日系管理理论.doc

日本的品质改善及其基本特征：概述 日本在战后废墟上迅速崛起的历史伴随着其品质改善的历史日本的品质改善为其创造了战 后无与伦比的经济繁荣，并成为日本品牌得以立足全球的根本依据日本在高品质追求方面 功力深厚，并为世界品质管理的革新做出了卓越贡献1951年日本设置“戴明奖”(The Deming Prize),由日本科技联盟(JUSE： Union of Japanese Scientists and Engineers)主 办；1960年开始举办“品质月”活动，推进“全面品质管理”和“消费者品质管理”活动；1969年 日本在东京召开第一届品质管理国际大会，其后设置“日本品质管理奖”(请参考附录A：日本 经营品质奖)；1971年日本成立品质管理协会适时生产(JIT： just in time).看板管理 (kanban)、改善(kaizen)、品质功能展开(QFD： quality function development)> 企业范围品 质保证(CWQA： company wide quality assurance)> ED 口方法(Taguchi Method)等富有日 本特色的品质管理理论和方法饮誉世界，石川馨、田口玄一、狩野纪昭、大前研一等世界著 名品质管理专家名噪一时(请参考附录B：日本品质专家的品质理念)，由日本品质专家开发 总结的新旧七大工具也成为全球品质管理的通用方法(请参考附录C：新旧七大工具)。

日本 产品也成为“高品质”的代名词日本货畅销全球，在消费者的心目中，日本产品几乎是优良 品质的代名词日本著名品质管理专家石川馨曾指出，日本的品质管理活动有6个特征：(1)企业所有部门 和全体成员参与QC活动；(2)几乎全体工作人员都受过QC教育和培训；(3)有不断运转的 QC审核体制；(4)普及QC小组活动；(5)基本统计方法和先进方法的使用；(6)民间广泛的 宣传及活动木暮正夫在其《日本的全面品质经营》中认为，全面品质成功的四大要素为：(1)经营者的 领导企业的最高层领导需要率先垂范，以使管理干部有一致的共识和行动o (2)基于事实 的管理品质管理的贯彻实施需要依据反映事实的数据，需要透过全面品质管理的教育获取 正确的理念和方法0 (3)系统架构的设定为了有效而持续地推进基于事实的管理，需要设 定各种必要的系统架构并切实贯彻之c (4)人性尊严的重视为了确立尊重人性的风气及其 具体实现，应展开实施方案，以激励管理人员、作业人员等所有员工，使之感受到人生的价 值和工作的乐趣日本企业品质管理的家传绝技：改善日本品质管理的关键词或者说特质，亦或其精华在于改善(Kaizen),英文为continuous improvement、ongoing improvements ceaseless improvement, 或 never-ending improvemento与终身雇佣、年功序列、社是一样，改善是日本特有的词汇，改”就是change, “善"就是 for the better,"改善"就是 change for the better、always a better way、continuous improvement,意指持续不断地改进，即随着时间推移阶梯式改进，确保阶梯式的持续进步。

软件开发过程中的改善起因于“差异和缺陷”，比如：预算成本与实际成本的差异；计划进度 与实际进度的差异；预计规模与实际规模的差异；项目组成员作业品质的差异；软件达成性 能的缺陷；等等被喻为日本企业“家传绝技”的改善是一种低成本低风险的品质改进方式， 是日本企业竞争优势的根源，也是日本式管理的基础，是日本式管理和西方式管理的内核差 异，也是日本企业竞争优势的根源改善”的主要手段包括：全面品质管理、全员生产保全、 适时生产方式、品质圈和提案建议制度品质改善之“连锁与循环”链：PDCA“管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好”，这就是改善的力量这种力量的文化基 因在于“连锁与循环”，这是日本文化的一大特质，甚至日本整体社会都在追求循环型社会的 创造其表征就是PDCA循环，也叫作戴明循环（Deming cycle）不管是TQM主干系统的 理念，还是项目管理主流知识体系PMBOK,不管是六西格玛的DMAIC方法（define 一 measure 一 analyze 一 improve 一 control）,还是 CMM的 IDEAL 模型（initiating 一 diagnosing 一 establishing 一 acting 一 learning）都体现了“连锁与循环”这一思想，参见图 3-1 o图3-1 PDCA连锁与循环“品质无须惊人之举，但品质是企业生命之源。

