济南高新区国有资产整合模式报告final课件.ppt

济南高新区国有资产整合模式报告北大纵横2006年5月1济南高新区国有资产整合模式报告final声明声明n本报告为中期报告，所有意见均非最终结论n本报告旨在对济南高新区国有资产的整合及管理进行分析和建议，不针对任何部门和个人2济南高新区国有资产整合模式报告final报告的主要思路报告的主要思路目前济南高新区的管理模式定位当前高新区主要管理问题及根源分析外部模式研究借鉴提出需要解决的问题根源症结如何解决开发区的问题根源症结解决方案及模式设计n本次咨询的目的是为了实现开发区从“建设”向“经营”的转变；n这一转变的实质是开发区国资企业经营管理模式和开发区盈利模式的转变；n国资企业经营管理模式主要包含国资企业政企分开、国有资产经营管理与资产所有关系相脱离的问题，开发区盈利模式主要包含融资问题和投资收益问题n国资企业经营管理模式直接导致国资企业战略规划问题，这里涵盖高新控股的战略定位问题，将来是单一业务还是多业务发展3济南高新区国有资产整合模式报告final我们将从四个方面阐述济南高新区国有资产整合模式我们将从四个方面阐述济南高新区国有资产整合模式n开发区国资企业的定位管委会国资企业集团业务单元管委会和国资企业集团的关系国有资产组合模式设计各业务单元基本运作策略国资企业的任务和国有资产的功能性质开发区国有资产概述n国资企业的经营方式n国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式4济南高新区国有资产整合模式报告final目录目录n开发区国资企业的定位 ………………………………………………………………………… 5n国资企业的经营方式 ………………………………………………………………………… 12n国资企业整合方案 …………………………………………………………………………… 37n国资企业各业务单元的运作方式 …………………………………………………………… 60n实施建议 ……………………………………………………………………………………… 805济南高新区国有资产整合模式报告final导读导读n开发区国资企业的定位开发区国资企业的定位n国资企业的经营方式n国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式n实施建议 6济南高新区国有资产整合模式报告final不论国内还是国外，非自然形成开发区的主导方都是政府，济南不论国内还是国外，非自然形成开发区的主导方都是政府，济南高新区管委会在导向、服务、协调、管理方面有不可替代的作用高新区管委会在导向、服务、协调、管理方面有不可替代的作用n开发区的基础设施、生活物质环境、投资环境等因素需要政府的参与才能营造，尤其是在开发区发展的初级阶段n政府营造的政策软环境更是整个开发区运行中至关重要的n企业所无法独立承担和运作开发区庞大的投资规模n政府是促成企业界与科研教育机构合作的强有力的力量政府的主导作用是不可缺少的政府的主导作用是不可缺少的管委会的任务管委会的任务导向导向服务服务协调协调管理管理n统筹管理高新技术开发区，制定园区的发展规划和政策，建设基础和配套设施，创造良好的投资环境，增加GDP和税收，增强开发区综合竞争力7济南高新区国有资产整合模式报告final济南高新区实施济南高新区实施““充实提升，开拓发展充实提升，开拓发展””战略，面临从建设开发战略，面临从建设开发区到经营开发区模式的转变区到经营开发区模式的转变中心区中心区出口加工区出口加工区东部新区东部新区经营开发区经营开发区建设开发区建设开发区n建设提升为济南市现代化的东部新城样板区，集中建设总部经济基地和科技研发区、生活商贸区n建设成为集加工贸易、陆路口岸和保税物流于一体的外向型产业聚集区n建设成为规模化新型工业的聚集区n如何滚动发展，良性循环？n如何开拓经营思路，使国资企业有效发挥作用？n如何保证国有资产保值增值？n开展招商引资n形成产业聚集环境？n如何培养良好的经营模式？n招商引资n如何引入有效的机制进行融资和建设？目标目标n基础设施、配套设施建设n总部基地建设、商业和住宅项目建设n打造济南软件城n标准厂房、道路基础设施和配套设施建设n区域规划和产业布局n基础设施、配套设施建设8济南高新区国有资产整合模式报告final政府为了推进开发区的建设，形成了开发区国有资产，开发区国政府为了推进开发区的建设，形成了开发区国有资产，开发区国有资产具有正的外部效应有资产具有正的外部效应产业规划和优惠政策政府收益n政府投入财政收入进行开发区建设，形成产业积聚，政府是开发区的最大投入者n产业集群产生外部规模效应，为新企业、新产业发展提供了良好的外部环境-产业集群使技术、信息、商业、金融的流通和联系得到改善，刺激了创新，达到了互补性和技术溢出-集群区的原料和产品达到规模批量，降低生产和流通成本n政府也是开发区的最大受益者，产业积聚后对区域形成税收、就业机会等回报，推动经济发展招商企业孵化企业土地资源财政投入服务服务收入税收经济增长就业投资回报土地收入国资企业收益国资企业收益税收利润资产增值投入投入产出产出9济南高新区国有资产整合模式报告final因而，为经营开发区而形成的国资企业的使命是：推动开发区产因而，为经营开发区而形成的国资企业的使命是：推动开发区产业发展，促进国有资产保值增值业发展，促进国有资产保值增值推动开发区产业发展促进国有资产保值增值n国资企业投资基础设施和配套设施建设，经营非赢利性社会公共事业资产，目的是促进开发区的发展，追求开发区以及公司的长期效益，因而管委会允许该部分资产功能性亏损，或给与相应的财政补贴n园区经营企业努力营造产业聚集和发展环境，同时保证适当的利润n房地产开发服从于开发区规划和开发区硬件环境要求，建设办公和生活设施n管委会给某些国资企业提供经营垄断权，以保证实现战略意图n保值和增值是资产的天然权利n国资企业利用其经营性赢利取得货币或资本市场融资机会，扩大投资规模n给与财政补贴，保证账面盈利，有利于外部融资，拉动地方经济发展n国有资产保值增值与推动开发区发展两者的目标是一致的，长期来看，开发区的发展更能推动国有资产保值增值10济南高新区国有资产整合模式报告final资产划分为功能性资产和经营性资产，在开发区内通盘考虑和调资产划分为功能性资产和经营性资产，在开发区内通盘考虑和调配，分别制定不同的经营目标配，分别制定不同的经营目标基础设施和公共基础设施和公共事业资产事业资产投资功能资产投资功能资产园区经营资产园区经营资产房地产开发资产房地产开发资产其他经营性资产其他经营性资产n营造良好的经营环境，为开发区发展服务n为开发区产业投入和招商引资服务，同时讲求投资收益n营造良好的园区环境，促进产业聚集和产业发展n建设开发区，同时取得良好的收益n追求资产的收益性，进行完全的市场化运作功能性功能性功能性功能性+ +经营性经营性经营性经营性经营目标经营目标收益指标收益指标n追求长期收益和资产保值，在短期内设定亏损目标，或给与财政补贴n根据投资对象，制定适当的投资收益率指标n制定适当的利润率及资产保值增值率指标n根据开发的对象，分别制定利润指标和资产保值增值指标n制定净资产收益率指标、利润指标资产资产11济南高新区国有资产整合模式报告final导读导读n开发区国资企业的定位n国资企业的经营方式国资企业的经营方式n国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式n实施建议12济南高新区国有资产整合模式报告final导读导读n开发区国资企业的定位n国资企业的经营方式-组织形式组织形式-对国资企业的监管方式-国资企业内部管理方式n国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式n实施建议13济南高新区国有资产整合模式报告final济南高新区目前采用的是混合型管理模式，从公司形式上看是政济南高新区目前采用的是混合型管理模式，从公司形式上看是政企分开的，但实质上是政企合一企分开的，但实质上是政企合一公司制公司制政企分开型政企分开型政企合一型政企合一型混混合合型型集中管理制集中管理制 这种管理模式主要是以企业作为开发区的开发者与管理者，政府建立开发公司作为经济法人，组织区内的经济活动，开发公司直接向政府负责，担负土地开发、项目招标、建设管理、企业管理、行业管理和规划管理等职能，园区的其他管理事务，如劳动人事、财政税收、工商行政、公共安全等，主要还是依靠政府的相关职能部门。

