神华集团电力业务发展分析及其区域管控优化探讨5000字.docx

神华集团电力业务发展分析及其区域管控优化探讨5000字 　　摘 要：上世纪90年代以来，随着电力体制改革的深入推进，神华集团积极向产业链下游布局拓展，火电业务从无到有，从小到大，形成了煤电运化一体化发展的新格局，有效提升了企业的价值创造能力与核心竞争能力本文着重分析了神华集团电力业务发展的基本特点、布局结构和竞争优势等要素条件，探讨了进一步增强产业耦合、提升管控效率的优化方向 　　关键词：集团企业；电力业务；管控优化　　神华集团有限责任公司（简称神华集团）是于1995年10月经国务院批准设立的国有独资公司，是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商由神华集团独家发起成立的中国神华能源股份有限公司分别在香港、上海上市神华集团在2013年度《财富》全球500强企业中排名第178位 神华电力业务经过十多年的快速健康发展，通过自主建设与并购重组，实现了在全国范围内的布局拓展，总体运营质量和价值创造能力不断提升，已经成为神华一体化运营体系中的重要组成部分，发展方式更具价值内涵，为神华总体战略的全面落实提供了坚实保障。

　　一、电力业务发展概况　　（一）装机容量　　神华集团火电业务主要布局在煤炭坑口、铁路沿线及沿海地区，基本上分布在华北、东北、西北、长江沿江及三角洲、珠江三角洲等电网输送要道、以及经济负荷中心和沿海经济发达省区截止到2012年底，全集团运营装机容量达到6364.46万千瓦，其中火电5951.8万千瓦（含综合利用），占总容量的93.5%；风电412.66万千瓦，占总容量的6.5%；水电8万千瓦神华电力业务体现出了鲜明的与煤炭产业高度协同的特点，火电容量达到5951.8万千瓦，约占全国火电装机容量（81917万千瓦）的7.27%从总体情况来看，神华集团已经成为国内第六大发电业务运营商，神华电力业务的管控规模已经达到了全国性电力集团的体量，而不仅仅是一个单独的经营板块，对于管控效率和资源集约整合提出了新的要求，管控理念和思路需要跳出独立发电企业的既有框架　　（二）电力业务并购情况　　2010年以来，神华集团加大了与有关省份的战略合作，通过并购重组，装机容量迅速提高，2011年新增装机900万千瓦，2012年新增装机2051万千瓦，增速远高于同期五大发电集团2011年，通过实施并购重组，神华集团获得装机容量578.52万千瓦，占当年全集团新增容量的64.3%。

2012年上半年，整体收购国网能源公司，新增装机容量1200万千瓦，占当年全集团新增装机容量的58.5%在当时电力行业不景气，普遍估值较低的情况下，神华集团很好的把握住了时机，为后续电力业务的布局发展奠定了较好的基础　　（三）运营电厂经营状况（不含风电、水电）　　截止到2012年底，全集团全资、控股的运营火力发电公司（厂）共56家（境外1家），装机容量5951.8万千瓦，分别由国神集团、国华电力、神皖能源、福建能源、巴蜀电力、乌海能源以及准能公司运营管理火电业务总资产约为2200亿，2012年实现销售收入1077.3亿元，约占全集团的31.9%；实现利润总额163.65亿元，约占全集团的20.8%从分区域情况来看，国内17个省区，10个省区电力业务盈利，7个省区亏损从集中度情况来看，陕西区域发电单位盈利能力最强，利润总额达到59.78亿元，占40.4%；陕西、浙江、河北南网、广东、山西、江苏六个区域盈利总额为139.92亿元，占94.65%亏损最严重的为河南、重庆　　二、电力业务的布局分布和管控方式　　（一）地域分布　　全集团火电业务运营区域（不含项目在建、未发电运营区域）涵盖国家电网、南方电网和蒙西电网，向内蒙古、陕西、宁夏、新疆、山西、山东、辽宁、黑龙江、北京、天津、河北、河南、甘肃、江苏、安徽、四川、浙江、福建、重庆、广东等20个省市区以及海外的印尼、澳大利亚提供发电服务。

