中石油广东销售加油站内部控制优化.doc

中石油广东销售加油站内部控制优化第 3 章中石油广东销售公司加油站内部控制现状3.1 广东销售公司加油站概况中国石油广东销售分公司的前身是华南公司，是中国石油的下属企业，2004 年 6月 18 日正式进驻广东市场，由于广东省是中国石化的固有领域，因此开拓广东市场的初期可谓困难重重，经过 4 年的不懈努力华南销售公司在广东市场的市场占有率有了比较明显的提升，现已占据广东成品油销售市场 22%的份额，成为广东成品油市场第二大供应商，2009 年公司通过结构性重组，更名为“中国石油广东销售分公司” 中油广东公司加油站网络遍布广东省全境，但是其分布较为分散，城镇中心站及高速公路站较少，大多集中在市郊及省道因此高效站相应较少这种布局特点决定了内部控制中的稽查业务难于开展，2010 年虽然公司统一在各个网点推行“站及系统”上线，并平稳通过 6个月的“站及系统”试运行，表面上解决了销售数据实时同步上传的问题但是，实际上广东销售公司下属的加油站在内部控制的诸多环节没有因为“站及系统”的上线而得到实质性的改善，且很多内部控制问题都缺乏专人监管，导致各种内部控制检查流于形式3.2 广东销售公司加油站内部控制存在问题分析一言概之，当前加油站层面内部控制状况较为混乱。

造成当前这种困境的原因方方面面，既有主观方面的因素，也有客观方面的因素，具体说来有以下几点：3.2.1 人事结构不合理，给内部控制带来了一定的难度（1）员工的招聘存在问题目前加油站人员除加油站经理是通过地市公司的竞聘或选聘上岗，其他岗位在人手紧张时基本由加油站经理招聘或任命各地市公司虽然都遵守直系亲属或关系较近的旁系亲属不能在同一加油站或同一部门工作的原则，但是在人员的推荐和选拔上一直存在内部推荐与外部招聘持平或内部推荐人员居多的情况，这种连带关系使得工作中出现的很多问题很难在第一时间被发现前文提到最新的 COSO 报告中将组织气氛和员工的道德观提到一个全新的角度来看待，笔者认为这份报告中所提及的这两个内部控制点对目前中石油广东销售公司下属的加油站具同样具有指导意义不可否认的是，当前内部推荐的员工较之外部招聘的员工具有更广阔的发展空间，这种不公平的发展环境是导致大量人员流失，员工素质下降的一个重要因素2）员工分配倾向于高效站加油站定编的依据不够科学导致人力资源闲置或人手紧张，这大大影响了员工工作的热情或积极性，给内部控制带来很大的难度在 2008 年之前由于人事部门并未对加油站编制严格限制导致很多站都存在人力资源过剩的情况，这使得基层的工作效率长期处于一个较低的水平。

到了 2009 年由于实行了工资总额的控制，各地市公司都对用工总量进行了严格的限制，定编的依据是通过劳动合同所规定的每日时长不超过 8 小时；周工作时长不超过 40 小时来制定，举个具体的例子：某加油站日均销量为 28 吨，且车流高峰期在早班，一般情况下加油站经理会选择早班 5 人，中班 4 人，夜班 3 人的排班模式，并实行 4 班 3 倒的倒班制度正常情况下该加油站需要的人数实际应为（5+4+3）*8*7/40=16.8 人 /天，即前庭每天需要 17 人，加之经理和出纳一般不参与前庭的倒班，故按照规定一个万吨站（日均 27.4 吨）所实际需要的最低人数应为 19 人，机动班按两人计，加油站的用工总数应不超过 21 人但实际在运作过程中的情况是一些效益较好的加油站普遍存在超员现象，而地理位置相对偏远或者效益不好的加油站则长期缺编导致人力资源超负荷运转在目前实行的吨油工资体制下，绩效奖金是除员工基本工资外最重要的收入低效站长期无绩效奖金使得员工士气低落，这是造成服务质量普遍下降，员工舞弊现象增多的一个重要原因3）加油站经理并未对所有员工实行统一管理标准考勤作为加油站经理考核加油站员工的重要手段，在加油站的内部控制体系中占据无可替代的地位。