管委会作为地方政府的派出机构，行使政府管理职权，不运用行政权力干预企业经营活动，只起监督协调作用，开发公司作为独立的经济法人，实现企业内部的自我管理，从而实现政府的行政权与企业的经营权相分离政企分开模式，目前为我国大多数开发区所采用 在管委会下设一个开发公司，管委会负责决策、职能管理以及服务性工作，开发公司负责开发区内的基础设施建设，这种开发公司管理行为很大程度上是行政性的管委会和开发公司在人员设置上相互混合，负责人通常互相兼任，即 “两块牌子，一套班子”在这种管理模式下，管委会不仅行使审批、规划、协调等行政职能，还负责资金筹措、开发建设等具体经营事务，开发公司和专业公司基本上没有自我决策权 由市政府在开发区设立专门的派出机构－管委会全面管理园区的建设和发展，具有较大的经济管理权限和相应的行政职能管委会可自行设置规划、土地、项目审批、财政、税务、劳动人事、工商行政等部门，可享受城市的各级管理部门的权限，同时也接受主管部门必要的指导和制约，真正体现了“小政府、大社会”的特点 所在城市的政府全面领导开发区的建设与管理政府设置管理委员会，成员由原政府行业或主管部门的主要负责人组成，园区内各类企业的行业管理和日常管理仍由原行业主管部门履行，管委会只负责在各部门之间进行协调，不直接参与开发区的日常建设管理和经营管理。

所在区县政府负责园区内的公安、消防、卫生、网点等的管理纵向协调型纵向协调型行行政政主主导导型型含义含义类型类型14济南高新区国有资产整合模式报告final开发区具体采用何种管理模式与其发展所处的阶段是有一定的关开发区具体采用何种管理模式与其发展所处的阶段是有一定的关系的系的开发区建设的早期开发区建设的早期正常运营和管理阶段正常运营和管理阶段开发区成熟阶段开发区成熟阶段1 12 23 3一般采取行政主导型的管理模式和混合型中的政企合一型，以加强政府的宏观调控职能和工作力度混合型政企分开的管理模式更加适用在政企分开的管理模式下，管委会作为地方政府的派出机构行使政府管理职权，不直接运用行政权力干预企业的经营活动，只起监督协调作用，开发公司作为独立的经济法人，实现企业内部的自我管理公司制的管理模式更适合开发区的发展，逐步向西方发达国家和地区的模式靠拢15济南高新区国有资产整合模式报告final高新区的盈利模式也要求有所转变高新区的盈利模式也要求有所转变开发区建设的早期开发区建设的早期正常运营和管理阶段正常运营和管理阶段2 2n在建设初期，在高新区管委会主导下，各国资公司通过提供高成本、低价格的专业服务吸引企业入园，成本与收益的差额由财政补贴n通过各项服务和扶植措施，推动入园企业发展壮大，高新区通过获取税收收入盈利n如果税收收入能够保证财政投入的高成本，可以保持这个模式，但是如果不能保持，则需要改变高新区的盈利模式n在进入正常运营和管理阶段，入驻园区的企业已经发展起来，此时的盈利模式应该由完全依赖税收收益转向资产投资收益加税收收益n同时我们有各项优惠措施的情况下，企业在考虑迁移成本时，是不会轻易离开高新区的，这时，我们应该提供价格和成本相匹配的服务，而非再如同以前的高成本、低价格的服务n大量的国有资产补贴给入园企业，何不如投给自己的国资公司进行经营，通过国资企业的回报收益盈利，建立起新的盈利模式n尽可能的引入外部资金参与高新区的经营开发，改善国资法人治理结构，提高国资利用效率1 116济南高新区国有资产整合模式报告final开发区建设早期政企合一利大于弊开发区建设早期政企合一利大于弊n有利于开发公司的快速起步和全面发展n既发挥政府的行政职能，又发挥开发总公司的经济杠杆功能n建立初期对开发区的建设具有很大的推动作用n国资企业过多依赖于管委会，发展动力不足，市场压力不大，自我发展能力不强，不能适应市场经济的要求和建立现代企业制度n融资渠道单一，依赖银行贷款，难以从资本市场融资优点缺点更适用于开发区建设早期政企合一政企合一17济南高新区国有资产整合模式报告finaln体现了“小政府、大企业”的原则，有利于充分发挥管委会的行政管理职能和主导作用n国内外高新技术开发区的发展历程表明，市场的驱动力成为高新技术产业开发区发展的基础和真正动因n开发区内投入的要素包括国有资产应在市场机制下运行，激发市场的内在活力，发挥市场无形的手的作用，适应市场经济体制的要求n以经营的观念管理国有资产和开发区各项事务n将管委会的主导作用建立在市场机制驱动的基础上n促使国资企业克服对管委会的依赖，主动面向市场，产生自我发展的内在动力，激发活力，适应市场经济的要求n资产经营的责任主体明确，有利于进行绩效管理，形成激励和约束机制n有偿取得财政投入资金，关注投入产出，计算资金成本，讲求收益回报n机制灵活，高效运作，提升经营管理水平n有利于促进国资企业管理创新和技术创新n国资企业能够成为投融资的重要载体，有利于综合运用各种融资方式，拓展资本市场融资渠道随着开发区经营逐步成熟，应政企分开，在管委会主导下实行国随着开发区经营逐步成熟，应政企分开，在管委会主导下实行国有资产的企业化运作有资产的企业化运作发挥管委会主导作用通过市场机制形成内在驱动力明确经营的责任提高企业经营成效促进企业创新有利于全方位融资18济南高新区国有资产整合模式报告final国有资产授权国资企业经营，管委会对各公司出资的资产划归国国有资产授权国资企业经营，管委会对各公司出资的资产划归国资企业资企业( (集团集团) )，国资企业成为代表管委会管理国有资产的载体，国资企业成为代表管委会管理国有资产的载体管委会国资企业(集团)子公司子公司子公司子公司子公司……产权归属关系（例如一个主体下）n管委会对其他公司出资的资产划归国资企业集团n各个公司成为国资企业集团的全资或控股子公司，形成清晰的产权关系n管委会以出资者的身份对国资企业集团进行管控，行使出资者的权力，资产成为连接管委会和国资企业的基本纽带n国资企业集团以拥有的资产承担保值增值的责任，推动开发区的发展n国资企业集团、各个子公司、孙公司分别独立核算，计算单独的损益示例19济南高新区国有资产整合模式报告final集团下属公司采取有限公司形式（将来可以设立股份有限公司），集团下属公司采取有限公司形式（将来可以设立股份有限公司），其经营风险不会波及集团和其他子公司，从而减少财政风险其经营风险不会波及集团和其他子公司，从而减少财政风险n避免在公司欠下大笔债务时，债权人对公司股东进行直接追索n股东通过在证券市场上转让其股票来转移投资风险n一是指公司以其全部法人财产，对其债务承担有限责任；二是指公司破产时，股东仅以其出资额为限，对公司承担有限责任n有限责任制产生的条件是公司的人格与其终极所有者的人格的分离，即公司只能以自己的独立财产承担清偿债务的责任有限责任公司有限责任公司股份有限公司股份有限公司有限责任制有限责任制 