《战略管理的四大要素》.docx

战略管理的四大要素第一篇：战略管理的四大要素 战略管理，主要是指战略制订和战略实施的过程一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制订、评价和选择； 战略实施——实行措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后进展的关键因素，并笃定在战略选择步骤中的详细影响因素 战略分析包括三个主要方面： 其一，笃定企业的使命和目标它们是企业战略制订和评估的依据 其二，外部环境分析战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威逼 其三，内部条件分析战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略本领；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益企望，在战略制订、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处” 首先需要制订战略选择计划。

在制订战略过程中，当然是可供选择的计划越多越好企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员乐观性的发挥以及企业各部门战略计划的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制订战略计划 其次步是评估战略备选计划评估备选计划通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威逼减弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和企望在很大程度上影响着战略的选择此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上 第三步是选择战略即最终的战略决策，笃定筹备实施的战略假如由于用多个指标对多个战略计划的评价产生不全都时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （1）依据企业目标选择战略企业目标是企业使命的详细体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略计划 （2）聘请外部机构聘请外部询问专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的阅历，能够供应较客观的看法 （3）提交上级管理部门审批对于中下层机构的战略计划，提交上级管理部门能够使最终选择计划更加符合企业整体战略目标。

最终是战略政策和规划制订有关讨论与开发、资本需求和人力资源方面的政策和规划 3、战略实施就是将战略转化为行动 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间安排及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能展露的利益再安排与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的胜利实施等等 4、战略评价就是经过评价企业的经营业绩，端详战略的科学性和有效性 战略调整就是依据企业状况的进展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，准时对所制订的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性包括调整公司的战略展望、公司的长期进展方向、公司的目标体系、公司的战略以 及公司战略的执行等内容 企业战略管理的实践表明，战略制订当然重要，战略实施同样重要一个良好的战略仅是战略胜利的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺当实现的保证另一方面，假如企业没有能完竣地制订出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完竣与胜利。

当然，假如对于一个不完竣的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果 ——2022北大资源研修学院 其次篇：企业战略管理的五大要素 ·企业愿景 ·产品与市场范围 ·成长方向 ·竞争优势 ·协同作用 企业战略思索有哪四要？ ·要看将来，不要留恋过去 ·要抓机会，不要摆困难 ·要操纵好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑 ·要有崇高的目标，不要任其自然 G管理模式中3C战略是什么意思？ ·公司（或企业）（Corporation） ·顾客（或用户）（Customer） ·竞争对手（Competitor） G管理模式中制订战略的八大要素是什么？ ·战略意图·方针和原则 ·阶段和步骤 ·战略重点 ·战略手段·战略掌握 ·战略对策矩阵·战略柔性化 G管理模式对于战略理念是什么？ G管理模式提出企业柔性战略的理念，认为企业的战略应当是柔性敞开的，企业应依据环境的变化调整自己的经营战略，并且应当随时与环境进行能量与住处交换，这样企业就会立于不败之地 第三篇：优质管理的四大要素 优质管理的四大要素 l 选择正确的人 l 为他们安排正确的工作 l 保持他们的乐观性 l 帮忙团队凝聚起来并保持团队的凝聚力 平安和变化 l 除非感到平安，否则人们就不能迎接变化 l 在全部胜利的工程中（以及在绝大多数其他有价值的工作中），变化都是基本的要素之 一 l 平安感的缺乏会让人们反对变化 l 躲避风险是致命的，由于这会让你也得不到与风险同在的利益。

l 人们可能会由于来自客观世界的直接的恐吓而觉得没有平安感，但是假如察觉到管理者 可能滥用权力来处罚自己，他们也会觉得没有平安感 负面效应 l 威逼不是提高业绩最好的方法 l 假如安排的时间一开头就不够，不管威逼有多么吓人，工作也无法按时完成 l 更糟糕的是，假如目标没有实现，你就务必兑现你的威逼 管理者必需的身体部位 l 管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子 l 因此… u 专心来领导， u 信任你的肠胃（信任你的预感） u 构筑团队的灵魂 u 训练一个能嗅出谎言的鼻子 用指挥战斗来作为管理的一个比方 l 在战役开头的时候，管理者真正的工作已经完成了 面试和聘请 l 聘请涉及到全部与管理相关的身体部位：心、灵魂、鼻子和肠胃（但是主要是肠胃） l 不要试图单独去聘请——两副肠胃远比一副肠胃的两倍要好 l 对于新的雇员，让他们担当与以前已经胜利过的同样难度的项目，把有挑战性的目标推 迟到下一次 l 征求提示：你最盼望雇的那个人可能还知道其他很好的人选 l 多听、少说 l 假如先把材料整理好，那么全部的事情都会进行得更好 生产力的提高 l 没有“短期生产力提高”这样的东西 l 生产力的提高是来自长期投资的 l 任何承诺立即见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。

