管理学管理案例21--30.doc

案例21：TA公司的发展　　在目前市场竞争日趋激烈、"三角债"问题十分严重的情况下，企业产品售出后常常无 法及 时回收货款，因而严重制约了企业发展，令许多管理人员深感头痛，有的企业甚至坚持宁可 不做生意，也要追求"一手交钱、一手交货"TA公司却没有任何这样的顾虑，在大多数月 份中，该公司的回款率都能保证在95%以上，有的月份甚至能够达到100%　　TA公司生产单一产品--保健口服液，并未形成系列产品作为一种养颜产品，TA公司 的顾 客主要是女性公司产品通过药店、超市、百货商店等众多的渠道销售，售价为每盒38元 从顾客反馈的意见来看，TA公司的口服液效果不错，有人甚至赞扬该产品不仅有助于养颜， 还可以治疗胃病、腰腿疼病以及调理人体内循环系统　　公司的总经理刘先生原来是北方某省一家制造企业的科长1987年，刘先生所在的单位 与外 方合作在南方某市成立了一家合资企业，委派刘先生到此企业担任副经理这家新成立的合 资企业主要生产保健品由于种种原因，几年下来，这家企业不仅没有实现原定目标，反而 亏损累累，不得不解散公司不存在了，但刘先生却再也不愿意回到原来的企业，他喜欢南 方的经营环境，并对企业管理与保健品经营产生了浓厚的兴趣。

为此，刘先生与原合资公司 的几位销售及技术人员一起，于1992年共同组建了TA公司，刘先生自己出任公司的总经理　　对于刚成立的TA公司来说，要生存，就必须把产品销售出去并及时回收资金为了在扩 大销 售量的同时增加回款，刘先生制订了"销售回款提成制度"，实行每100元销售回款奖励销 售人员5元钱的政策这一政策的出台，极大地调动了公司销售人员的积极性，有的销售人 员很快变成了实际上的"中间批发商"，他们在自己的5个百分点提成比例中让利2-3个百分 点给任何愿意销售和购买TA公司保健品的人，结果很快就形成了一个庞大的销售网络这一 制度实行了一年，TA公司的产品销售收入直线上升，回款情况良好，销售人员个人收入显著 增加当时才只有35岁的刘先生，的确不是一位仅仅?quot;尝试当老板的滋味"和"赚钱养家糊 口" 型的创业者伴随着公司产品销售额的大幅上升，他对公司经营的危机感也在强化他意识 到，要干出一番大的事业，将公司发展成为一家真正的大企业，现在这样的做法绝对不行 "销售回款提成制度"的实施虽然把销售额提高上去了，但这是建立在对市场的掠夺性开发 基础之上，显然不利于产品市场的长期培育而且，长此以往，公司也可能形成对少数销售 人员的绝对依赖。

　　针对上述情况，刘先生经过认真周密的思考后，决定居安思危，趁现在公司经营正处于 上升 期进行变革为此，他花高价聘来了国内某著名药业公司的原副经理王先生，借此推动公司 的变革王先生时年40岁出头，管理经验与专业知识均很丰富，在制约行业建立起了广泛的 人际关系网络，享有良好的商业信誉，这也是受到刘先生特别赏识的原因之一请来了王先 生，刘先生非常高兴，主动表示让王先生担任TA公司的总经理，自己只任董事长，但王先生 十分谦让，最后只是接受了副总经理的职位王先生上任后所做的第一件事情，就是构建公司的管理体系，推动公司的管理变革经 过仔细 考察后，王先生决定取消曾让公司获利颇丰的"销售加款提成制度"，转而采用"职务工资 加奖金"的常规薪酬管理办法此项决定一颁布，立即遭到了公司元老同时也是"销售能手 "们的强烈抵制他们集体向总经理刘先生提出抗议，没想到却得到了这样的回答："王经 理是我高薪聘请的难得的管理人才，他已经得到了我的充分授权，他所做的决定事先已经和 我商量过，我觉得非常正确"从总经理处得不到支持，他们转而百般刁难王经理，迫不得 已，王经理利用一次召开全体职工大会的机会，果断地宣布："如果谁不服从公司的政策， 明天就可以走，一周之内就会有足以胜任工作的人前来上班。