由法定数量的股东所组成，公司股东以其出资额为限对公司债务负有限清偿责任 由一定人数的股东发起设立，全部资本划分成等额股份，股东以其认购的股份数额为限对公司债务承担责任n能使股东预先确定投资风险，即投资者的最大风险仅限于其出资额的损失n这种法律形式是对投资者利益的一种保障，对鼓励投资起到促进作用风险减少和转移风险减少和转移鼓励投资鼓励投资20济南高新区国有资产整合模式报告final资产资产投资、借贷所形成的资产及自有资产，其资产所有者或占有者拥投资、借贷所形成的资产及自有资产，其资产所有者或占有者拥有资产经营权或委托经营权，承担资产保值增值的责任有资产经营权或委托经营权，承担资产保值增值的责任自有资产财政投入资金其他投资贷款其他借入资金追求资产收益和保值增值追求资产保值增值完成开发目标追求资金使用收益承担还本付息承担资金归还责任21济南高新区国有资产整合模式报告final财政局投资公司银行贷款支付利息归还贷款上缴财政拨付资金财政局银行贷款归还贷款支付利息审批重大融资、投资计划使用单位说明：n资产主体不明，无法落实资产经营责任n资金筹集、使用和归还没有形成闭环n财政局对企业经营承担无限责任，风险大说明：n资产主体明确，资产经营责任明确n企业以其资本金为限承担有限责任，减少风险管委会国资企业成为融资、投资、开发、还贷一体的运作主体国资企业成为融资、投资、开发、还贷一体的运作主体融资投资开发还贷国资企业投资、监督资金使用投资收益22济南高新区国有资产整合模式报告final国资企业集团代表管委会对基础设施进行建设和经营，成为基础国资企业集团代表管委会对基础设施进行建设和经营，成为基础设施建设的主体，以经营的方式开展开发区建设设施建设的主体，以经营的方式开展开发区建设建设局进行基础设施建设财政局拨入资金国资企业进行基础设施建设，成为相关资产所有者财政局投入资金银行贷款及其他融资建设局制订规范并进行监督说明：n国资企业成为建设的甲方，建设局进行监督管理，行使行政职能，形成监督制约机制n国资企业成为相关资产的所有者，建设形成的资产具有明确承载的主体，可以明确资产经营责任n国资企业可以运用该项资产从多种渠道进行融资说明：n管委会兼投资、建设、管理为一体n建设局既是行政监管者又是执行者，没有监督制约机制n所形成的资产没有承担主体，资产经营无法落实23济南高新区国有资产整合模式报告final转换对国资企业的管理方式，各个局真正履行行政管理职能，不转换对国资企业的管理方式，各个局真正履行行政管理职能，不再成为管理国资企业的再成为管理国资企业的““公司职能部门公司职能部门””管委会办公室投资服务局国土资源局科技经济发展局组织部招商局规划环保局财政局建设局审计监察局公司公司公司公司公司公司公司…………管委会办公室投资服务局国土资源局科技经济发展局组织部招商局规划环保局财政局建设局审计监察局公司公司公司公司公司公司公司国资企业集团…………24济南高新区国有资产整合模式报告final建立健全法人治理结构，保证履行开发区国有资产经营使命建立健全法人治理结构，保证履行开发区国有资产经营使命管委会经理层董事会监事会公司各层级之间是由委托—代理关系连接起来的，从股东会（管委会）到公司各个层面，都是自上而下的纵向授权公司治理结构的领导体制由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成，各个机构的责权明确、职责分明，共同推动公司的有效运作“三会”是相互独立和相互制约的，股东会、董事会、监事会和经理人员都在各自规定范围内独立行使权力，承担相应的责任，享有相应的利益，同时彼此制约，谁都没有无限的权力，也没有不受监督的权力通过建立激励和约束机制，防范由委托－代理关系带来的“道德风险”和“逆向选择”，促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一致国资企业集团纵向授权责权明确分权制衡激励与约束机制并存25济南高新区国有资产整合模式报告final国资企业（集团）组成结构良好的董事会，贯彻管委会的经营方国资企业（集团）组成结构良好的董事会，贯彻管委会的经营方针，科学决策，保证完成管委会下达的各项目标针，科学决策，保证完成管委会下达的各项目标公司公司董事会内部董事经理层任务任务n对公司经营结果负责n制订战略规划n掌握和监督公司的业绩n聘任经理人员，进行培养和业绩评价n进行重大经营决策n组织企业日常经营活动n承担经营的责任外部董事n制定国资企业的经营目标n投入资金，取得回报n选聘董事n决定企业经营方针，进行重大决策管委会n管委会选派董事，保证体现管委会经营意图n管委会及各局委领导成为董事或委派代表出任董事（即外部董事）n选聘外部专家为独立董事n进入董事会的经理层人员（内部董事）不应超过董事会半数n组成董事会专业委员会，吸收专业人员参加，保证决策的科学性和客观性n专业委员会的决议须报董事会审议26济南高新区国有资产整合模式报告final导读导读n开发区国资企业的定位n国资企业的经营方式-组织形式-对国资企业的监管方式对国资企业的监管方式-国资企业内部管理方式n国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式n实施建议27济南高新区国有资产整合模式报告final管委会应从经营计划、财务预决算、融资、投资和资金支出等方管委会应从经营计划、财务预决算、融资、投资和资金支出等方面对国资企业的经营过程进行监管面对国资企业的经营过程进行监管管委会经营计划经营计划财务预决算财务预决算n决定集团经营方针n批准集团年度财务预算和决算方案n决定集团经营计划n制订集团年度财务预算和决算方案n提出集团经营计划、年度财务预算和决算方案n审批集团融资计划n拟订集团融资计划n审批重大融资的具体方案n拟订重大融资具体方案n审议子公司融资计划n监督检查企业财务收支n审批重大资金支出，可授权董事长进行审批n决定权限内的资金支出n审批集团投资计划n拟订集团投资计划n审批单项投资方案，决定项目立项n拟订投资方案，进行项目可行性分析n审议子公司投资方案董事会经理层融资融资投资投资资金支出资金支出国资企业集团28济南高新区国有资产整合模式报告final管委会各部门从行政管理的角度对国资企业进行监督检查和服务管委会各部门从行政管理的角度对国资企业进行监督检查和服务支持支持投融资园区经营房地产开发招商 基础设施建设财政财政招商招商投资投资服务服务规划规划环保环保建设建设审计审计监察监察国土国土资源资源…………29济南高新区国有资产整合模式报告final从而，管委会对各个公司具体经营事项的监管转向绩效管理和重从而，管委会对各个公司具体经营事项的监管转向绩效管理和重大事项管理，发挥企业的自主性和能动性大事项管理，发挥企业的自主性和能动性管委会各局委公司 公司 公司 公司 公司 汇报请示批准申报指示管委会各局委公司 公司 公司 公司 公司 集团公司绩效管理重大事项管理绩效管理重大事项管理检查30济南高新区国有资产整合模式报告final导读导读n开发区国资企业的定位n国资企业的经营方式-组织形式-对国资企业的监管方式-国资企业内部管理方式国资企业内部管理方式n国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式n实施建议31济南高新区国有资产整合模式报告final使命使命愿景愿景管控模式和组织结构管控模式和组织结构治理结构、管理模式，组织，岗位责任业务运作管理系统业务运作管理系统投融资，公共设施开发，房地产开发，财务，人力资源战略战略何处竞争？