利润中心(89页PPT).pptx

利潤中心制度之建立與推行利潤中心課程利潤中心課程大綱1.前言前言 1-1實施利潤中心的背景2.利潤中心與功能性組織之比較利潤中心與功能性組織之比較2-1功能性組織的優缺點2-2利潤中心的優缺點3.利潤中心之建立基礎與類別利潤中心之建立基礎與類別3-1建立的基礎產品別顧客別地區別通路別3-2組織的型態子（分）公司產銷分離產銷合一各部門3-3利潤中心的類別利潤中心收入中心成本中心費用中心投資中心利潤中心課程利潤中心課程大綱4.利利潤中心之實施條件潤中心之實施條件4-1實施條件：多產品、多事業部、人才培育與授權、收支控制權、獨立計算盈虧4-24-2推行步驟5.利潤中心之轉撥計價方法利潤中心之轉撥計價方法 5-1 設定轉撥計價之考慮因素 5-2 內部轉撥計價之基礎5-3轉撥價格的決定6.利潤中心費用分攤方法利潤中心費用分攤方法 6-1 製造成本計算 6-2 共同費用分攤 7.部部門損益表之編製方法門損益表之編製方法 7-1顧客別7-2會計科目別8.利潤中心績效評估與獎懲方法利潤中心績效評估與獎懲方法 8-1績效評分方式 8-2 KPI的設定 8-3 獎金來源與分配9.問題解答問題解答1.前言前言實施利潤中心的背景：經營面產品多樣化企業國際化市場區隔化銷售連鎖化管理面權責明確化獎懲合理化G.M.Chevrolet Pontiac OldsmobileBuickCadillac2.利潤中心與功能性組織之比較利潤中心與功能性組織之比較功能性組織（functionalorganization）：係指一個公司按照企業功能（businessfunction），包括生產、銷售、人事、研究發展、財務等來建立部門（Department）。

功能性組織功能性組織：某人造纖維製造公司組織表 總經理 財務 生產部 副總經理 業務部 副總經理 行政部 副總經理 生產管制 製造 倉儲 品管 人事 採購 電腦中心研發企劃稽核2-1功能性組織之優點：部門主管的工作相當專業化，因此效率很高人員學識相近，容易溝通及訓練各部門分工明確，不會重複浪費高階主管易於嚴密地控制各部門2-1 功能性組織之缺點:全公司的經營責任繫於最高主管一人，工作量負荷過重對特定的產品、顧客或市場無法給予關照只能培養專才，不能造就通才本位主義，門戶之見根深蒂固3.利潤中心之建立基礎與類別利潤中心之建立基礎與類別利潤中心（profitcenter）:係指一個公司的內部有一個以上的事業部,各事業部能獨立計算盈虧，並就其盈虧負責下列何者為利潤中心?1.中國的加油站2.美國的加油站3.7-11的連鎖店4.中國銀行分行3.利潤中心之建立基礎與類別利潤中心之建立基礎與類別利潤中心（profitcenter）:係指一個公司依據其產品別、顧客別、地區別或行銷通路別來建立它的組織架構，成立許多的事業部（BusinessDivision）股份有限公司股份有限公司3-1建立的基礎建立的基礎產品別利潤中心產品別利潤中心統一企業公司統一企業公司顧客別利潤中心電信公司責任中心架構電信公司責任中心架構總公司總公司國際分公司國際分公司行動分公司行動分公司數據分公司數據分公司北區分公司北區分公司中區分公司中區分公司南區分公司南區分公司電信訓練所電信訓練所電信究所電信究所成成 本本 中中 心心利利 潤潤 中中 心心地區別利潤中心地區別利潤中心震旦行股份有限公司組織系統圖董事會董事會董事長董事長總經理總經理總管理處總管理處稽核室稽核室人力資源組人力資源組財務管理組財務管理組資訊管理組資訊管理組綜合企劃組綜合企劃組稽核管理組稽核管理組電子商務籌備處電子商務籌備處流流 通通 事業部事業部通訊連鎖事業部通訊連鎖事業部資訊系統事業部資訊系統事業部量量 販販 事業部事業部辦公家具事業部辦公家具事業部經經 銷銷 事業部事業部辦公設備系統事業部辦公設備系統事業部財務處財務處會計部會計部資金部資金部管理部管理部法務部法務部通路別利潤中心利潤中心優點 1.容易衡量事業部之績效，避免吃大鍋飯的心態。

