2022年《竞争优势》读后感.docx

名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -《竞争优势》读书笔记《竞争优势》这本书,整体阅读下来,耐人寻味,受益匪浅； 基本概念 一、竞争战略的挑选的两个中心问题（产业吸引力、竞争位置） 1.业长期盈利才能及其影响因素所打算的产业的吸引力—— 产业固有的盈利能； 2.打算产业内相对竞争位置的因素——产业内部不同企业的 盈利才能 二、竞争优势归根结底来源于企业为客户制造的超过其成本的价 值； 三、竞争优势的两种基本形式：成本事先、差异； 四、打算企业盈利的首要和根本因素是产业吸引力； 五、五种竞争作用力分析产业吸引力,随产业不同而不同,随产 业进展而进展；企业通过其战略能对这五种作用力施加影响； 六、转变产业结构的战略是双刃剑,由于企业能想改善产业结构 和盈利才能那样轻而易举地破坏掉他们； 七、打算盈利才能的关键问题时企业是否能攫取趣味买房制造的价值,或是确保这种价值不落入他人囊中,买方制造的产品价值的比例；产业结构打算了谁占有为 八、供求平稳影响短期盈利才能, 产业结构打算了长期盈利才能； 九、获得可连续竞争优势的三个基本战略：成本事先、差异化、目标集中（成本集中、差异化集中） ； 十、成本事先、差异化在多个产业细分的宽阔范畴内寻求优势,集中战略在单个细分中寻求成本优势或差异化； 十一、竞争优势为任何战略的核心所在； 十二、典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调冲一切来源中获得规模经济或肯定成本优势；成本事先者不能无视细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 1 页,共 4 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -差异化战略,差异化的价值近似意味着为猎取中意的市场份额而进行的必要的削价不会抵销成本事先者的成本优势；成本事先战略, 要求企业是唯独的成本事先者,特别依靠于先发制人； 十三、差异化战略的指导下,企业力求求客户普遍重视的一些方 面在产业内独树一帜, 他挑选被产业内很多客户视为重要的一种或多 种特质,并为其挑选一种特殊的位置以满意客户的要求, 他因其特殊 的位置而获得溢价的酬劳； 十四、与成本事先战略相反,假如存在多种为客户普遍重视的特 质,产业中将可能有不止一种胜利的差异化战略； 十五、集中战略的奇妙挑选产业内一种或一组细分市场,并量体 裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务； 目标市场必需 或者满意客户的特别需要, 或者为了适合目标市场的生产和交货体系 必需与其他产业细分市场不同； 十六、集中战略的企业在其他细分市场上也应有与竞争对手类似 的服务； 十七、打算产业盈利才能的五种竞争作用力：任何产业,无论是 国内或国际的, 无论生产产品或供应服务, 竞争规律都将表达五种竞 争的作用力： 1 新的竞争对手入侵； 2 替代品的威逼； 3 客户的侃价才能； 4 供应商的侃价才能； 5 以及现存竞争对手之间的竞争；成本行为企业的成本位置源于其价值活动的成本行为；成本行为取决于影响成本的一些结构性因素, 我称之为成本驱动因素； 如干个成本驱动因素可以结合起来打算一种既定活动的成本；同一产业的各个企业如果实行不同的价值链, 那么它们之间重要的一个或多个成本驱动因素 便可能互不相同； 企业在一项价值活动中的相对成本位置取决于它相 对于重要成本驱动因素的位置；成本驱动因素细心整理归纳 精选学习资料 十种主要成本驱动因素打算了价值活动的成本行为,它们是：规 第 2 页,共 4 页 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -模经济、学习、生产才能利用模式、联系、相互关系、整台、时机选择、自主政策、 地理位置和机构因素；成本驱动因素是一项活动成本的结构性缘由, 或多或少能够置于企业掌握之下； 驱动因素经常相互作用以打算一种特定活动的成本行为,各项价值活动中成本驱动因素的相对影响会大相径庭；因此,没有一种成本驱动因素,如规模或学习曲线等等会成为企业成本位置的唯独打算因素；判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本位置的来源和它如何被改 变有一个深刻的熟悉； 证券市场周刊商业地产重估； 竞争对手带来的战略好处合适竞争对手的存在,可以带来很多战略上的好处, 它们可归人以下四个基本类型：增加竞争优势,改善当前产业结构,有助于 市场开发,以及扼制进入；随着产业的不同以及企业实行战略的不同,可猎取的特定好处也不同；正确市场结构 竞争对手挑选的原就说明, 拥有百分之百的市场份额很少是最优 的,虽然这种可能存在；有时对企业而言,舍弃一些位置让好竞争对手占有,要比维护或增加市场份额更明智；虽然这可能与某些企业经理的观点相反,甚至在另一些人看来就是异端邪说,但从长远来看,它可能是提高竞争优势和转变产业结构的正确途径；最优竞争对手结构企业在目标产业部分的正确市场份额,应当足够高以免诱使竞争对手向其攻击； 企业仍必需具有充分的市场份额方面的优越性 （和其 它与市场份额无关的竞争优势相结合）以维护产业均衡；如下所述,产业不同,保持稳固所需的领导者和追随者之间的份额差距也会不 同； 一、竞争优势的制造与猎取 第一论述了企业如何猎取长久的成本优势和企业如何区分竞争 对手而获得标歧立异优势； 对于猎取成本优势, 价值链作为分析工具,描述了企业自身关于成本行为分析、相对成本位置分析及其打算因素；同时也运用价值链对竞争者的相对成本进行了分析,建立了企业 第 3 页,共 4 页 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -能够取得连续性成本优势或使成本劣势最小化的框架, 并提出了战略性成本分析的详细步骤；二、竞争优势的保持由于企业所处的产业环境和竞争者是不断变化的, 企业要想使竞争战略更加有效和保持已有的竞争优势,必需在面临明确不确定性时制定相应的竞争战略； 他在产业演进的基础上提出了产业图景的的思想,阐述了如何利用产业图景来勾画将来可能的产业结构范畴, 并做出相应的战略挑选； 最终波特进展了竞争战略中的三大竞争战略, 提出了为保持竞争战优势的两大战略：细地阐述了他们的实施条件与原就；防备性战略和攻击性战略； 并详 这就进展了竞争战略思想, 不仅包括猎取竞争优势的战略,仍涉及到了保持竞争优势的战略；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 4 页,共 4 页 - - - - - - - - - 。