如何竞争？何时竞争？目标目标业务，财务确立的使命和愿景，形成集团发展的原动力确立长期的行动计划，实现集团发展目标建立高效的管控体系和组织架构，有效贯彻集团战略集团的目标应与开发区发展目标相匹配完善业务流程，降低运作风险和成本，提高效率集团公司从使命和远景出发，建立健全运作管理体系集团公司从使命和远景出发，建立健全运作管理体系32济南高新区国有资产整合模式报告finaln财务/资产n集团、业务单元战略n投资管理n收购、兼并n公关n人才培养n法律n审计n采购n销售n人事管理n业务运营财务管理模式财务管理模式战略管理模式战略管理模式操作管理模式操作管理模式管理模式管理模式功能功能子公司角色子公司角色决策中心战略业务单元/利润中心经营单元n财务/资产n集团规划n投资管理n收购、兼并n战略制定n公关n人才培养n法律n审计n营销n现金管理集团功能集团功能子公司功能子公司功能集分权集分权分权集权与分权相结合集权建建议集集团公司公司对下属公司采取下属公司采取战略管理模式略管理模式, ,确定下属公司确定下属公司经营方向，方向，调配配资源，以保源，以保证实现管委会管委会战略意略意图n财务/资产n集团、业务单元战略n投资管理n收购、兼并n公关n人才培养n法律n审计n现金管理n监控实施与资源协调n财务预算和控制n集团战略的实施33济南高新区国有资产整合模式报告final建立业绩指标体系，逐级分解集团目标，激励员工与组织的目标建立业绩指标体系，逐级分解集团目标，激励员工与组织的目标保持一致保持一致子公司目标子公司目标部门级目标部门级目标岗位目标岗位目标集团集团目标目标子公司管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力个人业绩子公司业绩部门业绩集团管理者：面对集团目标和市场压力集团业绩34济南高新区国有资产整合模式报告final通过业务、人事、财务、审计和信息方面对子公司进行管理控制通过业务、人事、财务、审计和信息方面对子公司进行管理控制子公司子公司子公司子公司子公司集团公司n在集团和子公司之间划分投资、开发建设、服务、等各项业务的决策权限，按照权限组织各项业务n集团应掌握子公司经营计划的执行情况，对异常情况采取纠正措施n通过对子公司的高层管理人员及财务负责人进行任免，保证集团战略规划得到有效执行n人事任免需通过子公司董事会，按法定程序进行n建立统一的财务制度体系n审批子公司的财务预算，对预算的执行进行控制n选择合理的资金管理模式，对子公司资金使用进行管理，提高资金使用效益n对子公司的财务状况进行评价分析，提供决策依据，防范财务风险n建立内部审计体系，对子公司经营活动进行审计监督，增强对集团经营风险的控制能力n建立管理者定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事务信息报告等制度，掌握子公司的相关信息，保证集团及时、全面地掌握子公司经营情况……业务管理人事管理财务管理审计信息控制35济南高新区国有资产整合模式报告final国资企业完善人力资源管理体系，员工实行企业化管理，参照外国资企业完善人力资源管理体系，员工实行企业化管理，参照外部市场工资水平制定员工的薪酬部市场工资水平制定员工的薪酬公司战略公司战略人力资源规划人力资源规划招聘管理招聘管理人员计划的数量、质量要求人才市场筛选流程决策业绩评估激励业绩评估激励选拔机制评价系统价值分配人员素质改善人员素质改善评价管理提高培训计划行政单位行政单位事业单位事业单位= /企业企业目标激励……36济南高新区国有资产整合模式报告final导读导读n开发区国资企业的定位n国资企业的经营方式n国资企业整合方案国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式n实施建议37济南高新区国有资产整合模式报告final高新区国有资产可以考虑以下三种组合模式高新区国有资产可以考虑以下三种组合模式管委会132管委会n高新控股负责投融资、公共设施、房地产开发、园区经营业务n业务部门承担房地产、公共设施建设运营、工程管理工作n高新控股负责管理投融资、公共设施、房地产开发、园区经营业务n高新控股划分为各事业部，其下属公司承担房地产、公共设施建设运营、工程管理工作n高新控股负责从事投融资、公共设施和房地产开发等业务，由各业务部门具体承担n园区经营公司负责园区经营，开发住宅和商业房地产，业务部门具体承担房地产业务高新控股董事会总经理/副总业务部门职能部门高新控股董事会总经理/副总事业部事业部管委会董事会总经理/副总业务部门职能部门董事会总经理/副总业务部门职能部门高新控股园区公司事业部一个主体，业务部门型一个主体，业务部门型一个主体，子公司型一个主体，子公司型两个主体型两个主体型38济南高新区国有资产整合模式报告final济南出口加工区发展中心齐鲁软件园发展中心高新技术创业服务中心高新区管委会济南东正科技开发有限公司 泰山贤文电子产业有限公司 齐鲁软件大厦有限公司 济南高新区投资总公司 济南开发区科信担保服务中心 东源供水有限责任公司 济南东新热电有限公司 济南高新区物业管理总公司 高新技术产业开发建设发展中心山东大学齐鲁软件学院 董事会高新控股集团总经理/副总经理其他职能部门园区服务管理部门房地产业务部门公共设施建设运营部门投融资业务部门资产管理部门方案一：一个主体，高新控股本部部门具体承担房地产开发、公方案一：一个主体，高新控股本部部门具体承担房地产开发、公共设施建设运营任务共设施建设运营任务保税仓库39济南高新区国有资产整合模式报告final方案一方案一说明明n开发区内国有资产划归高新控股集团，高新控股集团统一负责国有资产运营管理，承担开发区建设和经营使命，统一管理投融资、基础设施和公共事业、房地产开发、园区经营业务n高新控股设置各个业务部门具体承担投融资、房地产开发、基础设施建设和运营、工程管理工作n子公司实行企业化经营n投资总公司和担保中心仍然承担原有债务，继续原来的业务n建设发展中心、物业公司、泰山贤文、软件大厦、东正科技实行商业化经营，面向市场n对于经营不善的不良资产，进行资产重组或剥离公司主体公司主体业务部门业务部门子公司子公司40济南高新区国有资产整合模式报告final对方案一的方案一的评估估优点优点缺点缺点n管委会容易集中精力对高新控股的经营工作进行监控n高新控股统一调配资源，调节功能性资产和经营性资产的经营n业务部门集中于集团，机构简单精炼n高新控股的业务部门具体从事业务，运作效率高，整体性强n有利于集中财力进行投资活动n母公司可以为子公司担保，子公司之间可以相互担保n容易对人员进行统一调整，易于人力资源的组合搭配n现有的人力资源可以支撑业务的开展n当业务以及人员扩大到一定程度，则不易划分经营责任，使效率降低n对高新控股主要负责人提出了更高的要求，较难物色合适的人员对企业运作的管控资产配置投融资人力资源管理效率41济南高新区国有资产整合模式报告final济南出口加工区发展中心齐鲁软件园发展中心高新技术创业服务中心高新区管委会济南东正科技开发有限公司 泰山贤文电子产业有限公司 齐鲁软件大厦有限公司 济南高新区投资总公司 济南开发区科信担保服务中心 东源供水有限责任公司 济南东新热电有限公司 济南高新区物业管理总公司 高新技术产业开发建设发展中心山东大学齐鲁软件学院 