2.減輕總經理工作負擔，專注於重大事情3.培養及測試未來的管理者：總經理（presidentorCEO）4.對產品及顧客要求作迅速的反應5.有助於實施自我控制（selfcontrol）利潤中心的問題:1、G.M.人才難求2、轉撥計價難訂，共同費用分攤困難3、組織疊床架屋4、歷史包袱(投資)難以排除5、急功近利(利潤獎金每月計算)3-2組織的型態利潤中心的組織型態:1、子（分）公司2、產銷(或買賣)分離3、產銷(或買賣)一體4、各部門利潤中心制度實施之型態 各利潤中心型態統計表各利潤中心型態統計表利潤中心利潤中心組織型態組織型態功能部門功能部門利潤中心利潤中心產產銷合一銷合一利潤中心利潤中心產產銷分離銷分離利潤中心利潤中心子公司子公司(分公分公司司)利潤中心利潤中心合計合計統計數統計數12631429118118百分比百分比10.17%53.39%11.86%24.58%100%100%3-3利潤中心的類別責任中心之形成與種類利潤利潤(中心中心)事業部門事業部門責任：售價、售量責任：售價、售量 成本、費用成本、費用 品質、效率品質、效率投資額投資額投資報酬率投資報酬率(中心中心)收入收入(中心中心)銷售部門銷售部門銷售量銷售量銷售費用銷售費用成本成本(中心中心)生產部門生產部門直接原料直接原料直接人工直接人工製造費用製造費用產量產量費用費用(中心中心)行政部門行政部門管理費用管理費用服務服務投資中心vs.利潤中心 123營業額10,000萬10,000萬10,000萬獲利額1,000萬1,500萬500萬利潤()10%15%5%利潤中心排名(2)(1)(3)產產 品品 線線投資額投資額 5,000萬萬 10,000萬萬 2,000萬萬週轉率週轉率 2(倍倍)1(倍倍)5(倍倍)投資報酬率投資報酬率(ROI)20%15%25%投資中心排名投資中心排名 (2)(3)(1)實施利潤中心的五大條件實施利潤中心的五大條件4-1QA1.產品項目（productitems）很多的企業，如何建立利潤中心？-是否N個產品就設立N個事業部？2.利潤中心的設置標準(營業額)為何？3.MIS、RD或會計部門可否成為利潤中心？若是，將來可能遭遇的問題為何？若否，原因為何？QA1.由功能性組織變成利潤中心可能遭遇的問題及如何克服？(請以人員安置、資產分割、會計報表、簽核流程、舉例說明之。

)2.公司與各利潤中心如何分權？那些權應授予利潤中心？那些權仍應由公司掌控？4-2 4-2 利潤中心推行步驟(一):成立推行小組或指定主辦部門舉辦教育訓練或延聘顧問組織設計及部門定位人事佈局及安排設立公司及部門年度績效指標確定轉撥計價及共同費用分攤之方式 4-2 4-2 利潤中心推行步驟(二):研討獎金來源及發放方式撰寫利潤中心實施辦法舉辦實施辦法之說明會年中考評及檢討年底考評及獎金發放5.利潤中心之轉撥計價方法利潤中心之轉撥計價方法責任會計凡會計制度按企業組織而設計，各項成本均能納入每一部門，各級主管自報告中獲悉其所負之責任者成本的歸屬）每一主管對成本所負之責任，應以其具有控制性者為限成本的控制）利潤中心收入銷貨收入：對外部顧客轉撥收入：對內部顧客轉撥計價係指企業內部各利潤中心之間，轉撥產品或勞務，以供使用、製造、加工、複製或出售，轉出部門與轉入部門用以計算該產品或勞務之價格內部轉撥收入占企業總銷貨收入的44.7-1999CAPSPerformanceBenchmarksforInvestmentRecovery5-1 設定轉撥計價之考慮因素:1.企業整體利益最大化2.公平合理計算各利潤中心之績效3.減輕稅負4.有利於財源之籌措5.快速回收投資成本6.避免海外投資事業受到盈餘匯回的限制7.計算方法簡單且有資料依據8.獲得主管認同大陸外資企業虧損避稅-國家稅務總局期間虧損比率（）1988-199335-401994-199550-601996-200060-65避稅手法：轉讓定價（高價買進，低價賣出）；境外借款（弱化資本，向關聯企業高息貸款）；利用稅法或稅收漏洞。