　　（二）布局特点　　运营装机容量在350万千瓦以上的共9个区域，装机容量为4433.8万千瓦，占神华全部火电装机的74.5%；电厂数量32个，占比57.14%这9个区域分别可以分为三类，一是华东、华南沿海负荷中心区域，包括浙江、广东、江苏、福建；二是具备煤电一体化和坑口优势的区域，包括山西、陕西、蒙西、宁夏；三是神华铁路沿线和下水港口在华北、东北的辐射区域，包括京津塘、河北南网以及辽宁这一特点，并未因为并购国网能源而受到影响，说明国网能源的原有业务布局能够与神华的企业实际互相支撑，形成互补　　（三）电力业务管控方式　　神华集团运营电力业务的专业二级公司共6家国华电力运营电厂主要分布在浙江、广东、京津塘、河北南网、河南、辽宁、蒙东等区域；国神集团运营电厂主要分布在新疆、山西、陕西、宁夏、蒙西、重庆等区域；安徽、福建、四川等三个区域性公司主要在本省内部开展业务国华投资公司负责风电等新能源发电项目的建设运营国华电力与国神集团管理的电厂数量相当，分别为21个和25个；单厂平均容量，国华电力为167万千瓦，国神集团为71万千瓦神皖能源、福建能源、巴蜀电力运营电厂均为新收购项目，从存量上来说，机构数量不多，规模较小，但集团更看重的是依托其形成的业务发展潜力。

神华集团倡导并坚持的一体化运营、专业化发展、集约化管理，在电力板块得到了很好的体现火电业务近年来的快速发展，也得益于“集团――二级单位――电厂项目”的扁平化、职能式管理二级单位为集团电力业务的专业化管理平台，对下属电厂的管理方式以职能制为主，专注于电厂运营管理和自身市场开拓，以提升规模和效益为导向；三级单位为电力生产及建设的主体单位，自负盈亏，跑项目、电价等方面自主负责程度较高各管理平台责权明晰，业务单位自主经营程度较高，市场反应迅速 　　三、神华电力业务发展特点　　（一）重视产业间的价值协同，具有较强的布局优势　　电力业务作为神华一体化产业链上的重要一环，注重与系统内煤炭、运输等板块的高效协同，善于利用外部宏观优势条件，在布局上具有先发优势业务和利润较为集中的9个区域可以分为三类，一是华东、华南沿海负荷中心区域，包括浙江、广东、江苏；二是具备煤电一体化和坑口优势的区域，包括山西、陕西、蒙西；三是神华铁路沿线和下水港口在华北、东北的辐射区域，包括京津塘、河北南网以及辽宁神华独具的商业模式决定了神华电力业务以火电为主体，与五大发电集团相比，风电等新能源规模所占比重不高　　（二）技术装备水平较高，具备了较大的营运规模　　神华火电装机容量接近6000万千瓦，占全国火电装机的7.27%；发电量约占全国火电厂总发电量的10%。

神华集团是五大发电集团之外的全国最大的独立发电商　　（三）通过自主建设与并购重组实现规模扩展　　神华火电业务发展，很好的把握住了宏观经济运行和行业周期规律，通过并购重组的方式，推进与有关省份战略合作，实现了布局拓展与产能扩张　　（四）运营效益较好　　从历年来火电业务盈利情况来看，神华火电业务的盈利能力在行业内处于领先地位，即使是在全行业普遍经营困难的情况下，也达到了较为理想的利润水平神华火电公司的资产负债率，大幅度低于行业平均水平，风险控制能力较强，后续发展动力强劲　　（五）储备了一批较为优质的电源项目　　神华集团在择机开展电力并购的同时，储备了一批较为优质的电源项目　　（六）在南方省份的业务拓展力度逐步加大　　在四川、安徽与省级能源集团组建了合资的二级电力单位，通过并购重组方式实现了业务起步在福建设立了独资公司，收购了省内3个运营电厂和1个基建电厂，新建项目的前期工作也已经取得了重大进展在江西、湖南、湖北、广西等业务空白区域，实现了前期业务的新突破，多个百万机组项目已获得国家“路条”　　四、电力业务管控优化探讨　　（一）在发挥专业化管理优势的同时，注重增强区域协同　　由于发电业务的运营特点，决定了其服务电网、服务属地的区域性特征，独立发电公司发展到一定规模后，不可避免的会面临专业化集中管理与区域化放权协同的问题。