董事会**事业部高新控股集团总经理/副总经理园区事业部房地产事业部房地产开发有限公司2房地产开发有限公司1公共设施运营公司投融资事业部公共事业部方案二：一个主体，以子公司作为房地产开发、公共设施建设运方案二：一个主体，以子公司作为房地产开发、公共设施建设运营主体营主体职能部门保税仓库42济南高新区国有资产整合模式报告final方案二方案二说明明n开发区内国有资产划归高新控股集团，高新控股集团统一负责国有资产运营管理，承担开发区建设和经营使命，统一管理投融资、基础设施和公共事业、房地产开发、园区经营业务n投资总公司和担保中心组成集团投融资板块，承担投融资金融职能n成立房地产公司，加上建设发展中心，逐步形成专业化分工，从事土地一级开发（待政策允许）、工业房地产、商业房地产和住宅房地产开发n齐鲁软件园发展中心、创业服务中心和出口加工区发展中心实行企业化经营n组建基础设施运营公司，承担基础设施建设和运营任务n物业公司、泰山贤文、软件大厦、东正科技实行商业化经营n对于经营不善的不良资产，进行资产重组或剥离公司主体公司主体投融资事业部投融资事业部房地产事业部房地产事业部园区事业部园区事业部公共事业部公共事业部****事业部事业部43济南高新区国有资产整合模式报告final对方案二的方案二的评估估优点优点缺点缺点n管委会容易集中精力对高新控股的经营工作进行监控n高新控股可以统一调配资源n有利于对功能性资产和经营性资产进行收益划分和资金转移n一个主体安排经营工作，整体性强n有利于集中财力进行投资活动n母公司可以为子公司担保，子公司之间可以相互担保n容易对人员进行统一调整，易于人力资源的组合搭配n由子公司执行房地产开发、公共设施业务，对高新控股的管控工作提出了更高的要求n现有人力资源难以支撑母子公司架构体系n对高新控股主要负责人提出了更高的要求，较难物色合适的人员对企业运作的管控资产配置投融资人力资源经营效率44济南高新区国有资产整合模式报告final济南出口加工区发展中心齐鲁软件园发展中心高新技术创业服务中心高新区管委会济南东正科技开发有限公司 泰山贤文电子产业有限公司 齐鲁软件大厦有限公司 济南高新区投资总公司 济南开发区科信担保服务中心 东源供水有限责任公司 济南东新热电有限公司 济南高新区物业管理总公司 高新技术产业开发建设发展中心山东大学齐鲁软件学院 董事会业务部门高新控股集团总经理/副总经理职能部门董事会业务部门园区经营公司总经理/副总经理职能部门方案三：两个主体方案三：两个主体保税仓库45济南高新区国有资产整合模式报告final方案三方案三说明明n开发区内国有资产分别划归高新控股集团和园区经营公司，高新控股主要承担开发区建设任务，园区经营公司主要承担园区经营任务n高新控股集团负责经营投融资、基础设施和公共事业、房地产开发、园区经营业务n高新控股设置各个业务部门具体承担投融资、房地产开发、基础设施建设和运营、工程管理工作n子公司-投资总公司和担保中心仍然承担原有债务，继续原来的业务-建设发展中心、物业公司、泰山贤文、软件大厦、东正科技实行商业化经营，面向市场-对于经营不善的不良资产，进行资产重组或剥离n园区经营公司负责园区经营，开发住宅和商业房地产n园区经营公司设置各个业务部门具体承担投融资、房地产开发、工程管理工作，房地产业务方向应有助于营造园区经营环境，扶助园区发展n齐鲁软件园发展中心、创业服务中心和出口加工区发展中心，实行企业化运作集团主体集团主体高新控股集团高新控股集团园区经营公司园区经营公司46济南高新区国有资产整合模式报告final对方案三的方案三的评估估n两个主体可以竞争其经营成效，由于经营大多非同质化，该项特点不甚明显n两个集团之间相互担保，有利于融资n现有的人力资源可以支撑业务的开展n相比一个主体，对两个主体主要负责人比较容易物色n管委会要同时兼顾多个经营实体，考虑他们之间的关系和利益协调n比较难以统一调配资源，功能性资产和经营性资产的协调程度较差n形成两个集团实体对资源的竞争n房地产业务容易产生价格竞争和不协调一致n人力资源分在两个主体内，增加了调配的难度资产配置投融资人力资源经营效率优点优点缺点缺点对企业运作的管控47济南高新区国有资产整合模式报告final对三个方案的三个方案的综合合评价价方案一方案一方案二方案二方案三方案三企业运作方式经营效率资源配置投融资人力资源配置企业文化融合5 5分分3 3分分1 1分分足够集权分权制衡欠缺较欠缺48济南高新区国有资产整合模式报告final基于基于济南高新区的南高新区的现状，我状，我们建建议方案一作方案一作为现阶段起步方案，段起步方案，方案二成方案二成为目目标方案方案n高新控股可以统一调配资源，由公司本部业务部门承担房地产开发和公共设施建设和运营任务，运作效率很高，现有人力资源能够满足业务开展的需要，但当业务和人员扩大时这种结构就出现弊端；这种结构也可以满足投融资需要n因此方案一可以作为现阶段起步方案因此方案一可以作为现阶段起步方案n高新控股可以统一调配资源，安排经营工作，由子公司承担房地产开发和公共设施建设和运营任务，可以明确资产的损益和经营责任，进行业务拓展，但现有人力资源不能支持这一结构；这种结构也可以满足投融资需要n当业务和人员扩大时这种结构就成为必然的选择，因此方案二可以作为目标方案方案二可以作为目标方案n两个主体比较难以统一调配资源，形成对资源的竞争，经营策略也会出不一致情况，需要管委会对他们进行协调；这种结构可以满足投融资需要，现有人力资源也基本能够满足业务开展的需要n因此不作为推荐方案因此不作为推荐方案方案一方案一方案二方案二方案三方案三49济南高新区国有资产整合模式报告final高新控股以公司本部高新控股以公司本部为主体开拓房地主体开拓房地产和公共和公共设施施业务，，业务部部门发展方向展方向为专业化化经营的子公司的子公司董事会园区服务管理部门高新控股集团高新控股集团总经理/副总经理其他职能部门房地产业务部门公共设施建设运营部门投融资业务部门发展方向：可以成为房地产经营开发上市公司发展方向：模式复制，成为专业的软件园服务提供商发展方向：公共设施专业经营公司发展方向：成为专业金融投资机构资产管理部门对原高新控股下属公司，以及金桥集团下属公司进行监督管理n考察目前高新区内的经营实体，如有符合业务要求的优质资产，则划入高新控股n如果当前有资产清晰、运作良好的公司在承担某项业务，则直接划入高新控股集团下，以该公司为运作实体负责业务的开展业务部门成为业务运作实体50济南高新区国有资产整合模式报告final公共设施运营公司在在业务成熟和成熟和规模增模增长以后，以后，业务部部门发展成展成为子公司或成子公司或成为业务管理部管理部门，高新控股成，高新控股成为真正的集真正的集团公司公司齐鲁软件园发展中心高新区管委会其他董事会园区服务中心高新控股集团总经理/副总经理职能部门房地产业务中心公共设施业务中心投融资业务部门××园区发展中心房地产开发公司1房地产开发公司2……成熟的可经营资产划入51济南高新区国有资产整合模式报告final随着子公司的成熟，总部的权力逐步下放 子公司从创立走向成熟低高总部集中控制分权总部审查、通过最终决议初期 成熟期 企业生命周期导致不同程度分权企业生命周期导致不同程度分权企业生命周期导致不同程度分权企业生命周期导致不同程度分权参与战略和财务计划制定的程度52济南高新区国有资产整合模式报告final将将现有公司划清有公司划清经营和所和所辖关系，明确将来国关系，明确将来国资经营开开发实体体济南出口加工区发展中心高新技术创业服务中心高新区管委会济南东正科技开发有限公司 