1流程管理咨询.ppt

版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程管理咨询1P2 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 •流程与BPR基本概念•BPR设计模型•流程管理体系设计•BPR中的变革管理 目录P3 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司企业常见的问题n庞大、混乱的阶层制度n脱离顾客导向的思考n跨企业工作流程间的鸿沟n无从追究的责任制度P4 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司发展的背景•注意力管理 （请比出一个“人”字） －员工关注上司，而不是客户； －部门关注局部，而不是全局； －关注活动，而不是输出；BPR（业务流程再造）的背景：（业务流程再造）的背景：3C（客户、（客户、竞争、变化）和企业组织膨胀导致关注的转竞争、变化）和企业组织膨胀导致关注的转移第三次管理革命移第三次管理革命P5 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司这是团队问题吗？P6 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程定义n业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。

这个定义正确吗？表象化的定义，业务流程的背景是市场和客户P7 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司正确的业务流程定义n迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动n达 文 波 特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出流程定义的六个要素： 输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值P8 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司理解客户需求P9 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司哈默的拯救方案－－BPRn“一流三性”的核心思想（BPR定义）：建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进n关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来n“激进分子”下的管理猛药－ BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERINGP10 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司很多认识上的误区导致BPR失败P11 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司我们需要强调BPR的关键成功要素n软要素： 1、需求管理（高层动机的把握）； 2、变革管理（从行为到文化）、利益关系人（STAKEHOLDER)管理； n硬要素： 1、技术和方法（BPR运作流程、方法）； 2、标杆瞄准（BENCHMARK，业界标杆，世界级的方法论)P12 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司业务流程重整的特点n目标：以客户价值观为导向，使顾客满意n方法：以流程的观点来分析企业n手段：变革管理、价值链分析、IT、组织等使能器n特征：巨大的提高，突破性的改进。

P13 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司BPI的提出•BPR是对企业业务流程的革命性、彻底的变革，然而许多人员对这种彻底的企业流程优化（侧重于设计）的可实现性提出了疑问•由于政策、组织和资源上的约束，这种企图进行“革命性、彻底性”的变化的设想，不得不采取渐进性渐进性的实施方式，以取得流程绩效的改进 -- BPI(Business Process Improvement，业务流程优化)P14 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司BPI思想是对BPR的思想的重要补充•放到一个较长的时间段内看，BPI的集合就是BPR；•更适合企业渐进的变革需求，如果市场可以等待；•BPR是基本点的思想源动力，BPI是表现手段•管理革命就正是一个这样不断设计和优化流程的反复循环过程，永远没有止境BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端前端P15 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司BPR项目和BPI项目的区别点•BPR的目的：引导变革•BPR的对象：PROCESS•BPR的难度：大；•BPR的变革：文化层；•BPR的流程跨度：价值链；•BPR的时间跨度：长•BPR的收益：实现变革•BPR的参照系：必须有业界标杆•BPI的目的：流程顺畅；•BPI的对象：PROCESS•BPI的难度: 中到小•BPI的变革：操作层；•BPI的流程跨度：局部；•BPI的时间跨度：短•BPI的收益：流程顺畅•BPI的参照系：不一定需要标杆P16 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司总结：优秀流程的作用n引导变革n共同的目标n满足客户快速、正确、便宜、容易的需求n固化优秀经验n打破部门墙、企业墙n集成的供应链、研发、服务n最大化价值链的作用n核心竞争力建设的基础n客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI）P17 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 •流程与BPR基本概念•BPR设计模型•流程管理体系设计•BPR中的变革管理实务 目录P18 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程设计方法论P19 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司基于价值链模型分析进行BPR架构设计 企业是通过价值链实现客户需求的满足。

P20 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司依据战略设计主业务流程框架P21 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司价值链分析举例－一层架构P22 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司价值链分析的价值1、价值链分析是进行BPR的基础；2、价值链实现BPR未来流程的接口；3、价值链明确主流程贡献和作用；4、价值链明确流程位置；5、价值链实现了流程分层和细化；6、价值链在体系上保证了BPR的完整性P23 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司FT-BOD模型－详细业务流程设计 变革管理变革管理流程IT项目管理KPI管理评估管理启动阶段关注阶段发明阶段推行阶段P24 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程与组织的关系P25 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程和IT的关系流程选择功能，而不是功能制约流程流程选择功能，而不是功能制约流程流程选择功能，而不是功能制约流程ITITIT系统的应用拓展了流程改进的空间，推动了流程管理的实现和组织的系统的应用拓展了流程改进的空间，推动了流程管理的实现和组织的系统的应用拓展了流程改进的空间，推动了流程管理的实现和组织的变革变革变革ITITIT改变了沟通方式改变了沟通方式改变了沟通方式ITITIT改变了企业内部权力分配方式改变了企业内部权力分配方式改变了企业内部权力分配方式ITITIT改变了组织改变了组织改变了组织ITITIT改变了管理幅度改变了管理幅度改变了管理幅度P26 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程地图P27 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司工作流向图P28 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司形成物理流程图P29 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 •流程与BPR基本概念•BPR设计模型•流程管理体系设计•BPR中的变革管理实务 目录P30 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司传统企业与流程企业对比P31 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司企业靠什么满足客户需求－ISO9000？P32 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司企业靠什么满足客户需求－6б？P33 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程管理三件事P34 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程管理流程P35 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程体系P36 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程管理的首要任务流程管理的首要任务就是识别和定义要管理的流程；即从看到任务（职能）的表层中识别出背后的流程；应识别和关注企业的核心流程（端到端流程）；而非诸如“XX监控、审核”之类非增值的流程。

问题：一个企业的流程该如何定义与划分？P37 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程的划分原则：1、从客户来，到客户去，是一个流程，贯穿组织部门；2、是核心竞争流程，具有战略重要性，是核心竞争力的组成部分；3、必须有而且可以由一个人全权负责 具体划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程的复杂程度、管理者的能力，以及重要性它是可以随着企业的不同发展阶段变化的P38 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程文件化管理研发管理研发管理供应链管理供应链管理人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理市场管理市场管理流程文件体系：流程文件体系：1 1、流程框架、流程框架2 2、主流程、主流程3 3、子流程、子流程4 4、作业指导书、作业指导书流程文件管理：流程文件管理：1 1、优化、优化2 2、审查、审查3 3、与其他体系、与其他体系融合融合P39 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程管理要素分析n 流程的目标是什么：流程的目标管理（KPI指标设计）n 流程做什么：流程图表述n 流程怎么做：程序文件（正常/例外处理）n 流程怎样考核：流程的绩效管理n 流程怎样控制：流程的例外管理（预警路线设计）n 流程的基本要求：流程经理、流程团队的技能要求n 流程和流程之间的关系：管理模式P40 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程管理关键成功要素•确定能力、资格符合要求的流程负责人；•流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作；•流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合；•建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作；•监督并保证业务流程的贯彻实施；•定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求；•持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议。

P41 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程OWNER1、教练和罗纳尔多•对流程负责，对进球流程负责；•关注岗位，对进球负责2、流程OWNER的三个角色：•革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理•教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突•接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商P42 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 •流程与BPR基本概念•BPR设计模型•流程管理体系设计•BPR中的变革管理 目录P43 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司关于变革管理P44 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司变革管理模型P45 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司注意变革期绩效可能下降Ｑ＆Ａ。