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国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展， 越来越多的企业开始认识到， 单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展 20 世纪 80 年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力， 开始对企业竞争关系进行战略性的调整， 纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争； 其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟 战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为 "20世纪 20 年代以来最重要的组织创新 "自从美国 DEC 公司总裁简 ·霍普兰德 (J ． Hepland) 和管理学家罗杰奈杰尔 (R-NigeI) 提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点所谓战略联盟(strategic alliance) ，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体如美国的IBM 、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0 er Pc 芯片日本的索尼、松下、 东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。

在我国，1998 年 8 月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4 家在上海宣布成寺DVD 联合体 2000年 5 月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD 的非股权协议战略联盟与合并或兼并是有区别的美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是 " 企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议 " 并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产， 操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐二、成功案例分析1.案例讲述英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂， 因多年亏损， 英国政府不愿意再向其提供资助 此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态， 如果要想增加市场份额， 就要有能力生产新车型。

罗弗公司曾寄望于 Metr0 车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白， 但由于缺少必`````要的资金和时间， 也无法实施这一计划 世界汽车产业进入成熟期以后， 被全球汽车生产巨头所控制 大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件 但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素， 被美国政府视为英国工业的一只 "瘸腿鸭 "本田是一家成功的企业， 但在世界汽车产业中， 它仍被视为摩托车制造商 尽管本田在20 世纪 80 年代中期的营业额增长了 2 倍，但仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的 1．2％，罗弗公司为 3．1％，而大众汽车占到了 15 ％，欧洲福特占了 14 ％虽然本田已在美国站稳了脚跟， 但在欧洲一直没有什么发展 它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同， 但是不知道自己对差别的判断是否正确， 同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型 正如本田的一位董事长所说， 当时对欧洲的出口受到了限制， 因此无法增加出口， 欧洲的生产能力也严重过剩， 无法在欧洲建厂。

本田公司在产品设计上具有务实的态度，有足够的财力与罗弗公司合作罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴因为本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题， 而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉， 本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于 1979 年 12 月签署，本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的 KD 系列中的 Triumph Aeelaim 轿车，此车以本田的 Accord车为基础，填补了罗弗产品系列中的空白长桥工厂大约生产了 13 万辆 Acclaim 轿车，尽管该车是本田产品的翻版，但却成为英国十大畅销汽车之一罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力， 本田公司能出售多少， 就能生产多少 罗弗公司非常了解欧洲人的口味， 因此有利于控制新车型的开发成本， 把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内 罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的， 随着伙伴之间相互了解、 相互信任的增进， 联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段， 进而发展到双方相互交换 20％的股权这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在本田一罗弗的合作产品 --" 传奇 " 牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路。

罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用与此同时， 罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分 这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方， 它们为此付出了很大的代价 它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验 在文化差异上， 它们也付出了很大的努力和耐 a 来克服沟通的障碍，包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等它们知道， 只有克服了这些障碍， 两家公司的员工才能形成相互的理解和信任， 并最终建立起朋友关系 双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型， 双方的工厂都在为对方生产汽`````车，为了满足对方生产上的要求，也各自作如了必要的调整但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额， 而本田的目标仍然是全球市场， 好在这两个目标并不冲突1984 年罗弗 200 型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始该车型总共生产了 17 ．5 万辆， 是本田公司 Ballade 的姐妹车型罗弗 200 型汽车以日本车为基础，安装了罗弗公司生产的挡泥板、 车轮、 保险杆及内部装置。

罗弗 200 型汽车及 Ballade 都在长桥工厂生产，但装的是不同的牌子，此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了1985 年，本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落事实证明并非如此，本田公司计划开 " 鬻只生产发动机，随后生产罗弗车和本田车1986 年，罗弗 800 车型和本田 " 传奇 " 问世，标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶这是双方联合开发生产的第一个车型， 双方在 197 设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系，其内容包括了一些双方关系的准则 实际上， 双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要1989 年，双方推出了罗弗 200／ 400 和它的姐妹车本田 Concert0 ，使双方的关系又有了进一步的发展，因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品 1990 年，罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了 4 万辆 Concert0 虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并， 但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行， 这正说明了战略联盟的力量所在。

2. 战略联盟的动机就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因： ⑴ ．开拓市扬本田是一家成功的企业， 但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人， 它在欧洲市场的销售额仅占市场的 1 ． 2％，而且不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型 正如本田的一位董事长所说， 当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口， 欧洲的生产能力也严重过剩， 无法在欧洲建厂 所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场⑵ . 获取技术`````随着技术创新及其推广速度的加快， 企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时， 还必须拓展新的技术领域， 而先进的技术是企业在国际竞争中的关键 在当今科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术并且，技术开发本身带有很大的风险性企业通过战略联盟， 不仅可以避免风险， 减少不必要的重复投资， 而且还可以相互交流信息，相互传递技术，加快研究与开发的速度⑶ ．减少风险企业之间实现战略联盟可以通过下列方法减少一方或双方的经营风险： 同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等。

另外，如果企业进行跨国联盟， 还可以减少政治风险 当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预， 或者合资企业本身就是政府产业政策的结果 在后一种情况下， 由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在⑷ ．实现规模经济企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，最大限度地降低产品成本．提高规模经济效益⑸ ．实行人才交流本田的规模与罗弗公司相当， 罗弗的产品质量。