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第1章 引论 1．项目何时可以被结束? (1) 当项目目标达成时; (2) 当项目因不会或不能达到目标而中止时； (3) 当项目需求不复存在时; (4) 如果客户(顾客、发起人或项目倡导者)希望终止项目 2.项目独特性的一个例子 即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不 同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性 3.项目可以创造一个产品、一种服务、一种成果或对现有产品线或服务线的改进 4.项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作， 以支持项目组合 5．单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分 6. 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关， 但是它们都通过项目组 合与组织战略规划联系在一起 7．组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、 资金和组织战略规划相关的其他考虑 8. 项目中互相制约的六个因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险项目的具体特 征和所处的环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注 这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。

9. 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系 人保持积极主动的沟通 10.渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划 11.项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资 源，来与组织战略保持一致 项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系 进行控制，从而实现既定收益 12．项目的成功标准: 以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户的满意度来测 量成功 13. 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分 别管理所无法获得的利益 项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系如果项目间的联系仅 限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来 管理项目集管理重点关注项目间的依赖关系 14．项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和 运营工作项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关 项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并 确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

15．项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑： (1) 市场需求 (如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目); (2) 技术进步 (如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速 更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目) (3) 战略机会/业务需求 (如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目) (4) 社会需要 (如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供 饮用水系统、厕所设施和卫生教育) (5) 环境考虑 (如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的 新服务) (6) 客户要求 (如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目) (7) 法律要求 (如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南) 16．PMO (1) PMO 的职责范围可大可小， 从提供项管理支持服务， 到直接管理一个或多个项目 (2) PMO 的类型:支持型(PMO 担当顾问角色)、控制型、指令型(直接管理和控制项目) (3)PMO 一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，主要包括: a. 对 PMO 所辖的全部项目共享资源进行管理 b. 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度 c. 对跨项目的沟通进行协调 17.PMO 与项目经理之间的角色差异可能包括： (1) 项目经理关注特定的项目目标，而 PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可 被视为能促进业务目标实现的潜在机会； (2) 项目经理控制分配给本项目的资源，以便更好地实现项目目标，而 PMO 负责优化 利用所有项目共享的组织资源； (3) 项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等)，而 PMO 站在企 业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

18．项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如： (1) 在每个收尾阶段; (2) 在新产品开发、产品升级或提高产量时; (3) 在改进运营或产品开发流程时; (4) 在产品生命周期结束之前 在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接 19.项目经理要考虑运营干系人， 并邀请他们适当参与项目的所有阶段， 以便获取他们的 见解，防止因忽视他们的意见而导致不必要的麻烦 运营干系人应参与项目，他们的需求应记录在干系人登记册中，他们的影响(正面或 负面的)应记录在风险管理计划中 20. 基于项目的组织(Project- based Organizations ,PBO)是指建立临时机构来开展工作的 各种组织形式 在 PBO 中， 大部分工作都被当作项目来做， 并/或按项目方式而非职能方式进行管理 21. 通常由项目发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与项目目标的一致 性或潜在冲突，并向项目经理通报情况项目经理有责任尽早记录并确认冲突 22. 商业价值指的是组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形或无形价值 商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理 项目集管理可以使组织有能力协调多个项目，实现各项目成本、进度、投入和收益 的优化整合。

项目管理可以使组织有能力应用知识、过程、技能、工具和技术来提高各种项目的 成功的可能性项目管理关注产品、服务或成果的成功交付作为项目集和项目组合的 组成部分，项目是实现组织战略和目标的一种手段 第2章 组织影响和项目生命周期 1. 文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为” 文化规范” 2. 组织文化是一种事业环境因素 项目经理应该知道谁是组织中的决策者或影响者， 并 通过与他们合作来提高项目成功的可能性 文化已成为决定项目成功的关键因素，多元文化能力已成为项目经理的重要能力 3. 组织结构是一种事业环境因素 特别要注意在项目经理的全职是从平衡矩阵开始的而在职能型、弱矩阵型中项目经理 均为兼职 (1)弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，项目经理的角色更像协调员或联络 员 (2)平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项 目资金 (3)在项目型组织中，团队成员通常集中办公，也经常采用虚拟协同技术来获得集中办 公的效果 (4)在北美地区项目都是在矩阵型中进行的，所以考试中出现推荐是哪一种矩阵时，不 定不要选项目型组织结构 4.组织过程资产:两大类(1)流程与程序 (2)共享知识库 包括特定的组织标准，例如政策(如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政策、 项目管理政策)。