戴明的品质管理思想集中体现在PDCA循环 上，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程TDCA是管理的 核心，即确保今日的工作并开发明日更好的工作方法戴明循环的四大步骤包括：1.计划 短期目标；2.执行计划；3.检查计划是否执行；4.采取处理措施PDCA循环的四大特点是：（1）大环套小环，企业本部、部门、车间、班组、员工都可实施 PDCA循环，发现问题并加以改善；（2）阶梯式上升，PDCA循环并非总是停留在一个水平 上，一个水平上循环结束后又进入下一个更高水平循环，水平逐步上升；（3）循环往复，PDCA 循环的4个过程并非运行一次就宣告终结，而是周而复始地推进一个循环结束仅仅表明 解决了一部分问题，可能还存在其他问题，或者又出现了新的问题，所以再进入下一个PDCA 循环；（4）PDCA循环使用科学的数理统计方法作为推动工作、发现问题和解决问题的有 效工具，其典型模式被称为“四个阶段”、“八大步骤”以及新旧七种工具参见表3-1表3・1 PDCA循环的典型模式四阶段阶段概括八步骤活动内容工具方法Plan计划按用户需求和市场情报制订出符合用户需要的产品品质计划，并根据生产需要制订操作标 准作业指导书等1. 分析现状，发现品质问题排列图、直方图、控制图、亲和图、矩阵图2. 分析产生品质问题的各种因素因果图、关联图、矩阵数据解析法、散布图3. 分析影响品质问题的主要原因排列图、散布图、关联图、树状图、矩阵图、亲和图4. 针对主要原因，制定问题解决方案关联图、树状图、箭形图、PDPC法Do实施按上述计划认真贯彻执行5. 执行，按照措施计划实施树状图、箭形图、矩阵图、PDPC图Check检查检查计划执行情况，找出差距，分析原因6. 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比排列图、控制图、树状图、PDPC法、检查表Action处理总结经验教训，并加以标准化，指导下一循环的品质管理7. 标准化，把成功经验总结出来，加以标准化亲和图8. 把未解决或新出现的问题转入下一 PDCA循环中 石川馨认为戴明循环的四大步骤尚不够充分，因为从消费者、企业内外甚至国内外得到的各 种信息都应该反映到目标修正上，而且所有行动方法都必须从教育训练着手才容易施行。

所 以石川馨将戴明循环拓展为六大步骤，如图3-2所示图3-2石川馨的六步骤PDCA循环富有日本特色的品质改善活动：详解适时生产适时生产又称为精益生产(lean production),缘于丰ED生产系统(toyota production system), 还可以叫作“无库存生产方式(stockless production)”、“零库存(zero Inventories)”、或者“一 个流(one-piece flowfo “精”即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当时生产必要数量 的市场急需产品或下道工序急需的零部件；“益”即所有生产经营活动均要有效益，具有经济 性适时生产方式能够急速地大幅度降低成本，缩短交货周期，增强企业的获利能力JIT 生产方式的体系包括：追求无缺陷的品质；持续地降低在制品库存；实行生产同步化；推行 标准化作业；提高生产系统柔性；推行“以人为中心”的自主管理JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，消除各种没 有附加价值的动作和程序，“彻底消除浪费”，艮旷零浪费”，杜绝浪费任何一点材料、人力、 时间、空间、能量和运输等资源其所指浪费即“不能产生附加价值的各种现象和结果”。

零 浪费”作为JIT生产方式的终极目标具体表现在7个方面，目标细述为：(1)“零”转产工时浪 费：关注产品，强调多品种混流生产将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为 零或接近为零 (2)“零”库存：关注库存，强调消减库存将加工与装配相连接流水化，消除 中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零 (3)“零”浪费：关注成本， 强调全面成本控制c消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费4)“零”不良：关注品 质，强调高品质不良并非依赖于检查发现，而是在产生的源头加以消除,实现零不良5)“零” 故障：关注维护，强调提高运转率消除机械设备的故障停机，实现零故障6)“零”停滞： 关注交期，强调快速反应、短交期最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停 滞 (7)“零”灾害：关注安全，强调安全第一人员、工厂、产品全面实施安全预防检查，采 用SF巡查制度精益生产可以总结为五大原则：(1)确定价值；(2)掌握价值流；(3)致力于实现流水线生产方 式；(4)建立拉动式管理；(5)追求尽善尽美看板管理看板(kanban)是日语特有的管理名词，其英文E以是“signboard”或者“visible「ecord”通常, 看板是一张标签或卡片，放在透明颜料袋装内，或贴在零件上，或贴在盛装制品的容器上, 还可以是流水线上各种颜色的小球或信号灯、电视图象等。

在卡片上标有零部件的名称、号 码、生产数量、生产时间、运送计划、运送地点、放置场所等项目看板是揭示牌，看板是 实现JIT生产的重要沟通工具，看板也可以说是JIT生产方式最显著的特点看板方式”就 是利用“看板”在各工序、各车间、各工厂及总厂与协作厂之间来往传送作业命令，使各工序 都按照看板所标明的要求去做其独特之处在于从最后一道工序入手，依次向前一道工序领 货和订货，从而使各工序能在必要的时间得到必要数量的必要零部件，以实现各工序间准确 而及时的配合，最终排除无效劳动，杜绝浪费，做到均衡而稳定的生产看板主要有两种: 取料看板和生产看板取料看板标明了后退工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显 示着前道工序应生产的物品的数量等信息o看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统适时生产方式 以逆向“拉动（puiir方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工 序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产 必要数量的必要零部件”，以补充后道工序领取走的零部件C看板在生产过程中的各工序之 间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游, 并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。

通过有效地利用看板，可以将之作为生产 以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送；可以将之作为“目视管理”的工具，提高管 理的绩效；可以将之作为改善的工具，不断提高品质的水平企业范围品质保证企业范围品质保证（CWQA： company wide quality assurance）的主要内容Af以概括为：（1） 品质保证体系（源流管理、后道工序就是顾客）；（2）品质成本体系（包括预防成本、评价成本、 失败成本）；（3）过程品质控制体系（过程解析）；（4）原材料管理体系（采购管理、委外管理）；（5） 新产品开发体系（体系建立）；（6）。