泰山贤文电子产业有限公司 齐鲁软件大厦有限公司 济南高新区投资总公司 济南开发区科信担保服务中心 东源供水有限责任公司 济南东新热电有限公司 济南高新区物业管理总公司 高新技术产业开发建设发展中心山东大学齐鲁软件学院 董事会业务部门高新控股集团总经理/副总经理职能部门原金桥集团下属公司原高新控股下属公司园区经营单位高新区的所有资产均划入高新控股集团齐鲁软件园发展中心保税仓库53济南高新区国有资产整合模式报告final高新控股原下属公司高新控股原下属公司资产的整合方式的整合方式济南东正科技开发有限公司 泰山贤文电子产业有限公司 齐鲁软件大厦有限公司 济南高新区投资总公司 济南开发区科信担保服务中心 山东大学齐鲁软件学院 董事会高新控股集团总经理/副总经理n投资总公司继续承担原有债权债务，执行一些投融资功能性任务n投资总公司部分人员可以进入高新控股的投融资业务部门n科信担保由于业务的需要保留n投融资部门进行职能管理n山大齐鲁软件学院变现n贤文电子、软件大厦、东正科技逐步退出n资产管理部门对这些资产进行职能管理职能部门园区服务管理部门房地产业务部门公共设施建设运营部门投融资业务部门资产管理部门54济南高新区国有资产整合模式报告final金金桥集集团下属公司下属公司资产的整合方式的整合方式东源供水有限责任公司 济南东新热电有限公司 济南高新区物业管理总公司 高新技术产业开发建设发展中心董事会高新控股集团总经理/副总经理东源供水有限责任公司 n将目前运作顺畅的东源供水划入公共设施经营单元n公共设施建设运营部门进行协调管理n金桥所有资产均划入高新控股n保税仓库变现n相应的公司由资产管理部门进行职能管理n待资产处理完毕后，再划入经营板块职能部门园区服务管理部门房地产业务部门公共设施建设运营部门投融资业务部门资产管理部门公共设施经营单元保税仓库55济南高新区国有资产整合模式报告final创业服服务中心和出口加工区的中心和出口加工区的资产划入高新控股，其考核、人事划入高新控股，其考核、人事等仍由管委会管等仍由管委会管辖，将来，将来转为企企业单位后再交由高新控股管理位后再交由高新控股管理济南出口加工区发展中心高新技术创业服务中心高新区管委会董事会业务部门高新控股集团总经理/副总经理职能部门园区管理单位n管委会通过行政管理纽带对日常经营、监督、考核及人事进行管理n资产并入高新控股集团，二者之间仅为资产所属管辖关系n高新控股可以以该资产进行资产经营活动n在此，仍然出现我们诊断出的经营管理与资产所辖关系相脱离的情况出现，主要是由于两中心事业单位事业单位的身份尚未变为企业身份n在具体运作中，有资产所辖关系的高新控股可以通盘考虑加工区的建设开发，也能利用两区的资产进行融资活动，不对其园区经营工作进行管理；管委会按照原有的管理方式和考核方式对两区进行经营管理n创业服务中心和出口加工区新的投融资行为、开发建设和资产运作由高新控股负责管理n应按步骤改变两区的事业身份性质，逐渐转换为企业单位，实现完全的企业化运作56济南高新区国有资产整合模式报告final齐鲁软件园发展中心对软件园区的经营作为一个成功模式，成为齐鲁软件园发展中心对软件园区的经营作为一个成功模式，成为构成高新控股主营业务的一个业务单元构成高新控股主营业务的一个业务单元高新区管委会董事会高新控股集团总经理/副总经理职能部门投资管理园区服务管理房地产业务公共设施建设投融资业务齐鲁软件园发展中心n仍以软件园提升产业总量的服务型功能为主n以专业提供软件园区服务为盈利能力，逐步研究并提炼盈利模式形成该业务的核心能力57济南高新区国有资产整合模式报告final齐鲁软件园建设发展有限公司成为构成高新控股房地产业务单元齐鲁软件园建设发展有限公司成为构成高新控股房地产业务单元主要力量主要力量董事会高新控股集团总经理/副总经理职能部门投资管理园区服务管理房地产业务公共设施建设投融资业务齐鲁软件园建设发展有限公司以房地产业务为主齐鲁软件园发展中心58济南高新区国有资产整合模式报告final由此，形成了高新区所有国有由此，形成了高新区所有国有资产的整合，构建起以四大主的整合，构建起以四大主营业务为主的集主的集团公司，高新控股成公司，高新控股成为高新区唯一的投高新区唯一的投资建建设主体主体高新区管委会董事会高新控股集团总经理/副总经理职能部门资产管理部门园区服务管理部门房地产业务部门公共设施建设运营部门投融资业务部门济南东正科技开发有限公司 泰山贤文电子产业有限公司 齐鲁软件大厦有限公司 山东大学齐鲁软件学院 济南东新热电有限公司 济南高新区物业管理总公司 高新技术产业开发建设发展中心齐鲁软件园建设发展有限公司齐鲁软件园发展中心东源供水有限责任公司 济南开发区科信担保服务中心 济南出口加工区发展中心高新技术创业服务中心经营管理关系资产所辖关系保税仓库59济南高新区国有资产整合模式报告final导读导读n开发区国资企业的定位n国资企业的经营方式n国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式国资企业各业务单元的运作方式n实施建议60济南高新区国有资产整合模式报告final导读导读n开发区国资企业的定位n国资企业的经营方式n国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式-融资业务融资业务-投资业务-基础设施建设-房地产开发-园区经营n实施建议61济南高新区国有资产整合模式报告final发行债券发行债券外商、民营企业投外商、民营企业投资开发资开发与开发商合作开发与开发商合作开发ＢＯＴ等方式ＢＯＴ等方式资本市场融资资本市场融资除银行贷款之外，通过吸引外部投资、公司上市、发行债券等方除银行贷款之外，通过吸引外部投资、公司上市、发行债券等方式，将社会资金引入开发区建设领域式，将社会资金引入开发区建设领域n将开发小区承包给外商或民营企业投资开发n将有盈利的基础设施项目推向市场，实行社会融资n在土地出让、动拆迁、税收、贷款贴息等方面实行政策优惠n开发区以土地或资金入股，外商或民营企业投资区内建设和经营n投入运营后，按合作开发合同规定的利润分配比例进行利益分配n将优良资产包装、组建上市公司，拓展资本市场融资渠道n通过设立股分有限公司，吸引投资商和社会公众入股，筹集资金n公用设施建设投资存在周期长、回报率低，可以在适当时机，通过发行建设债券，吸引社会闲散资金投入到开发建设中，优化基础设施建设资金来源结构n通过发行信托产品，募集信托资金用于开发项目建设n借鉴国际通行的BOT 、BOO等方法，将已经建成的基础设施出让，迅速收回投资，转而成为新一轮建设的投入资金发行信托产品发行信托产品62济南高新区国有资产整合模式报告final将土地注入到国资企业，国资企业作为土地开发商，借助土地资将土地注入到国资企业，国资企业作为土地开发商，借助土地资源进行多方面融资，实现资源到资金的转化源进行多方面融资，实现资源到资金的转化土地国资企业合资抵押出让募集股份n以土地作为投入资本，与外商或民营企业合资投资于区内建设n以土地进行抵押向银行贷款，把远期的财力提前使用，实现“借贷开发，滚动发展n以土地作为吸引企业入住、设厂的条件，签订合作协议，在土地出让方面实行政策优惠n以土地资产为基础，通过设立股份公司，吸引投资者入股n将土地使用权随同地上建筑物租赁给入住企业使用，并收取租金土地使用权出租63济南高新区国有资产整合模式报告final以基础设施建设带动土地升值，形成建设资金的良性循环以基础设施建设带动土地升值，形成建设资金的良性循环基础设施建设基础设施建设基础设施基础设施条件改善条件改善土地升值土地升值 天津开发区在前期发展阶段所面临的土地开发和基础设施建设任务十分繁重，政府又没有一分钱拨款，天津开发区制定了“开发一片，收益一片，建成一片”的方针，在起步阶段，总公司以3.2亿元贷款“借贷开发”，先期重点开发建设了3平方公里的起步工业区和1.2平方公里的生活区；在发展阶段，开发区将全部土地使用费和返还的财政收入捆绑，用于区内土地开发和基础设施建设，每年开发1平方公里，实现了滚动发展。