神华火电业务在部分省区存在“同区域，不同管理主体”的情况，对区域内项目储备、市场营销、资源共享与协同发展形成了一定的制约和影响　　1.区域协同的管控模型：从管控理论的角度分析，依据区域化与专业化的集分权程度，区域管控模式可分为四种类型：专业线条型、专业矩阵型、区域矩阵型和区域型专业线条型管控模式是集团企业以专业经营单位为主要载体，对各个业务板块进行专业化管理的一种管控方式专业经营单位通常以产业、产品或业务单元为标准，设置二级单位，其主要的组织形式包括专业事业部、专业子集团及专业公司　　矩阵型管控模式是集团企业对各业务通过专业公司和区域公司实行横纵交叉管理的一种管控模式专业公司和区域公司同为二级公司，构成矩阵式管理横轴与纵轴，通过专业公司实现专业精细化管理的同时，又可通过区域公司实现区域内资源的有效整合，最大限度发挥协同效应，实现专业和区域权力制衡根据区域公司与专业公司权限大小和职能强弱，矩阵型管控模式又分为两种：专业矩阵型管控模式和区域矩阵型管控模式　　区域型管控模式是集团企业对下属业务以区域为单位进行划分，实行区域化自主经营和管理的一种管控方式区域单位在组织形式上有区域分/子公司、区域子集团和区域事业部等几种形式。

区域单位可负责区域内资源配置、内外协调、监督管理等职能，具体的业务运营由区域内三级生产单位负责区域单位一般承担责任中心和利润中心的角色，集团通过区域二级单位的管理，形成发展合力，发挥协同效应　　2.电力业务区域管控优化的方向：目前神华电力业务管控采取的是典型的专业线条型模式，尚未建立相应的区域协同体制未来可考虑采取专业矩阵的模式进行管控优化，可从三个方向着手：一是区域内的项目储备、发展，根据集团公司的统一规划，有序进行项目拓展；二是通过对市场营销、检修计划、环保容量以及发电权交易的一体化管控安排，实现区域内所属发电企业利益最大化；三是运营资源的集约配置，包括人力资源共享、备品备件联储、技术交流服务等　　（二）在国家节能环保政策“紧约束”的新形势下，需要在清洁发展和高效发电方面提出相应的匹配措施，重视对区域内碳资源和碳资产的统一整合与集约利用　　国家发改委在2010年7月选择了广东、天津等13个地区开展低碳试点工作，支持各地进行低碳发展的探索和尝试2012年11月，国家发改委又开展了第二批地区低碳试点，选择了北京、海南、上海、海南等29个省市继续推进低碳地区试点的工作神华集团应当在加快推广“近零排放”等清洁发电技术的同时，根据不同运营区域的实际情况，提前筹划建立统一的碳资产管控平台，在温室气体减排规划、温室气体排放统计、开发自愿减排项目、统一交易排放配额和自愿减排量等方面，实现对碳资产的超前管控，致力于打造清洁能源供应商，为电力业务的持续健康发展奠定坚实的基础。

　　（三）在新进业务区域强化神华一体化协同运营体系，为电力业务高质量发展提供基础性保障　　随着电力业务向南方地区的进一步拓展，在煤炭行业发生周期性变化，宏观经济增长乏力的情况下，通过构建新的协同条件，强化电力业务的价值创造能力应当充分利用蒙西至华中等规划建设重的煤运通道，科学布局煤炭储备和火电项目，实施煤电路一体化经营此外，神华集团在区域内有福建罗源湾、湄洲湾、广西北部湾、江西九江四个港电储一体化项目，占据较好的港口资源，应充分利用在沿海、沿江布局的煤运港口做支撑，提高区域能源保障能力　　参考文献：　　[1]蔡胜之. 浅析重组形势下的煤炭企业集团产业链整合[J].中州煤炭， 2010.2.　　[2]陈海斌，肖黎明.完善科学制度体系 提升企业运营管控[J].现代国企研究，2014.10.　　[3]许译文.大型国有企业重组。