6-1企业经营细部诊断项目.docx

6-1企企業經營營細部診診斷項目目一、 公司的經經營1. 經營者的的經營理理念2. 經營者的的管理哲哲學、觀觀念、風風格、及及能力3. 是否有一一個競爭爭力(研研發、製製造、行行銷、管管理、執執行能力力等)很很強的經經營團隊隊4. 經營團隊隊(高階階管理階階層)是是否能團團結一致致、是否否有足夠夠的凝聚聚力、是是否具有有包容力力5. 經營者對對公司現現況及發發展前景景(願景景)的看看法6. 經營者對對高階((核心))主管及及員工表表現的看看法7. 高階(核核心)主主管的理理念8. 高階(核核心)主主管的管管理哲學學、觀念念、風格格、及能能力9. 高階(核核心)主主管對公公司現況況及發展展前景的的看法10. 高階(核核心)主主管對經經營者及及員工表表現的看看法11. 公司經營營目標((短、中中、長期期)是否否明確12. 公司經營營策略((短、中中、長期期)是否否明確13. 公司是否否有明確確的行動動(具體體可行的的行動方方案及適適當的執執行人才才)已實實施上述述的計畫畫二、 公司的財財務狀況況1. 公司資金金是否充充裕、是是否運用用得當2. 由資產負負債表、、損益表表、現金金流量表表、保留留盈餘表表等所做做的財務務分析((例如盈盈餘、獲獲利率、、流動比比率、負負債比率率、週轉轉率等))判斷公公司財務務狀況是是否正常常。

3. 營業利益益的趨勢勢(例如如主要支支出及收收入的趨趨勢)4. 各項支出出(人事事、物料料、存貨貨等)及及收入((產品銷銷售、權權力金、、閒置資資產處理理、業外外等)的的情形5. 異常的支支出、收收入、罰罰款、賠賠償等6. 支出或收收入是否否有大幅幅轉變的的情形((例如轉轉虧為盈盈、轉盈盈為虧等等)7. 資金流向向的內控控8. 資金的運運用及操操作(例例如槓桿桿倍數、、各種避避險措施施等)三、 企業文化化1. 公司是否否有良好好健全、、具競爭爭力的企企業文化化2. 公司是否否有建立立、維持持良好企企業文化化的制度度、規定定或作法法3. 公司內((員工與與員工間間、部門門與部門門間)、、外(公公司與客客戶間))部是否否有溝通通協調的的機制4. 高階管理理者對待待員工的的態度是是否適當當5. 高階管理理者與員員工間的的關係是是否良好好6. 員工與員員工間的的關係是是否良好好7. 單位與單單位間的的關係是是否良好好8. 公司員工工對公司司整體的的向心力力是否足足夠9. 全體員工工是否展展現團隊隊的精神神10. 員工變動動率是否否適當11. 員工的士士氣是否否良好12. 員工的工工作環境境是否適適當。

13. 員工福利利是否適適當四、 公司的組組織架構構1. 公司組織織架構((各部門門職掌、、任務、、分工是是否明確確、適當當)是否否充分配配合公司司的經營營策略設設置2. 人力分析析(可用用人力、、每人工工作內容容、人力力成本等等)五、 公司的產產品與核核心技術術1. 公司產品品的現況況及未來來展望((主要產產品的獲獲利率、、市佔率率、競爭爭力、SSWOTT分析))2. 公司的KKnoww-hoow為何何？具多多大的競競爭優勢勢？3. 研發策略略及研發發能力是是否具競競爭力六、 公司的生生產製造造能力1. 是否有健健全的生生產管理理制度及及作法2. 生產策略略是否明明確、適適當3. 生產能力力是否具具競爭力力4. 製程是否否標準化化5. 是否使用用IE的的技術6. 物流控制制(物料料管理、、倉儲管管理、配配銷、採採購等))是否有有效率7. 設施規劃劃是否適適當8. 製造成本本是否合合理9. 存貨水準準是否過過高10. 員工是否否有足夠夠的專業業技術能能力七、 公司的行行銷能力力1. 行銷策略略是否具具有競爭爭力2. 行銷人員員的專業業能力是是否足夠夠3. 主要通路路有哪些些4. 各通路的的市場開開發能力力、銷售售能力等等是否足足夠。

