202X年重点客户管理.ppt

重点客户管理 如何认识重点客户重点客户的管理重点客户的管理组织家乐福采购谈判技巧 如何认识重点客户 1992 2000 1 Metro 2 Wal Mart 3 Rewe 4 Aldi 5 Promodes 6 Carrefour 60 50 28 26 26 25 1 Wal Mart 2 Carrefour 3 Ahold 4 Kroger 5 Metro 6 Albertson s 199 86 53 51 47 39 10 1 1 8 6 7 31 27 1 22 1 Numberofcountries 10 国际性客户的发展 大润发 欧尚的合作策略 独立发展彼此的概念 没有品牌的合并在一些项目上进行联合 如 采购商务合作自有品牌数据处理 2001竞争者状况 Profit BasicneedstoinsurethefuturedevelopmentNewexpectations Withsomesupplierswe llmoveforwardonnewspecificsubjectaslongasourcollaborationisbaseonmutualtrustandbenefit 营销活动供应链商品管理品类管理数据共享 对供应商的期望 欧商在全世界的状况 UptodateKeyfiguresT O 30billionEuro295hypermarketswithin14countries620supermarkets145000employeesForbesclassifyAuchanasthe197thworldwidecompany 欧尚中国 Firststoreopenedon18 07 1999Todaywerun4stores nextopeningmidDecember T O 1 2billionrmb2000employees 营运组织 5个主要部门杂货生鲜纺织品非食品杂货家店服务部门信贷财物售后服务 商店布局 低毛利 大流量 折价 到最高价 从最低价 大量的商品结构以满足消费者各种各样的需求 分品类陈列 宣传 Billboard Buses Catalogues 现代渠道的发展是非常快的 20022003 2005家乐福28stores4060好又多5380120联华120018005000 如果我们忽视KA的发展 就无法想象三 五年之后会有什么情况发生 现状 缺乏长期的策略和规划 系统化的管理 在总部和区域之间缺乏有效的沟通 缺乏在实地的良好实施 数据库 缺乏对客户的有效渗透 重点客户的管理 KA队伍的角色 供应商财务销售力量后勤IT市场部 零售商市场部门店管理采购供应链区域管理 KA队伍 KA队伍的角色 KA队伍 实地销售队伍 零售商的全国或区域总部 门店 沟通 反馈 谈判 执行 KA队伍的主要职责 损益责任贸易条件促销费用其它运作成本制定生意计划寻找成长机会制定时间表和行动计划设定考核指标跟进 发展对客户的渗透采购市场部后勤门店运作财务门店扩张 KA客户的确认 家乐福沃尔玛好又多麦德龙易初永乐百安居 标准 生意贡献大的连锁零售商发展快的或潜力大的国际性的 如何提升客户管理和合作关系 数据交换信息共享合作项目量身订作的促销活动品类管理广泛的合作和各层次关系的建立 1 全面的了解和专门知识产品知识市场知识对客户的了解 零售商的组织和所有权策略门店扩张门店权限 2 对产品和市场的分析我们的生意地位 市场份额 展示扩张情况产品组合零售价 KA管理流程 3 情况更新连续地维持和不断地更新 销售数据促销覆盖贸易条件 KA管理流程 4 寻找增长机会考虑到客户的策略和政策 寻找和量化有赢利性的增长机会 5 谈判准备 6 谈判 KA管理流程 7 实施通知相关的各个方面制订详细的一步一步的行动计划 8 跟进用合适的工具来评估目标和结果制定必要的补救行动计划对内和对客户分享目标和成功的结果 KA管理流程 人员促销投入后勤 在零售的销售 额外的增长 投入 产出 什么是赢利性增长 重点客户的管理组织 达成预算内的目标 发现生意机会 发展有赢利的增长策略 负责促销计划的制订和实施 建立和维护连续性的和详细的客户资料库 寻求与客户生意关系的最大化 KA队伍 需要做什么 根据公司在销量 促销 零售价 陈列 单品 新品 贸易条件等方面的目标 向零售商提出行动计划和策略与实地销售及代理商一起 确保给零售商提供高质量的服务达成在门店内有好的展示 主导有效的年度谈判定期与客户进行生意回顾 特别项目的实施 如 品类管理 KA队伍 需要做什么 组织架构 Issues CommonlanguagenecessaryEfficientcommunicationClearobjectivesforallconcerned Full timeteamandreporttoNat lKAM 目标 职业化的队伍具有可持续发展能力的管理系统公司生意的增长引擎 成功的要素 要有增值或额外的竞争优势 须具备如下的资质 对市场和品类的专业知识谈判方式 技巧和策略能有效地进行内部和外部的沟通 marketing logistics controlling 家乐福采购谈判技巧 要把销售人员作为我们的一号敌人 不要为销售人员感到抱歉 玩坏孩子的游戏 永远不要接受第一次报价 让销售人员乞求 这将为我们提供一个更好的销售机会 时时保持最低价的记录 并不断要求的更多 直到销售人员停止提供折扣 不要许可销售人员读到屏幕上的数据 他越不了解情况 越相信我们 记住销售人员不会要求 他已经在等待采购提要求 通常他从不要求任何东西作为回报 记住当一个销售人员来要求某事时 他会有一些条件足以给予的 永远把自己作为某人的下级 而认为销售人员始终有一个上级 他总可能提供额外的折扣 在没有提出异议前不要让步 当一个销售人员轻易接受条件 或到休息室去打并获得批准 可以认为他所做的让步是轻易得到的 进一步提要求 别忘记对每日拜访我们的销售人员 我们应尽可能了解其性格和需求 注意 要求建议的销售人员通常更有计划性 更了解情况 应花时间同无条件的销售人员打交道 毫不犹豫的使用结论 即使他们是假的 例如 竞争对手总是给我们提供最好的报价 最好的流转和付款条件 不断的重复反对意见即使他们是荒谬的 你越多重复 销售人员就会更相信 假如销售人员花太长时间给你答案 就说你已经和其竞争对手做了交易 假如销售人员同其上司一起来 要求更多的折扣 更多参与促销 威胁说你将撤掉其产品 因为上司不想在下属前失掉客户 注意折扣有其他名称 奖金 礼物 纪念品 赞助 资助 小报插入广告 补偿物 促销 上市 上架费 希望资金 再上市 周年庆等 都受欢迎 随时邀请销售人员参加促销 提出更大的销量 尽可能得到更多的折扣 进行快速促销活动 用差额销售赚取利润 每当一个促销正在一个别的超市进行时 问销售你在那里做了什么 并要求同样的条件 要求不可能的事来烦扰销售人员 任何时候通过延后协议来威胁他 让他等 确定一个会议时间 但不到场 让另一个销售人员代替他的位置 威胁他说你会撤掉他的产品 你将减少他产品的陈列位置 你将把促销人员清场 几乎不给他时间做决定 即使是错的 自己进行计算 销售人员会给你更多 别忘记你在最后一轮谈判中会获得80 的条件 不论销售人员年老或年轻都不必担心 他们都很容易让步 年长者认为他知道一切 而年轻者没有经验 在一个伟大的商标背后 你可以发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员 。