海尔的SWOT分析及环境分析.docx

海尔的 SWOT 分析国贸 10-3林锦雄2011年6月 23日目录海尔的 SWOT 分析 2行业分析 4海尔集团营销策略的调整和完善 5海尔的竞争优势 6海尔优势 6一． 高科技质量占据市场制高点 6二． 以无形盘有形，专吃"休克鱼" 6三． 国际星级量条龙服务 7四．"三分天下"两分在外 7海尔营销策略 7（一）.产品定价、定位及其品牌战略 8海尔产品核心竞争力 9海尔的 SWOT 分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全 球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005 年，海 尔全球营业额实现 1039 亿元（128亿美元）下面是有关海尔的 SWOT 分析：优势：海尔有 9 种产品在中国市场位居行业之首，3 种产品在世界市场占有率居行业前 三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于 世界领先水平在国际市场彰显出发展实力"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消 费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

目前，海尔累计申请专利 6189 项（其中发明专利819 项），拥有软件著作权589 项在自主知识产权基础上，海 尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔 洗衣机双动力技术还被纳入I EC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平 在创新实践中，海尔探索实施的〃OEC 〃管理模式、〃市场链〃管理及〃人单合一〃发展模式 均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管 理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔〃 市场链〃管理还被纳入欧盟案例库海尔〃人单合一〃发展模式为解决全球商业的库存和 逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为〃号准全球商业脉搏〃的管理模式 海尔的企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观海尔企业文化分三个层 次，最外层是物质文化，这个属于表层文化；中间层是制度行为文化，如规章制度等； 最深层的也是最重要的是海尔精神文化精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就 是两个字：创新这是海尔最大的特点海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3 个新 产品，每个工作日申请2.5 项专利，是中国企业中获专利数量最多尔的企业。

第二，海 尔管理者的战略定位准确 在张瑞敏确立的名牌战略指导下，海尔集团先后实施了名 牌战略、多元化战略和国际化战略海集团在一开始花了7 年的时间只做了冰箱一个产 品从 1992 年起，海尔开始了〃多元化战略〃，如今早已进入到了国际化的发展战略， 发展速度让人吃惊另外我认为海尔的“人是人才，赛马不相马”的人才机制也很值得 学习，海尔在用人方面一直秉承这公开、公平、公正的原则；“迅速反应，马上工作” 的工作作风让海尔充满朝气和活力，展现了海尔人市场观和服务观海尔的优势还有在 不同时期企业组织结构的正确调整；在“日事日毕，日清日高”的先进管理模模式下， 海尔的员工们都具有较高的职业素质；海尔拥有自己良好的营销渠道劣势：海尔的多元化使得自身的优势表现的不是太过明显，涉及的领域太过广泛并不利 于自身的更好的发展海尔的洗衣机空调冰箱等在行业中具有领先地位，可是其他产品 都没有成为同种产品中的佼佼者，这可以说是泛滥化的品牌延伸；海尔集团某些固有的 战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有很大的 突破海尔实行的是各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整 个企业的利益，影响事业部间的协作。

海尔在传播和公关技巧方面也十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难海尔公 关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知 识的考察忽略了对个人能力的考察海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不 怀疑它的国际化信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其 是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降 低仍然难以彻底实现海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都 能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔 最终是孤掌难鸣试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货 究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的、订 货流程去，“信息化”徒劳无功外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化 不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬 着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无 ——海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利—— 海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海 尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际 化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。

海尔在未来的时间 里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准同时要注重科技创新实现 企业信息化同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战海尔 的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新海尔未来的发展方向主要依 靠三个转移一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口， 而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务 在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善， 海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势此外还而应该向多产业 方向发展，以提高自己的竞争力 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔 外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争 对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者海 尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信 息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品 牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题我们要防微杜渐 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企 业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己 的世界名牌而持续创新！行业分析海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方 式， 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备 足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够 素质、知识和能力的企业家东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的 责任在于企业家西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空 间之内成长正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科 卡和韦尔奇总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业 家海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略 和国际化战略，2005 年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段创业 24 年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2007 年，海尔品牌价值 高达 786亿元，自 2002 年以来，海尔品牌价值连续 6 年蝉联中国最有价值品牌榜首 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、、家居集成等 19 个 产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌 2005 年 8 月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首2006年， 在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业 200 强”中，海尔集团连续第四年荣登“中 国内地企业综合领导力”排行榜榜首海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全 球市场的扩张而快速上升海尔集团营销策略的调整和完善.创新营销观念在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社 会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对）房、设各、技术的 投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能信息的流向是由生产商向中间商，生产商 将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略， 同意或被迫进行持续互动但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系 统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。

首先，市场供求 发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠 道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门 人”其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急 剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高控制价格的权力机制已经转移到了 零售商于中再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋 减少零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国 际化也更加依赖渠道网络的国际化 一、研究背景与问题提出 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一经过 20 年的 发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速 发展做出了重要的贡献但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成 为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成 员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要， 目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争而对这种变化，海尔必须调 整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

海尔的竞争优势海尔的ERP信息系统采用的是SAP原材料管理，生产管理，成品管理以及与之相对应 的库存管理，交货管理，配送管理都是非常严密，也非常精细的，如果非要说竞争优势， 就是这个点实际上是海尔的物流体系让海尔家电的生产、制造、流通各环节取得了竞争优势海尔优势一． 高科技质量占据市场制高点二． 以无形盘有形，专吃"休克鱼"在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调 度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略随后， 张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人 和责任"的理念进而，他们从分析企业亏损引伸出 OEC 管理方式，简称：日事日毕， 日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天 的目标必须比今天更高一点员工每人都有一张〃三E卡〃，每天按要求填写，收入以这 张卡为依据全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾集团还组织员工参观海尔 冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓〃责任到人〃的涵 义还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导， 红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。