也包括各种指南、模板、程序(如变更控制程序、财务控制程序) 也包括共享知识库(财务数据库、历史信息与经验教训知识库、配置管理知识库、问题 与缺陷管理数据库、过程测量数据库等) 5.事业环境因素包括: (1)组织文化、结构和治理 (2)政府或行业标准 (3)基础设施(如现有的设施和固定资产) (4)现有人力资源状况 (5)人事管理制度(如人员招聘和留用指南、 员工绩效评价与培训记录、 奖励与加班政策) (6)公司的工作授权系统 (7)干系人风险承受力 (8)组织已有的沟通渠道 (9)商业数据库(如风险数据库) 6．干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为 会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织 7. 在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程例如：未及时将法律部门列 为重要干系人，最终导致工期延误、费用增加，因为在项目完成或产品交付之前才发现 必须满足某些法律方面的要求 8．忽视消极干系人的利益，会提高项目失败、延误或出现其他不利结果的可能性 9. 项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望，另一个职责就是平衡干系人的不 同利益 10．在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目正式批准。

发起人对制定项 目初步范围与章程也起着重要的作用对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上 汇报给发起人 11．项目经理和项目团队应该在项目治理框架和时间、预算等因素的限制下，确定最合 适的项目实施方法 12．项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责在批准的基准内完成项目 13．项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人项目团队包括 项目经理、项目管理人员，以及其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员 14．项目团队有两类(1)专职团队 (2)兼职团队(职能经理控制着团队成员和项目资源，项 目经理可能同时肩负其他管理职责) 矩阵型组织中既有专职项目团队，也有兼职项目团队 领导虚拟团队的项目经理需要适应文化、工作时间、时区、当地条件和语言等方面 的差异 15．生命周期通常记录在项目管理方法论中 16．项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列通用的生 命周期结构: 启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目 . 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速 回落 .风险与不确定性在项目开始时最大， 并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交 付成果的验收而逐步降低。

. 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随 着项目进展而减弱 17．项目阶段通常都要与特定的主要可交付成果的形成有关阶段的结束以作为阶段性 可交付成果的工作产品的转移或移交为标志在很多情况下，阶段收尾需要得到某种形 式的批准，阶段才算结束 18．两种阶段与阶段的关系 (1) 顺序关系(FS):在顺序关系中，一个阶段只能在前一阶段完成后开始 (2) 交叠关系(SS):在交叠关系中，一个阶段在前一阶段完成前就开始此时有一种作为 进度压缩的技术，叫” 快速跟进” 阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开展工作， 可以增加风险，也可以因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工 19．三种项目生命周期: (1) 预测型生命周期：在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需 的时间和成本 (2) 迭代和增量型生命周期：同时采用迭代和增量的方式来开发产品在大多数迭代 生命周期中，都会制定一个高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只针对一个迭代 期制定详细的范围描述 (3) 适应型生命周期(变更驱动方法或敏捷方法):目的在于应对大量变更和干系人的持 续参与。

通常在每次迭代中都会执行多个过程 第3章 项目管理过程 1. 五大过程组: 启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组 2. 规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随着项目进展不断更 新项目管理计划和项目文件 3. 过程组不同于项目生命周期的阶段 4. 启动过程组: (1) 一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权 (2) 启动过程主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范 围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项阶段中的参与，有助于实现他们的期 望 (3) 在每个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，核实成 功标准，审查项目干系人的影响、动力和目标然后，决定此项目是继续、推迟还 是中止也就是进行商业认证) (4) 启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源 5. 规划过程组： (1) 项目管理计划的逐渐细化叫做” 渐进明细。