年 在这一市场只有10%的份额了问题：1、施乐公司后来落后塞文公司的原因是什么？你认为施乐公司应该怎样做以不至 落后于塞文公司？2、通过本案例说明如何利用价值链分析工具识别企业的竞争优势？三、联想收购IBM电脑业务双方的真正意图何在（课外作业1）芝被IBM当做抬高自身价码的“托”！ 一一2004年12月8日中国联想集团宣布以总计17亿 5000万美元的价格收购IBM个人电脑业务后，计算机业界向东芝投去了 “同情的目光”。

芝出价300亿日元[BM曾主动和我们接触过”--从一位东芝官员不经意间透露的这句话中，可以看出IBM至少曾 在联想与东芝两公司间做过权衡当然，同时与多家进行交涉的做法在当今并不少见于东芝与联想开出的价码相去甚远，所以本来就不在同一起跑线上东芝的“Dynabook”与 IBM的“ThinkPad” 一样，同属全球知名的笔记本电脑品牌不仅销售网络已经遍布全球， 而且技术力量也口碑极佳包括不参与价格战的方针在内，东芝与联想的基本路线如出一 辙IBM最明显的区别仅仅在于，东芝刚刚采取了 “通过最尖端的AV （影视）功能，向企业和个 人用户提供附加值的战略”（专务执行董事西田厚聪）于东芝而言，即使收购IBM的PC业务，也只是业务规模的扩大，不会带来优势互补效应 同时还必须对双方业务中重复的部分进行大规模的调整而且，2003年秋IBM询问收购 意向时，正是东芝在美国市场上因美国惠普推进的价格战而最艰难的时候于当时谈判提及的收购金额，东芝表示“无可奉告”（西田），但据接近IBM的消息人士称， “约为200亿—300亿日元”如果这一点属实的话，即使加上IBM个人电脑业务背负的5 亿美元债务，总计也就是700亿—800亿日元，还不到联想出价的一半。

与能够从收购IBM 中获得IBM的品牌价值、技术力量、中国以外的市场与客户等“额外收获”的联想之间，东 芝存在着巨大差距，这一点早在谈判之前就已经非常清楚I早在2001年就曾向联想提出过出售PC业务一事，但当时由于联想正在优先考虑巩固国内市 场，所以未能成交此次，联想从一开始就被当作真正的人选，被当成“托”利用的东芝当 然高兴不起来上沉重包袱的联想一方面，联想今后将会面临巨大考验此次收购是否是一次超越自身实力的高风险决策，只 要看一下联想的现状，即可一目了然2003年IBM个人电脑业务销售额为95亿6600万美元，亏损2亿5800万美元而联想 2003年度（2003年4月一2004年3月）的销售额为232亿港元，约为IBM的1/3纯利 润为10亿5000万港元假如进行单纯的合算，收购的同时联想将变成一家1亿多美元的 亏损企业17亿5000万美元的收购额中，有6亿5000万美元将以现金方式支付，还有6亿美元将以联 想股票的形式支付另外，联想还将从IBM手中接过5亿美元的债务但是截止今年9月底，联想持有的现金货币只有31亿港元现金不足的部分将通过从担任此次收购谈判财务顾问 的美国高盛公司那里接收5亿美元的过渡性融资，以及银行的长期贷款进行筹集。

外，转让的6亿美元股票中，普通股约为8亿2000万股，同时还要以每股2.675港元的价格 增发没有表决权的优先股约9亿2000万股（总计约17亿4000万股）转让给IBMO IBM由此 将成为持股比例占18.9%的联想股东从短期来看，对于流通股的股东而言，收购明显属于 高风险因素原因就在于将巨额亏损的业务连同5亿美元债务一并收购后，为了支付这笔费 用，不仅要从银行贷款，而且新股的大量发行还会使现有股东的权益缩水巷市场对此反应强烈12月6日开始停盘的联想股票9日重新开盘后，股价暴跌9日—13 日的3个交易日里，其股价下跌了 13%，由2.67港元跌至2.33港元收购消息宣布后，多 家证券公司下调了对联想的投资预期I与联想强调指出，“这是一次相互出资的战略合作，而非PC业务的出售和收购”但是， 从联想内部的情况看，与其说是IBM积极投资，倒不如说是不得不通过贷款与发行新股来弥 补资金不足更来的自然些想在双方的合同中，加入了 IBM原则上自收购完成之日起5年内不得出售联想股票的条款假如在此期间联想业绩下滑，股价下跌，那么IBM的资产价值必然缩水5年时间里，除允 许联想使用“IBM”、“ThinkPad”和“ThinkCentre”商标及标志外，IBM方面还将在销售、 金融、维护和客户响应等方面提供全面支持。

从联想来说，通过将IBM拉入出资者的行列， 获得了 IBM的全方位支持想之所以能够艰难地完成据称在计算机业界尚无成功先例的、“老鼠吞象的风险收购”，是 因为有中国政府背后的支持联想虽是一家民营企业，但国家研究开发机构的中科院在联想 控股公司中占有57%的出资比例很明显联想自然会受到中国政府的特殊关照因为如此,IBM认为能够利用联想的销售网络及关系网在中国政府信息系统采购中获得大笔订 单而且，通过高价出售亏损业务，将会改善自身的ROA （资产收益率）°“IBM利用小投 入获得了大回报”，日本大和综研上海事务所首席代表肖敏捷在谈到此次收购案时如此评价现“IBM帝国”？而，假如目光被带有“出资”附加条件的出售手段及其中国市场战略吸引的话，就会误解IBM 的发展战略曾作为日本IBM金融业务本部营业人员而大显身手的日本 HighAvailabilitySystems公司社长高柳肇向业界发出了警告[BM已经明确宣布，要甩掉不赚钱的个人电脑业务，集中精力发展服务业将经营资源集中到 高性能服务器和服务业以后，很快就将采取新的战略”也就是说，志在长期掌权的塞缪尔 -帕尔姆萨诺（SamuelPalmisano）董事长肯定已经描绘出一幅就像大型主机时代曾令竞争对 手俯首称臣的绝对领先的发展蓝图。

高柳表示在“听到联想和IBM的消息后，浑身如同冻僵 的感觉”IBM还未公开其真正的战略不过当它的战略浮出水面时，包括一直在IBM后面。