通过这种方式，在1984-1999年间，总公司累计完成土地开发和基础设施建设投资40亿元，共开发土地24平方公里，建成了一整套高水平的基础设施案例案例64济南高新区国有资产整合模式报告final导读导读n开发区国资企业的定位n国资企业的经营方式n国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式-融资业务-投资业务投资业务-基础设施建设-房地产开发-园区经营n实施建议65济南高新区国有资产整合模式报告final以全资、控股和参股方式投资于开发区建设开发，带动招商引资，以全资、控股和参股方式投资于开发区建设开发，带动招商引资，营造产业环境，并获得价值增长营造产业环境，并获得价值增长投资基础设施建设投资基础设施建设投资房地产开发投资房地产开发投资其他产业投资其他产业n以全资方式投资于基础设施建设，进行土地成片开发，进行土地资源经营n以参股方式投资于基础设施建设，引入外部资金n以全资或控股方式进行住宅及商业房地产开发，在土地二级开发的基础上获得相关利润，积累经济实力n以全资、控股或参股方式开发工业房地产，管委会可以给与适当的优惠政策n以投资参股，进行招商引资，带动产业发展n投资其他关键行业（如金融），获取战略性资源n将来可以投资控股优良产业，培育新的价值增长点66济南高新区国有资产整合模式报告final管委会国有资产运作实体投资项目开发区环境资本市场货币市场资源资金、税收利润资金建设环境投资利息资金分红资本税收、 GDP、就业税收、GDP、就业资源信用资金资金放大区域外来投资投资通过上述方式盘活资金，形成开发区资金的良性循环通过上述方式盘活资金，形成开发区资金的良性循环67济南高新区国有资产整合模式报告final导读导读n开发区国资企业的定位n国资企业的经营方式n国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式-融资业务-投资业务-基础设施建设基础设施建设-房地产开发-园区经营n实施建议68济南高新区国有资产整合模式报告final引入基础设施建设的市场化机制，吸引外部力量参与基础设施建引入基础设施建设的市场化机制，吸引外部力量参与基础设施建设，并将基础设施转化为经营性资源设，并将基础设施转化为经营性资源投资投资建设建设经营经营基础设施基础设施政府投资政府投资外部投资外部投资市场化机制市场化机制 开发区内的基础设施建设具有较大的正的外部性，开发区可以通过给与开发商一定的补贴方式消除这种外部性，鼓励企业投资基础设施建设，实现比政府直接投入方式下大得多的开发规模。

说明说明69济南高新区国有资产整合模式报告final实行基础设施项目建设和运营的法人化，高新控股集团承担建设实行基础设施项目建设和运营的法人化，高新控股集团承担建设和运营任务和运营任务管委会（财政局）高新控股集团建设局银行等外部机构和个人监督委托施工融资拨款（投资）监督资金使用施工单位还本付息投资收益70济南高新区国有资产整合模式报告final导读导读n开发区国资企业的定位n国资企业的经营方式n国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式-融资业务-投资业务-基础设施建设-房地产开发房地产开发-园区经营n实施建议71济南高新区国有资产整合模式报告final将来在政策允许的情况下，建议采取政府主导，市场化运作方式，将来在政策允许的情况下，建议采取政府主导，市场化运作方式，由高新控股集团或下属公司从事高新区土地一级开发由高新控股集团或下属公司从事高新区土地一级开发发展趋势发展趋势n目前管委会国土资源局从事土地一级开发n发展趋势是政府主导，市场化运作，培育市场化的土地一级开发主体-从事土地一级开发的主体是各级政府，土地一级开发没有完全放开-土地一级开发公司化运作有利于拓展融资渠道，提高运营效率，专业化运作，分散政府从事土地一级开发的风险。

土地一级开发市场化是发展趋势 ——例如北京市土地一级开发招投标政策已获北京市国土资源局审批通过；首创集团取得怀柔新城土地一级开发资格，山东鲁能、天津泰达积极介入-政府制订开发规划，进行土地供应计划管理、土地入市交易管理等n组建公司进行土地一级开发，统一征地、统一开发，代行政府职能，将开发成的熟地直接出让n可以考虑的组建方式-集团下属的具有房地产开发资质的公司承担 （推荐方案）-集团以控股或全资的方式，购并其他有实力的房地产公司n管委会提供土地开发启动资金和融资担保n进行企业化运营，实现资源利用和综合效益的最优化，推动开发区发展n开发公司着力提高专业能力根据高新区产业规划，确定开发模式，制定土地出让方案以及土地项目招商策划，对市政、排水、测量、管道等方面进行统筹规划n拓展融资渠道除了银行贷款以外，拓展信托资金、企业资金、民间资金、土地证券等融资渠道，筹集建设资金，并优化开发资金结构组建公司组建公司经营策略经营策略72济南高新区国有资产整合模式报告final抓住开发区开拓发展的时机，拓展房地产开发业务，逐步形成工抓住开发区开拓发展的时机，拓展房地产开发业务，逐步形成工业、商业和住宅房地产开发的专业化公司业、商业和住宅房地产开发的专业化公司工业房地产工业房地产商业房地产商业房地产住宅房地产住宅房地产发展理由发展理由n工业房地产发展潜力很大，近年来主要城市的工业地产一直保持上升势头n东部新区的工业聚集区建设提供了发展机会n营造商业环境和配套设施，是开发区产业环境的重要组成部分n获取稳定的收益n建设生活配套设施，提供生活便利条件n通过一次性销售获利，资金周转快经营策略经营策略n依赖产业链的成熟、整合和拓展，关注产业聚焦、配套设施需求等，考虑自用者和投资者的需求n积极发展物流、仓储的开发n对工业房地产开发给与优惠政策和补贴，鼓励开展工业设施建设n策划能力、招商能力和经营管理能力是商业地产的关键成功因素，需要专业化的管理团队、专业化的商业策划和招商n商业地产投资周期长，投资风险高，经营难度大，在入市前早做筹备n关键成功因素逐步由土地的获取能力等外在因素转变为营销策划能力、资源整合能力等内在能力n立足于开发区产业环境营造，单个项目运作与公司整体策略及开发区规划密切联系n以快制胜，缩短开发周期，形成良好的现金流n借助政府背景优势进行经营，获取收益，以进一步支持开发区发展n在开发区确立优势并摸索出成功的运营模式后，再向其他地区扩展，培养自主发展的能力n树立品牌形象n一个公司可以均做商业房地产和住宅房地产业务，但鼓励集中优势进行专业化运作n寻求有实力合作伙伴，实现快速成长73济南高新区国有资产整合模式报告final对集团下属房地产公司的经营活动进行统一协调和部署对集团下属房地产公司的经营活动进行统一协调和部署高新控股集团齐鲁软件园发展中心齐鲁软件园建设发展有限公司n高新控股和软件园共同投资成立的房地产公司专注于开发住宅和商业房地产，有助于园区产业发展环境；将来积累了开发经验和经济实力后，再逐步向外扩展n高新控股集团的房地产开发业务应避免与软件园成立的房地产公司在同一区域竞争n高新控股集团应协调房地产开发工作，使经营策略、价格策略协调一体房地产开发业务持股方式持股方式1.