"　　管理变革首战告捷! 　　接着，王先生着手构建公司的营俏体系，理顺内部纵向责权关系为此，公司成立了三 个部门 ：销售部，主要任务是布货，即不断开发新的销售场所并让公司的产品能够及时地摆到销售 场所的货架上；营销部，负责整体营销策划，广告宣传，价格管理，售后服务；市场调研部 ，负责市场调查和评估改造后的公司营销体系见上图，按省市设置地区经理，地区经理享 有用人权，并可以在公司的管理政策范围内，确定下属员工的工资报酬，但须报公司人力资 源部备案各地区经理自身的业绩考核和报酬由公司负责员工若对地区经理的决定不服， 可直接向公司人力资源部申诉人力资源部负责调查，如果确认地区经理有问题，地区经理 将受到惩罚新的营销体系实施后取得了明显的成效，公司成功地开拓了很多新的地区市场 ，但曾经是公司主要收入来源的华南地区却再也没有红火过 　　在管理体系建设方面，公司组建并规范了基本的管理部门，从某外资大公司挖来了一位 中层管理人员担任人力资源部经理，特别加强了人力资源部的工作，策划并推动人力资源培训的 全面进行上述一系列变革，经过近三年的时间基本完成变革带来的效益是巨大的，市场越做越大，公司内部的工作氛围非常好，仅从公司很高 的销售回款率就足以证明TA公司管理的成功。

当然，最感满意的还是刘先生，也许是出于论功行 赏，也许是出于对王经理跳槽的担心，也许是为了使所有被挖来的管理人员诚心留在公司， 也许是为了什么别的原因，刘先生找到王经理，表示要送王先生25%公司总股本的干股，并 再次请王先生出任总经理可惜还是被王先生婉言拒绝了到1999年，TA公司的销售回款率继续保持在95%以上，销售回款率达到100%的月份和地区与几年前相比明显增多了公司悄悄地实现着快速成长，人们不清楚刘经理对公司发展到底满 意不满意，但有一件事情是知道的，据说，他又要干一件大事，并要相应地对公司进行重大 变革 1从消费者的反映看，TA公司经营的保健品功能很多，由此可见： ATA公司的市场定位过于狭窄，可作进一步拓展BTA公司的市场定位没有问题，但产品功能可扩大 CTA公司应使产品系列化，以便扩大产品的市场覆盖面 D从案例提供的信息看，无法评价TA公司的产品及市场定位问题 2 王先生进入TA公司，首先取消了"销售回款提成制度"，这主要是出于什么原因? A长此以往，担心会使公司形成对少数销售人员的绝对依赖 B此制度会造成少数人员对公司销售的控制，从而使公司蒙受损失 C此制度会造所市场管理困难，重销量轻服务，不利于公司产品市场的长期培育。

D此制度的实施会使少数人暴富，拉大收入分配差距，不利于调动整体积极性 3刘先生主张在公司经营处于上升的时期进行变革，其原因可能是多方面的 你认为以下表述中，哪一条不是刘先生主张顺境改革的理由? A这时候变革，即使不成功，公司也比较容易承受B这时候变革，容易取得成效，进而激励员工持续变革 C这时候变革，可以防止公司大起大落，实现持续发展 D这时候改革，不会遇到什么阻力，而且操作简便 4 王经理取消"销售回款提成制度"的首战告捷，除刘总经理的信任与支持外 ，还有许多其他原因以下各项，哪一项可能是其中的最主要原因? A公司经营业绩正处于上升期 B王经理已作好了充分的人才储备 C王经理提出的改革方案本质上是合理的 D王经理提出的改革方案可以缩小收入分配差距 5 TA公司能够持续发展并取得如此显著的成绩，其主要原因在于： A公司生产的保健品没有替代品，而且质量上乘 B公司储备了一大批训练有素的市场营销人员 C公司长期以来非常关注人力资源培训工作 D公司很好地解决了成长过程中的组织管理问题案例21 6.D 7.C 8.D 9.C 10.D 案例22：凯光公司振兴之路　　凯光公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业，具有近30年的生产历 史， 公司目前有职工近2000人。