內部轉撥價格計算方法統計 (單位單位:%)總計實際成本法標準成本法市價法 議價法 其他100.060.3813.215.6616.983.775-2 內部轉撥計價之基礎:(TransferPricing)1.成本法：-全部成本（Fullcostapproach）-成本加成（Costplusapproach）-變動成本（Variablecostapproach）2.市價法（Market-basedpricingorAdjustedmarketpricemethod）3.協議價格法（Negotiatedpricemethod）實際全部成本法定義：將轉出部門的製造成本與部分管銷費用做為轉撥計價之基礎，轉至轉入部門優點：1.容易了解，成本資料之取得既省時又省事，故易於實施2.期末編製合併報表（consolidatedstatement）時不需沖銷公司或利潤中心間之損益3.全部成本之轉撥價格與預算比較，可以衡量生產之效率4.部門主管能得到轉撥產品之真實成本，有助於訂定長期決策5.缺乏市價可做為擬訂轉撥價格之參考時實際全部成本法（續）缺點：1.轉出部門沒有利潤，有失公允2.轉出部門有閒置產能時，導致轉入部門成本偏高。

3.轉出部門的績效好壞，由轉入部門概括承受4.單位成本受產量的影響，每期不一樣5.對成本的控制缺乏誘因6.造成浪費或無效率標準成本標準：不是曾經如何如何，而是應該如何如何制定：1.詳予檢核過去的經驗、過去的資料-必需配合經濟情勢的發展，供需的變動以及技術的革新等等，加以必要的調整與修正2.專家嚴密的計算藉由研發人員（直接原料）、工業工程人員（直接人工）及管理會計人員（製造及管銷費用）對成本的估算優點：例外管理缺點：1.”標準”不標準，造成太多的差異分析2.產品壽命週期太短，標準成本適用時間太短變動成本法優點：就短期而言，變動成本的轉撥價格能使公司產能獲得最佳利用單位利潤貢獻unitcontributionmargin單位售價單位變動成本0有利於固定成本的回收，可以採用擴充決策缺點：就長期而言，轉出部門無利可圖，缺乏發展能力市價法之運用準則1.當轉出部門以市價或低於市價提供產品或勞務時，轉入部門有購買的義務2.當轉撥價格高於市價時，轉入部門有自市場購入之權利3.轉出部門有權只銷售給外部顧客優點：最公平缺點：無市價可尋，或市價變動不定轉撥計價之協商過程協議價格法之運用準則1.轉出與轉入部門對議價有充分之自主權。

2.轉出與轉入部門對市場資訊（譬如：成本或市價）充分了解3.當協議不成功時，轉出與轉入部門可自由從市場購入或售出4.最高管理當局的協調或仲裁優點：雙方認同協商結果缺點：部門地位的高低、談判技巧的優劣，均可能影響談判結果5-3轉撥價格的選擇若轉撥價格的目標：1.在於衡量轉出與轉入部門的經營績效，則應以市價為基礎2.在於協助管理當局決定轉入部門的原料是由轉出部門自製或向外購買，即應以變動成本為基礎3.在於編製對外的財務報表，以實際之全部成本為基礎轉撥價格的選擇市價減行銷費用市價變動成本或協議價格成本產能利用率產能利用率(有無閒置產能有無閒置產能)市場競爭性市場競爭性 (有無外部市場有無外部市場)高高高低轉撥計價案例（製造業：產銷分離）若工廠的產品由公司賣給客戶的GrossProfit超過30%以上，TransferPrice=ManufacturingCost1.15+關稅及港工捐(保稅區出廠)若GP在30%以下，TransferPrice=ManufacturingCost1.10+關稅及港工捐(保稅區出廠)轉撥價格實例（買賣業）1.無市價：按採購成本5（新產品)分（子）公司開發，總公司採購按採購成本10(老產品）總公司開發或採購2.有市價：按市價利潤銷售費用營利事業所得稅不合常規移轉訂價查核準則（台灣）2005年11月開始實施：集。