严格的考勤有助于创造严谨认真的工作氛围当考勤结果涉及员工的工资福利等方面问题时，员工应享有知情权但是往往该部分信息并没有做到公开透明笔者选取了广州附近隶属于不同区域的几个加油站的基层员工进行抽查，发现加油站员工普遍反映工资的多少与自己的工作表现没有关系，因为最终工资多少由加油站经理决定且大部分员工在对薪酬福利问题存在质疑时，并不知道具体向哪个主管部门反映情况，这种单向式运作模式也在很大程度上对员工的劳动积极性造成了消极的影响4）在人才选拔上存在弊端企业是否强大其中重要的一个因素就是人力资源是否得到了合理利用，对于企业而言在人员选拔推荐方面要努力为所有员工创造上升通道，才能保证各个岗位始终保持活力管理学大师彼得·德鲁克认为管理者的任务是要让每个人的聪明才智、健康体魄及业务灵感都能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益得到成倍的增长他也明确指出，企业走下坡路的第一个信号就是对那些合格的、能干的、有志向的人才失去了吸引力！区别组织优势的标准在于是否能够使普通员工做出不寻常的业绩，而这主要取决于员工是否安排到能使他们优势得到充分发挥的职位上因此，德鲁克特别强调，组织中的“士气” ，并不由人们在一起的和睦相处决定，而是由绩效决定[6]。

而目前加油站层面的绩效考核权利高度集中在站长手中，更有甚者部份加油站管理者任人唯亲，将提升的机会仅留给少部分亲信，这在一定程度上促成了基层员工流失高的现状事实上，在基层不乏有才华的青年，但是往往在中石油工作一段时间后感觉没有发展，就跳槽去其他企业或者直接离职5）加油站层面的隶属关系存在弊端，存在舞弊风险目前加油站出纳的编制隶属于加油站管理处而非财务处，而加油站的权力集中在加油站经理手里，虽然中油内部已发布禁止亲属在同一加油站工作的条文但是由于编制同隶属于加油站管理处下的同一职能部门，使得加油站经理和核算员成为“利益共同体” ，出了责任由双方共同承担在这样的体制下，仅靠道德观对财务人员进行约束显然存在较大风险目前保险柜的钥匙和密码分开负责保管的体制仅能保证在现金正常投箱情况下的资金安全而对于异常情况则没有相关应急预案或机制，一旦发生问题必然会造成内部控制事故且在加油站低值易耗品摊销等方面，核算员出于种种原因，不愿或疏于对加油站经理进行稽核监督造成了公司在人力资源及财务上的浪费3.2.2 财务工作检查对加油站内部控制隐患发掘力度不够（1）现行的加油站财务工作检查主要内容有①发票的开具及收发存的管理。

②支票，收据，印章，保险柜密码的使用、保管情况③各类收入帐的情况④审核（主要是抽查）日结表，班结表数据的真实性和准确性⑤库存现金，银行存款的准确性，完整性和存放的安全性⑥收款，付款，保险程序的执行情况⑦出纳点钞，送行程序的执行情况⑧银行账户的开户和核销的执行程序⑨油品便利店货品调价执行情况⑩油品优惠政策执行情况使用自用油的审批程序执行情况检查报告，损毁，丢失，变质货品的审批处理情况挂账合同的审批手续，权限执行情况，及挂账客户资料的完整性以上 13 点是由专业的财务人员不定期下站进行检查，但是由于网点分布散，该类检查的频率不会超过一年 3 次，且检查结果仅仅差强人意且涉及内部控制一些重点内容也未列入财务检查的范围2）目前财务检查未能涵盖的内容包括①未能组织指导加油站每日存货的盘点工作，每月仅对加油站货存的盘点真实性，准确性进行审核一旦出现差异往往仍由加油站管理处派人进行跟进因财务部门并未切实介入加油站的日常管理，很难找出差异存在原因②每月对油品库存数量进行的抽查盘点及对便利店两个月应进行的一次便利店盘点工作都是由加油站管理处委派人员进行而对促销品和添加剂存货管理则基本无人问津③未能有人及时跟进检查，分析存货盈亏情况及原因，而只让加油站提供书面说明，这给加油站的舞弊行为提供了舞台。