在计划经济时代，该企业作为国内为数不多的定点生产企业之一 ，生产任务一直比较饱满企业的设备虽然基本上是国产的，但在保证产品质量和生产效率 方面还是能满足当时需要的伴随着企业的成长，凯光公司也形成了一些具有自身特色的传 统，如职工有质量意识，严格按规章制度办事等企业一直提倡爱厂如家和集体主义思想， 这一点在许多老职工身上得到了很突出的体现凯光也的确有一些让它的职工自豪的地方， 如他们是国内最早生产日光灯的企业之一，还是最早出口日光灯产品到友好国家的企业之一 改革开放以后，凯光公司和其他许多大型工业企业一样，在面临许多发展机遇的同时也遇 到了许多困难，其中最为突出的主要表现在以下几个方面：　　首先，企业产品严重老化改革开放以来，新的消费模式的示范作用和居民收入水平的 提高 ，拉动了新型电光源产品，如节能灯、磨泡灯等不断出现，需求差异度显著增大，新兴市场 的重要性日益突出而凯光的产品恰恰不能适应这部门市场产品严重老化不仅使企业的市 场份额迅速降低，其品牌形象和企业形象也受到很大影响　　其次，综合经济效益大幅降低由于产品竞争能力的下降，销售持续下滑，单位产品成 本随 之上升另一方面，由于产品技术相对简单，企业产品市场面临众多竞争对手，主要靠价格 手段在促销，更导致企业利润水平大大下降。

　　再次，比产品老化更为严重的是企业人才老化现代营销、公司理财、企划等方面的人 才基本空白，由于企业效益下滑，很难提供吸引人才的优惠条件　　针对以上情况，企业领导统一思想，采取了一系列的措施他们认为，企业要摆脱困境 重振 雄风，必须首先调整经营观念，摆正本企业的位置因此，企业领导请来了专家帮助进行全 方位的企业诊断和环境分析专家的意见，特别是以下几方面的看法给了他们很大的启发：　　第一，尽管我国电光源市场结构变化很大，但普通灯泡的总需求量一直稳中有升，只不 过构 成这一总需求量的用户结构发生了变化，这就是城市用户比例在下降而农村需求则大为增加 ，此外出口需求量也在增加　　第二，普通灯泡的最佳销售场所与特种灯泡的最佳销售场所实际上可以而且也应当有所 区别 普通灯泡作为日用品，买方主要考虑便利性，其销售应安排在超市或普通百货商店；特种 灯泡则是选购品，应主要在专卖店或专业市场销售　　第三，凯光目前在生产组织体系存在很大的改进余地，主要表现在生产资源能力负荷严 重不均衡，通过有限的工艺技术革新和管理改进可以大幅提高产量　　综合以上几方面的意见后，凯光决策层作出一系列决定：　　一、坚持以普通灯泡为主产品。

在主业经营上明确坚持低成本领先的方针，通过更大规 模经营来寻求成本方面的优势　　二、尽快调整凯光的销售网络体系争取形成独具特色的强有力销售渠道和零售网点， 以避免在自己不具优势的销售市场上与其它企业发生正面竞争冲突　　三、除了直接投资以形成关键生产能力以外，加大与其他企业联合的力度，通过生产组 织方面的创新来形成新的竞争力1 在凯光公司未作出新的战略调整以前它的市场最可能是以下哪一种情况? A主要是城市市场B主要是农村市场 C主要是出口D城市、农村、境外都有 2 凯光公司遇到的困难原因主要产生于何处? A企业太受传统束缚B市场需求结构变化C企业产品市场丧失D产品技术水平下降 3 你认为凯光公司所形成的具有自身特色的传统对于贯彻新战略有何影响? A消极影响大于积极影响B既无消极影响也无积极影响C会产生较大的消极影响D积极影响大于消极影响 4 如果凯光公司决定放弃自己的主业，转而开展其他全新的竞争性业务，你认为可能遇到的最主要障碍是什么? A长期所作的人才投资B企业资产的专用性和员工情感因素C政府相关经济政策D资产专用性和企业领导的偏好 5 根据凯光公司决策层所作的决定分析，你认为凯光公司未来发展最有可能遇 到的挑战是什么? A管理协作企业关系的能力。

B改进企业作业管理，实现有效成本控制的。