5. 業務人員員的專業業能立及及操守((開發客客戶、推推銷、表表達的能能力、待待人接物物的技巧巧、是否否會與客客戶進行行暗盤交交易)是是否足夠夠八、 公司的品品質管理理政策1. 公司的品品質理念念與制度度是否適適當2. 是否通過過ISOO 90000認認證、是是否確實實實施IISO 90000的規規定內容容3. 是否有完完整的SSPC、、抽樣計計畫、品品保制度度4. 高階管理理者的品品質觀念念是否足足夠5. 員工的品品質素養養是否足足夠九、 資訊系統統1. 各種事務務處理流流程是否否標準化化、自動動化、電電子化2. e化的程程度(請請參考由由「中小小企業輕輕鬆e化化指南」」所提供供的「企企業e化化評估項項目及定定義」))為何3. 電子化((網路化化)的程程度：MMIS、、數位神神經系統統、Exxtraanett、Inntraanett、MRRP、EERP4. 是否有知知識管理理系統5. 是否有資資訊管理理安全機機制6. 系統維護護及更新新的能力力是否足足夠7. 對智慧財財產權的的認識與與尊重是是否足夠夠十、 教育訓練練措施1. 市否針對對高階、、中階、、低階主主管及員員工進行行持續的的在職訓訓練(專專業方面面、管理理方面等等)。

2. 訓練教材材是否經經書面整整理或放放在資料料庫(知知識庫))中以供供相關人人員利用用十一、其其他制度度及規定定1. 各部門工工作目標標(短、、中、長長期)是是否明確確、可行行2. 工作的工工作規範範是否明明確、適適當3. 各工作的的工作說說明是否否明確、、適當4. 各工作的的標準作作業規範範是否明明確、適適當5. 各員工的的工作日日誌是否否確實填填寫6. 各工作的的標準化化程度是是否足夠夠7. 人事規章章是否明明確、適適當8. 薪資制度度是否明明確、適適當9. 考績制度度是否明明確、適適當10. 年終獎金金發放規規定是否否明確、、適當11. 人力資源源應用是是否明確確、適當當12. 機器、設設備、生生產用料料等的採採購流程程是否明明確、適適當13. 一般庶務務用品採採購流程程是否明明確、適適當14. 特殊物品品(研究究用、實實驗用、、軟硬體體設備))採購流流程是否否明確、、適當15. 請款、付付款流程程是否明明確、適適當6-2初初步診斷斷報告的的撰寫格格式一、 摘要二、 前言三、 診斷項目目及結果果(一) 公司的經經營1. 經營者的的管理哲哲學、概概念、風風格及能能力2. 是否有一一個具有有競爭力力的經營營團隊。

3. 經營團隊隊是否有有足夠的的凝聚力力及包容容力4. 經營者對對公司現現況及發發掌前景景(願景景)的看看法5. 經營者對對高階((核心))主管及及員工表表現的看看法6. 高階(核核心)主主管的管管理哲學學、概念念、風格格及能力力7. 高階(核核心)主主管對公公司現況況及發展展前景((願景))的看法法8. 高階(核核心)主主管對經經營者及及員工表表現的看看法9. 公司經營營目標((短、中中、長期期)是否否明確二) 公司的財財務狀況況1. 營運資金金是否充充裕、是是否運用用適當2. 各項主要要支出及及收入的的情形是是否適當當3. 是否有異異常的支支出、收收入、罰罰款、賠賠償等4. 支出或收收入是否否有大幅幅轉變的的情形三) 公司的企企業文化化1. 公司是否否有良好好、健全全、具競競爭力的的企業文文化2. 公司員工工對公司司整體的的向心力力及團體體精神是是否足夠夠3. 員工的士士氣是否否足夠四) 其他1. 公司組織織架構是是否明確確、適當當2. 公司產品品的現況況及未來來展望是是否明確確、適當當3. 公司的KKnoww-hoow為何何？具多多大的競競爭優勢勢4. 公司內、、外部是是否有溝溝通協調調的機制制。

