成本管理毕业论文价值链管理在成本管理中的应用.doc

价值链管理在成本管理中的应用【摘要】很多现代金业都把成本管理当作金业成熟阶段中i项关键工作来研究 木文在分析传统成木管理局限性的基础上，引入价值链管理思想，就开展价值链管理和需要 注意的问题进行论述成本管理是现代企业经营发展的重要活动，也是企业发掘各种潜力，提高综合实力的 重要手段他们认识到，一个企业如没有有效的成本管理，生产过程和经营活动中出现大量 成木失控环节，即使有再好的战略目标，再好的经营理念和发展抱负，恐怕都难以实现—•、传统的成本管理成本领先战略已经在竟争中成为企业的杀手铜但传统的成本管理方法在很多方面有 待进一步改进一） 传统成本管理过多地关注于微观层面传统成本管理是在许多既定条件下，比如厂房已经造好，产品已经设计出來了等等情 况卜•做管理这样对那些从一开始就已经产生差错的企业行为是无法进行控制的特别是近 几年随着原材料价格上涨，开悄加人，使许多加工制造企业感到头疼，他们很自然地会想到 加强成本管理但是，按照传统思路和方法來操作成本管理往往会发生这样的情况：在降低 了成本的同时，企业也降低了竞争力二） 传统成本管理的一个重要方法就是通过各种方法降低费用，节约开支这种方法固然非常重要，但却是一种消极的控制方式。

传统成木管理往往较少考虑降 低成本到底是为什么，单纯地为降低成本而降低成本发生成本支出的环节很多，但并不是 随便降低哪-项成本都行比如肓冃缩减研发开支，那么很可能也损害了企业的技术先进性; 再如片面地把质量控制成木降低了，冇可能产生质量下降、退货率增加的后果，产品销佶将 受到彫响三） 传统成本控制方法在区分价值活动方面存在不足企业是为顾客创造价值，但企业的有些作业却并不创造价值比如产品库存不创造价 值，生产出來的废品还要减少价值成本管理应该对企业内部价值链进行分析传统成木管 理的对象主要是金业内部的牛产过程，而对金业的供应与销售坏节、对金业外部的价值链、 对竞争对手的成本状况考虑不多四） 传统的成本管理较多关注成本的核算和分析特别是标准成本，它很大程度上都在集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成 本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱我们说一个加工制造企业的成本中，制造过程 的成木占据了很人的摊销，但并不是全部，企业还需对其它活动有更多地控制管理二、价值链管理 针对传统成本管理方法存在的不足，美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析捉 出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而 找寻具有竞争优势的资源。

企业成木管理的木质日标应该是通过企业行为取得低于其竞争者 的累积成本，从而赢得竞争优势，而不仅仅是成本优势所以本文欲借助价值链理论，从金 业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本价值链思想认为企业的价值增值过程按照经济和技术的和对独立性，可以分为既和互 独立乂相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链价值活动是金业所 从事的物质上和技术I:的各项活动不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同 对加工制造业來说，价值链的慕木活动包括采购、运输、加工制造、人力资源悖理、技术开 发、内部后勤、外部后勤和市场营销；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措 施的总称）何一种活动都包括总接创造价值的活动、间接创造价值的活动和质量保证活动 三部分金业内部某一个活动是否创造价值，要看它是否提供了后续活动所需要的东匹f、是 否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量每项活动对企业创造价值的贡献大 小不同，対金业降低成本的贡献也不同毎一个价值活动的成本是山各种不同的驱动因素决 定的价值链的各种联系成为降低单个价值活动成本及最终成本的重要因索而价值链各个 环节的创新则是企业竞争优势的来源。

基于价值链的成本管理方法要求企业在市场调查、需求分析的基础上，对产品规划、 设计、供应、生产、销伟和伟后服务等阶段发生的足以影响成木的诸因素进行科学、严格的 计算，制定并分解目标成本；対实际发生的耗费进行限制和管理；并将实际耗费与目标成本 进行比较，找H嗟弄，采取措施予以纠正，保证完成预定的冃标成本其显著特点在于成本 控制的战略性、系统性、科学性、主动性和全而性价值链管理的方法克服了传统成木管理 方法的诸多不足它站在战略管理的角度，注意关注金业长期发展的広观层面，避免为了短 期效应而产生的期期行为；它不仅关注节源，更注重哪些价值活动在价值链中增值；通过对 企业价值链中每一项价值活动的分析，不仅可以确定和发现每项价值活动对于企业价值增长 有无贡献，还可以计算出贡献的人小；运川价值链管理的方法，金业将不再单单盯住那些标 准成木的核算和控制，而是将精力更多地投入到整个价值琏的整个过程，有利于企业价值的 提高三、价值链管理的开展（一） 通过对外部价值链的分析，了解企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上、 卜•游价值链管理成本的可能性企业在整个行业价值链中处于什么样的位置，有什么样的上游和下游价值链，如何维 护、利用和管理这一层价值链，对于企业來说是成木管理首先需要研究的问题。