高新控股集团控股，软件园参股2.高新控股集团参股，软件园控股全资控股或参股控股或参股74济南高新区国有资产整合模式报告final导读导读n开发区国资企业的定位n国资企业的经营方式n国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式-融资业务-投资业务-基础设施建设-房地产开发-园区经营园区经营n实施建议75济南高新区国有资产整合模式报告final园区经营公司通过建立高效服务体系，全面满足客户的需求园区经营公司通过建立高效服务体系，全面满足客户的需求基本服务商务支持服务投融资支持服务 市场支持服务 代理服务 服务体系硬件基础设施金融资本总体成本人力资源园园区区企企业业客客户户需需求求技术增值服务76济南高新区国有资产整合模式报告final模式模式内容内容所需的能力所需的能力产业楼盈利模式产业楼盈利模式服务盈利模式服务盈利模式土地盈利模式土地盈利模式投资盈利模式投资盈利模式n投资满足客户需求的产业楼建设，通过高质量的招商和服务获得租金n依靠流动资金贷款、担保收费、收缴管理费和弥补日常运作开支，n为园区入驻客户提供服务来盈利，如技术平台服务、商务支持服务等n通过通过招商和产业聚集提升周边土地价值，进行房地产开发或土地转让n通过房租、产业楼等投资孵化中小企业，在企业获得成长后引入外部战略投资者或上市，实现资产增值并收回投资n招商能力n服务能力n房地产开发能力n服务能力n获得政府授权n招商能力n投资管理能力园区经营企业可以建立的盈利模式园区经营企业可以建立的盈利模式77济南高新区国有资产整合模式报告final发展第三产业，营造良好服务环境发展第三产业，营造良好服务环境n第二产业是开发区的基础，必须优先发展，当第二产业具备一定基础之后，应注重第三产业的发展-发展商贸和物流业，充分发挥开发区优势产业集聚作用，形成产业联动，促进产业群建立-发展金融业，引进金融机构、投资机构，设立投资基金，鼓励风险投资发展，为企业提供融资条件-发展信息、咨询服务业，拓展企业信息渠道，促进企业参与国内、国际竞争-发展交通业、房地产业及完善生活配套设施，为企业提供生活便利条件，建设适宜居住的环境-引进律师、会计、审计、咨询等产业服务业项目，推动产业服务业发展。

n采取“小机构，大服务”的组织原则-充分利用各类中介组织和行业协会的桥梁和纽带作用，大量的中介与劳务等社会性服务工作由社会机构或相应的公司承担，把政府管不了、管不好的事情交给社会中介组织去完成，减轻开发区管理机构的管理压力和财政负担，并且促进社区服务业等第三产业的发展-管委会积极创造条件，吸引和扶持各种社会力量，通过市场化的方式，建立自主经营的中介服务组织，在开发区内营造一个良好的区域市场经济环境78济南高新区国有资产整合模式报告final住宅和商业住宅和商业房地产房地产园区房地产开发为园区相关区域提供配套办公和生活场所，在形园区房地产开发为园区相关区域提供配套办公和生活场所，在形成积聚效应和土地升值的基础上，获取房地产开发利润成积聚效应和土地升值的基础上，获取房地产开发利润-大量企业入驻软件园，企业员工对配套住宅提出了需求-满足本地和外籍员工在生活方面的需求，是园区发展的促进因素，也是园区对周边地产的定位和要求-根据周边配套和园区人员需求，发展一定数量的商业地产园区配套园区配套获取利润，投资园区建设和经营获取利润，投资园区建设和经营-从房地产开发上可以获取适当的利润-获取利润除上缴外，一部分再投入到园区建设和发展-园区房地产开发应服从开发区总体开发和经营总体要求，与其他高新控股其他房地产开发业务协调一致79济南高新区国有资产整合模式报告final导读导读n开发区国资企业的定位n国资企业的经营方式n国资企业整合方案n国资企业各业务单元的运作方式n实施建议实施建议80济南高新区国有资产整合模式报告final下一步的工作安排下一步的工作安排管理调研及业务整合模式管理调研及业务整合模式战略规划设计战略规划设计/ /组织结构设计组织结构设计n完成对高新控股四大主营业务的战略分析和规划设计，主要内容包括：业务目标、业务策略、实施步骤、资源需求、财务收支计划、，风险及规避n在高新控股战略规划设计基础上，完成对高新控股新的组织结构设计工作，合租要内容包括：部门设置目的、部门关键职责、主要组织关系等n完成高新区管理及资产现状调研n完成外部调研n完成高新区业务整合模式设计工作模块工作模块n战略分析和规划设计n组织设计-公司治理结构-集团部门、岗位20062006. .6 620062006. . 7 7时间计划时间计划81济南高新区国有资产整合模式报告final改革的阻力通常会以多种形式出现，在管理变革过程中，必须能改革的阻力通常会以多种形式出现，在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们够及时地发现它们变革阻力的主要变革阻力的主要表现形式表现形式对改革小组的压力过重不愿意正视主要矛盾不愿意承担责任长期合同缺乏参与 / 变化强烈的反抗82济南高新区国有资产整合模式报告final推动改革的成功要素推动改革的成功要素改革改革的成功要素的成功要素n管委会最高决策层的支持n最高决策层对管理变革的号召力和推动力n一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，在组织上做好准备工作n充分的沟通，对国有资产管理体制改革的目的和意义、未来的目标进行传达n在改革过程的各个阶段都具备必要的资源83济南高新区国有资产整合模式报告final实施步骤（一）实施步骤（一）负责人负责人编号编号项目内容项目内容时间要求时间要求一二三成立新的高新控股集团筹备领导小组，负责组织实施工作-筹备领导小组由管委会领导组成-制定筹备领导小组工作计划-确定筹备领导小组内部分工-召开会议，安排工作，进行思想动员，使大家了解国有资产管理体制改革的目的和必要性清产核资、审计和资产评估-对准备并入高新控股的资产进行清产核资、审计和资产评估-该部分资产包括：齐鲁软件园、创业服务中心、出口加工区、东源供水、东新热电、建设发展中心、物业总公司、保税仓库等资产划转-资产划转进入高新控股，进行工商变更登记管委会领导财政局、中介机构公司筹备小组6月中旬6月中下旬- 月 84济南高新区国有资产整合模式报告final实施步骤（二）实施步骤（二）负责人负责人编号编号项目内容项目内容时间要求时间要求四五确定组织结构-确定高新控股集团本部组织结构，包括董事会、监事会、总经理、副总经理（含同级别）、部门设置和岗位设置-下属公司组织结构不进行调整人员选聘-管委会选聘董事、监事，组成董事会、监事会以及其专业委员会-董事会聘任总经理、副总经理、财务负责人等人员-经理层聘任部门经理，各部门人员到位-从有关部门和下属公司选聘人员时应考虑人员的足够性，考虑到被抽调部门的接受程度咨询公司、管委会有关人员管委会、高新控股管理人员、其他有关部门和公司6月1日-7月上旬7月中旬-8月85济南高新区国有资产整合模式报告final需注意的问题需注意的问题1做好人员思想工作，统一思想认识2精心准备，充分考虑工作推进中的各个环节3对关键的工作环节严格把握，预防有可能出现的财务风险和其他风险，准备好预防控制措施4保证改革稳步推进，工作平稳交接86济南高新区国有资产整合模式报告final司北大橫詢管縱諮公理谢谢谢谢！！87济南高新区国有资产整合模式报告final。