④未能定期检查固定资产的采购，调入、调出、借用、出租、出售、报废等环节的处理审批程序造成往往事情已过去很久，当事人都已忘记自己曾参与固定资产流转项目，使得交易流水无帐可查更有甚者，一些别有用心的人利用这一漏洞大肆从中牟利，私自报废并出售公司资产⑤未能负责组织加油站经理固定资产交接盘点工作，该项目也是由加油站管理处负责跟进往往交接不清的部分也不了了之以上五点检查内容的缺失为加油站层面的内部控制问题滋生创造了条件，导致一些别有用心的员工利用以上漏洞为个人牟利3.2.3 事故上报体系存在缺陷内部控制的两分法提出，内部控制不仅仅是财务控制，还包含行为控制，作为行为控制的本身会受现行体制的影响而最能反映现行体制无外乎两点：流程与权责当前，许多发生在中石油加油站的中小型事故并没有得到及时的上报，往往等到上报至上级领导时事态已经恶化或已造成“新闻危机” ，09 年中石油广东销售分公司下发《加油站新闻危机预防与处理》作为该类事故的处理预案但是由于在现行事故处理体制中各级领导部门都需要不同程度的分摊事故责任，因此大多数基层的员工总把“事故”同“受处分” ， “扣奖金”联系起来，而不愿意以一种更为积极的态度去面对、思考、对待事故报告这一问题。

目前逐级上报事故的体系造成信息传递的不及时甚至是失真，很多潜在的事故报告都被大事化小，小事化了整个事故上报体系中并没有向专业主管部门上报生产经营中出现的违规或不安全行为这一项，使得安全隐患无法及时被有关部门发现并通报而且目前的事故报告中普遍缺失“已采取措施及目前状况”和“建议的改善措施”这两部分，作为事故报告，最重要的意义在于借鉴意义，这两部分的缺失使得整个事故报告更像是简单的事故叙述，对于阻止同类事故的发生并没有指导意义3.2.4 接卸油品过程缺乏有效的监督作为加油站的主营业务，油品的销量及损耗一直是成品油销售企业最重要的指标之一伴随从业人员职业道德的下降，油品损耗也一直呈上升的态势而控制油品损耗也成为加油站内部控制流程中的重要组成部分目前中石油广东销售分公司下属加油站已广泛采用液位仪进行收油，并逐步推进站及系统在收油过程中的运用但是在推行收油程序单轨运行中碰到强大的阻力主要原因包含以下三点：（1）在实际收油过程中存在系统误差及人为误差，由于设备问题，液位仪也不能达到 100%的准确率，因此在推行加油站单轨运行收油程序的同时，各地市公司往往提出依照地罐实收进行复核，在这过程中承运方人员与加油站接卸人员往往会发生争执，即造成了无谓的重复劳动，也无益于数据真实性的最终确定。

2）各加油站的施工虽然有统一的标准，但是在施工过程中缺乏有效的监管，导致在接卸过程中因设备本身问题产生较多的不确定因素，这些因素导致了接卸过程中的运输损耗难以控制举个例子进行说明：在现有的运营流程体系下，在接卸油品的过程中相关油品必须停止销售（因在接卸过程中罐底杂质和水分会被冲起，影响油品质量） 接卸完毕后，加油站方面急于恢复营业，承运方人员急于离站进行下一单的配送工作因此需要尽量缩短结算时间但是由于油罐的制作工艺存在差异，相当一部分油罐在罐容较满的情况下会有部分油品残留在卸油管道中，该部分油品往往会在之后的营运过程中通过重力和虹吸作用缓慢流向油罐而这一部分的油品带来的差异往往决定了定额运输损耗部分是否超过 2‰(如超损耗则需承运方进行赔偿 )因该部分的差额难以确认而引发的承运方与接卸方之间的争执，导致标准化的推行受阻在 COSO 报告中提及的内部环境已将将员工的诚实性和道德观作为一项重要的指标进行衡量，无可否认的是，目前的油品损耗居高不下与承运及接卸方员工的诚实道德观不断下降之间存在必然的联系目前广东销售分公司已将定额运输损耗由之前的 3‰降至 2‰，该政策出台的本意是为了控制人为因素对油品损耗的影响，但客观上由于奖惩机制没有有效的贯彻实施。

承运方司机还是会通过各种非正常手段来克扣油品来弥补其中可能出现的因超损带来的差额损失目前现行的内部控制体系并没有对承运商的超损行为制定现场的处罚细则内容，这一漏洞导致承运商内部的员工风气日益败坏，偷油手段层出不穷当类似罐中罐，底仓夹层，气阀改造，拆卸量油口垫片等手。