风险掌握 l 经过掌握风险来管理项目 l 为每个项目创建并维护风险统计表 l 跟踪根源性的风险，而不只是最终那厌烦的结果 l 评估每种风险详细化的概率和可能造成的开销 l 对于每种风险，预料标志其详细化的早期征兆 l 任命一个风险掌握官，这个人不应当维护组织内部“我能行”的态度 l 建立精炼的（可能是匿名的）通道，让坏消息能传递到高层 防止失败 l 壮士断腕 l 掌握住失败比优化胜利更能提高你全面的成果 l 要有闯劲，尽早取消逝败的工作 l 除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队；出去找一个已经成型的团队来用 l 保持好的团队在一齐（只要他们自己情愿），以帮忙你的继任者避开团队凝聚得慢或者 不能凝聚的问题 l 把凝聚在一齐的团队——筹备好，并且也情愿接受新的工作——作为项目的收获之一 l 项目开头时铺张的一天和最终阶段铺张的一天对项目造成的损害是同等的 l 有很多种方法可以铺张一天的时间…但是没有任何一种方法可以拿回一天的时间 开发过程的建模和模拟 l 将你对于完成工作过程的直觉建模 l 在同事的沟通中使用这些模型，以便沟通、提炼对于项目运转的思想 l 用模型来模拟项目的结果 l 依据实际的结果来调整模型 病态的政治 l 每一天，你都务必拿自己的工作打赌……… l ………但是这也不能保证“病态的政治”影响你 l “病态的政治”可能在任何地方展露，哪怕是在最健康的组织里面 l “病态的政治”的特征：对个人权势的希望超过了组织本身的目标 l 即使这种不合理的目标与组织目标背道而驰，它也可能展露 l “病态的政治”最卑劣的副作用：它精简项目变得危急。

度量 l 度量每个产品的规模 l 不要执着于单位——在等候客观度量的时候，先用自己的主观单位 l 从全部能得到的原始数据（可计算得软件特性）自己构造度量单位 l 从已经完成的项目中收集原始数据，以推导诞生产力倾向 l 借助数据库画一条趋势线，把预期工作量作为人造度量值的函数显示出来 l 现在，针对每个要评估的项目，计算出人造度量单位值，并依据这个值在趋势线上找出 预期工作量值 l 用生产力趋势四周的干扰水平作为映射的标示 过程和过程改进 l 好的过程和持续的过程改进是绝好的目标 l 它们也是突出自然的目标：优秀的技术工必定会眷注它们，不管你是否告知他们 l 正式的过程改进程序常需要花钱、花时间；特定的过程改进工作拖延项目进度不管最 终会体现在生产力的收获，他们也不行能抵消花在过程改进上的时间 l 但是，项目有盼望从单个的、正确选择的方法改进中得到有余的收益，并赢回为这次改 变付出的时间和金钱 l 在项目进行的过程中，不要盼望在超过一个方法的范围内实施改进多种技术的改进程 序（比如说提高整整一个CMM等级）很可能让项目比不实施这些程序完成得更晚 l 标准过程的危急就在于人们可能失去重要的走捷径的机会 l 特殊是对于人员超编的项目，标准过程看上去会很严谨，由于它们制造出了有余的工作 （有用的和无用的），让全部人都劳碌不停。

转变完成工作的方式 l 假如不大幅度削减调试的时间，就没对策让项目大幅度提前完成 l 高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少的多 l 高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多 l 假如你不关怀别人，不照看别人，就别想让他们为你做一些不同寻常的事情假如要让 他们转变，就务必去了解（并欣赏）他们的过去 压力的效果 l 压力之下的人无法更快地思索 l 增加加班时间只会降低生产力 l 短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，由于它们能使员工集中精力，并且让他们感 到工作的重要性，但是长期的压力笃信是错误的 l 经理之所以会施加那么多的压力，或许是由于他们不知道该做什么，或者由于其他对策 的困难而感到气馁 l 最坏的猜想：是用压力和加班的真正缘由是为了在项目失败的时候让全部人看上去能好 一点。