四、 診斷建議議(一) 公司的經經營(二) 公司的財財務狀況況(三) 公司的企企業文化化(四) 其他五、 診斷總評評財務會計計診斷分分析表1. 公司的負負債比率率是否偏偏高，財務務結構是是否不良良2. 公司的融融資是否否良好3. 公司的短短期償債債能力是是否薄弱弱4. 公司的長長期借款款的比重重是否過過低5. 公司本身身資金成成本是否否過高6. 股利發放放是否健健全7. 對經營者者的要求求事項﹕﹕(1) 是否可以以共事？？亦即合合群性如如何2) 是否可靠靠？有無無大志？？(3) 可接受任任務並將將精力投投在事業業上嗎？？(4) 可否接受受批評？？自省改改善？並並將處置置狀況回回饋5) 是否有目目標及計計畫？一一年、五五年、十十年？8. 還款計畫畫如何？？債主會會在借錢錢前進行行『信用用信徵』』，針對對企業的的主要收收入即競競爭能力力進行評評估一、 一般中小小企業財財會方面面問題1.老闆闆個人帳帳未獨立立，常與與公司帳帳混淆不不清2.老闆闆個人薪薪資，年年終獎金金常抵報報或不支支領3.僅有有日記帳帳(流水水帳)，未未做出損損益表、、資產負負債表或或財務分分析表等等4.費用用常採現現金發生生至而非非採權責責發生制制。

5.未實實施進料料、领料料、退料料等庫存存管理手手續6.未辦辦理固定定資產盤盤存、財財務管理理及折舊舊攤提7.未辦辦理存貨貨盤存((含永續續盤存及及實地盤盤存) 8.原物物料之耗耗用量，僅僅透過每每月盤存存，而推推算出其其當月耗耗用量，完完全未考考慮到期期初與期期末在製製品的變變動9.未設設立『原原物明細細表』、、『製成成品明細細表』10.未未明確訂訂定公司司使用會會計科目目及其範範圍11.公公司經常常出現二二套帳甚甚至三套套帳12.未未建立各各項準備備金之攤攤提，致致使公司司成本低低估、利利潤高估估，誤導決策策方向13.股股東往來來借貸未未將之列列為負債債，卻將將之當作作股本14.未未建立營營業(收收入)目目標及費費用目標標(目標標成本))，致無無績效考考核追蹤依據據15.應應收帳款款僅作帳帳齡(票票齡)分分析、未未作及時時反應營營業人員員加速應收帳款款回收之之機制16.公公司有兩兩個以上上部門時時，未建建立利潤潤中心((或責任任中心))，至各各部門間間之貢獻獻不明確確17.各各生產部部門(分分為多廠廠時)，雖雖有工作作日報表表，但未未與各產產品之人工成成本結合合，致未未顯現出出各產品品之應分分攤直接接人工成成本。

18.無無損益平平衡經金金額營理理念，將將營業毛毛利誤為為實際獲獲利19.財財務報表表結算日日期拖延延甚久，無無時效性性可言，無無法及時時反應問題，做做為經營營管理的的有效改改善工具具20.未未建立內內部轉價價制度及及共同費費用攤提提基準，致致使利潤潤中心(或成本本中心))無法推推動或不不正確21.委委外加工工費用占占成本之之比率極極高，而而將之視視為請款款月分的的『製造造費用——加工費費』，不不符合會會計之配配合原則則。