娃哈哈渠道的成功与困惑答案.doc

市场营销娃哈哈：渠道的成功与困惑 杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料生产公司，在全国23个省市建有60多家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达660亿元娃哈哈公司重要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料1600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，重要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50多种品种的产品公司营业收入突破1000亿元大关，成为全球第五大饮料生产公司，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上始终位居中国饮料行业首位娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的获得和它对渠道的有效管理密不可分娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，构成了几乎覆盖中国每一种乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出多种各样的促销政策针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到增进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

娃哈哈对经销商的鼓励采用的是返利鼓励和间接鼓励相结合的全面鼓励制度娃哈哈通过协助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性娃哈哈各区域分公司均有专业人员指引经销商，参与具体销售工作；各分公司派人协助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务娃哈哈的经销商分布在全国31个省市，为了对其行为实行有效控制，娃哈哈采用了保证金的形式，规定经销商先交预付款，对于准时结清货款的经销商，娃哈哈归还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息娃哈哈总裁宗庆后觉得：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系我们要经销商先付款再发货，但我给她利息，让她的利益不受损失，每年还返利给她们这样，我的流动资金十分富余，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目的指向持久的市场渗入力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行，具有级差价格体系管理制度根据区域的不同状况，制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节的渠道成员都获得相应的利润，保证了有序的利益分派。

同步，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范畴之内娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在一起，主线不能被撕掉或更改，借以精确监控产品去向娃哈哈专门成立了一种反窜货机构，巡回全国严肃稽查，保护各地经销商的利益娃哈哈的反窜货人员常常巡逻各地市场，一旦发现问题立即会同公司有关部门及时解决总裁宗庆后及各地的营销经理也时常到市场检查，一旦发现产品编号与地区不符，便严令彻底追查，按合同条款严肃解决娃哈哈奖罚制度严明，一旦发现跨区销售行为将扣除经销商的保证金以支付违约损失，情节严重的将取消其经销资格娃哈哈全面鼓励和奖惩严明的渠道政策有效地约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网络的正常运转提供了保证凭借其“蛛网”般的渠道网络，娃哈哈的含乳饮料、瓶装水、茶饮料销售到了全国的各个角落2月新产品“激活”诞生，3月初铺货上架，从大卖场、超市到娱乐场合、交通渠道、学校和其她的某些老式的批发零售渠道，“激活”出目前了它可以浮现的一切地方娃哈哈将其渠道网络优势运用得淋漓尽致，保证了“激活”在迅速推出的同步尽快形成规模优势 面对可口可乐、百事可乐和康师傅、统一的全面攻打，娃哈哈大胆创新，尝试大力开展销售终端的启动工作，从农村走入都市。

总裁宗庆后觉得，目前饮料公司的渠道思路重要有三种：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，重要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三就是娃哈哈的联销体思路娃哈哈在品牌、资金方面不占优势，核心就要扬长避短，尽量地发挥自己的优势，而克制对方的长处娃哈哈推出非常可乐，从上市之初就没有正面与可口可乐、百事可乐展开竞争，而是瞄准了中西部市场和广大农村市场，通过错位竞争，借助于强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一种乡村与角落地带，运用“农村包围都市”的战略在中国碳酸饮料市场占据了一席之地有学者将娃哈哈的成功模式归结为“三个一”即“一点，一网，一力”一点指的是它的广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力指的则是经营经销商的能力三个一”的运作流程是：先通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的价差体系做销售网，通过明确的价差使经销商获得第一层利润；最后常年推出多种各样的促销政策，将公司的一部分利润通过平常促销与年终返利让渡给经营经销商但这种模式也存在着问题：当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的功能产品，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，成果会导致广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，成果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才干保证销量。

讨论题： 1、娃哈哈为了实既有效的渠道网络管理采用了哪些措施？获得了什么样的效果？ 2、你觉得娃哈哈既有的渠道模式要支撑下去，面临的问题是什么？娃哈哈应当如何完善它的渠道建设？答案：1.(1) 娃哈哈为了实既有效的渠道网络管理采用了哪些措施：渠道运作中对经销商合适集权；实行返利鼓励和间接鼓励相结合的全面鼓励制度；坚持构建蛛网式渠道网络；实行渠道联销体 (2) 获得了什么样的效果：娃哈哈的联销体模式，以利为基本，以义为纽带，义利结合，建立了有共同利益基本的厂商关系，这种共同利益基本是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱减少了自建分销体系掌控终端所带来的管理成本有效地保证了各地经销商的利益，同步从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖，扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使公司可以对市场变化迅速做出反映，抢占市场先机 公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运营的有效性 2.(1) 娃哈哈既有渠道模式重要问题在什么地方：1. 过于依赖领导人的力量；2. 网络扩大带来的臃肿；3. 终端控制能力单薄制约着娃哈哈都市战略的顺利实行；4. 物流平台的缺少导致的成本黑洞；5. 同类产品的渠道开拓逼近，品牌差距拉大 (2) 娃哈哈应当如何完善它的渠道建设：1. 将销售体系制度化、规范化使其逐渐挣脱“人治”的阴影,走向制度化的轨道,最大限度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击。

2. 增进渠道的扁平化发展随着渠道中心不断下移,更多的品牌商会渗入到县级、乡镇市场,因此要深化对终端网点的开发、管理和维护,为渠道的运转提速3. 进一步完善产品配送体系可以考虑由总公司与全国性的第三方物流公司进行合伙,避免各级经销商各自为政导致的成本差别和效率差别,同步,亦可将各级经销商的物流利润回收如果需要的话可以考虑自行建立物流系统,缩减生产成本4. 加强品牌建设这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题没有永远无法赶超的销售网络,没有永远无法达到的销售区域,要维持着自己得来的利益,娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。