二） 了解企业内部的价值链，努力消除不增值作业，减少浪费1. 运用价值链分析法确定与成本管理冇关的价值活动加工制造企业的价值活动可以分解为九项与战略相关的价值活动：采购、运输、加工 制造、人力资源悖理、技术开发、内部后勤、外部后勤、市场营销、辅助活动（包括企业基 础设施）企业每项价值活动的成本包括：（1）外购经营投入成本：为牛产而投入的原材料、 储备物资、低值易耗站；（2）人力资源成木：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如 人力资源取得的成木（招聘、录用、安置等），人力资源发展成木（在职教育、岗位培训、 脱产培训、进修等），人力资源保持成木（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等）, 人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替而后效率损失；（3）资本 化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出如固定资产（建筑物、机 器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费 等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出）等2. 在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去分摊的目的是产牛一个反映成本分布的价值链比较各价值活动的成本分布，从而找 岀可以改善成木的突破口。

管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目而所占比例较 小，但正处于增长状态，并H最终能改变企业成木结构的价值活动却容易被忽视，把价值链 分析方法应用于成木管理，可能会克服这一弱点如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的 活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去通常采用 三种分摊方法：（1）当成木与企业价值活动的因果关系可以肓•接认定时，可直接分摊，如生 产成本；（2）虽不能认定直接关系，但可确认会产生未來收益时，可以根据资产特性分摊, 如固定资产按受益期计提折IH,无形资产计提摊销金额等；（3）既无因果关系，又不能预计 其效益，则成本在当期立即确认为费川，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费 用通过成木归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成木和质呈保证活动成木之 和占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战, 在信息技术方面的投入会加大，网络系统、口动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接 成木在总成木中的比垂有越來越大的趋势三）是要了解企业竞争对手的价值链，明确企业自身的强势和弱势，面临的 机遇和挑战从行业、市场、战略这三维来确定企业在市场竞争中所采取的策略，并制定相应的成 木优势策略。

企业获得成木优势的战略途径冇两条：一是针对以上提出的影响成本的各项价 值活动，根据重要性原则选择占总成本比重人的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因 素來获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产胡对价值链中不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物 力的浪费如对采购活动来说，采购价值可以说是基于时间和质最的一种竞争真正创造采 购活动价值的是选择供应商和收货入库因此控制采购成本的焦点问题之一是來源管理，即 发展新的町靠的供应商；Z二是供给管理和物料管理系统对这些重耍环节的管理应体现在 I」常的采购活动中，而不是等采购计划下来以后才开始这一步与供应商的关系是采购工作 的核心，集小体现在供应商数据库、供应商的发展和评价、谈判策略和能力、因供应商而异 的采购技术、与供应商的合作及相互参少共同开发等，这一部分应是采购活动的重点物料 管理系统要解决经济库存与订货提前期的关系、仓库的合理布点、物品的合理放置和保管等 问题，为捉高采购活动质量和效率捉供需要的准确数据信息采购部门在每一次采购活动进 行时应描绘出实际的价值链，并记录下整个价值链的总成木及成本变化分配情况，找出变化 的原因，提出改进意见。

从上面的分析中可以较科学地获得采购成木产生的根源，找出控制 成本的方案在这一过程中，信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员的素 质等都能为节约成木捉供机会同理，其他价值活动口J以根据自身的实际业务，进行分析, 最后可以得到整个价值链的实际成本信息四、注意的问题价值链管理的分析方法为企业的成本控制提供了一种新的研究思路，目前在实施过程 中还受到多方而的限制，需要在各方而做好价值链管理的支持工作一） 价值链管理耍建立统一的信息平台，通过平台实现价值链全程人员统一管理和 认识，实现各个价值系统的集中和统一入口通过控制内部、单元技术，实现个性化的系统 定制，形成一个统一的用户交互界面，实现数据交换的“枢纽”功能根据管理和分析的需要, 通过信息平台來实现不同业务系统的数据抽取和整合同时，在统一的信息平台基础上，实 现价值链上所冇价值单位的信息发布与共享、口常办公、决策支持、绩效管理等应用功能, 构建企业办公管理平台二） 为适应价值链管理机制，对现存的组织机构要进行必要的变革，以创造良好的 支持系统要梢简和关闭原有影响企业效益（含社会效益和经济效益）的业务，使组织机构 趋于扁平化，从而提高工作效率、精于核心业务、成立急需的机构和进行业务研究创新。

三） 集成与优化企业内部价值链要建立与价值链相适应的规章制度如建立企业价 值最大化的标准制度，建立以现金流量为基础、以经济增加值（EVA）为内容的绩效评价体 系等等四） 价值链管理实施的另一个问题是数据的收集现在会计系统建立的基础不是基 于价值链这种活动与流程的思想，因此不能为其提供所碍要的数据所以，为了支持价值链 管理的实施，必须基于价值链管理的思想对基础会计系统进行改革，按照价值管理的要求重 新建立规则和数据，以捉供必要和准确的数据。