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精益管理的心得体会（精选5篇） 心中有不少心得体会时，心得体会是很好的记录方式，这样能够让人头脑更加清醒，目标更加明确则心得体会到底应该怎么写呢？下面是小编为大家收集的精益管理的心得体会〔精选5篇〕，供大家参考借鉴，希望可以帮忙到有需要的朋友　　精益管理的心得体会1近期，我加入了德信诚关于精益管理转训的授课通过形象生动的丰田实例，使我感受到了一次深刻的思想和管理知识的教育进一步启迪了思维，开拓了视野，细细品味感受很多下列是我个人学习以后的一些心得体会：　　一、我深刻了解到精益管理是一种意识，一种观念；是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化老子云："天下难事，必做于易；天下大事，必做于细"精益管理不仅是我们适应剧烈竞争环境的必然选择，也是企业开展的必然选择因此，在工作中实施精益管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作格调做到事事有人管，时时有人查，时时有方案，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，打消管理上的盲点只有这样，我们槐坎南方在南方水泥的对标中，在水泥行业的竞争中才能做到步步为赢！　　二、建立以人为本、全员参与的企业管理运营平台以柔性化的伎俩和人性化的管理，处理好领导与职工、职工与职工、职工与组织、组织与组织之间的关系，相互之间进行沟通和互动，最大限度的发挥每一位员工的思维，积极发展合理化倡议活动，为企业出谋划策。

　　三、精益管理使丰田生产方式回升到了更高一个层次让我们知道了这种生产方式是属于世界科学开展进程中的必经之路则如何运用好的管理办法及流程提高企业竞争力呢？就要改变陈旧思想、运用创新办法、采取有效实践，最终实现提高企业竞争力的目标JIT是一种哲学，简单模仿丰田公司并不一定会成功，要采用吸收原那么并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功　　四、培训非常重要通过这次总经理的集训营培训和总经理的转训，让我看到各区域同事及单位同事对精益管理的认同，以及遍及精益生产知识的重要性今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广阔员工的学习，让他们了解精益管理的益处如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的根底　　五、标准和加强企业管理根底工作，系统梳理管理流程避免漏洞与缺陷，细化企业的各项制度、记录、流程、规范、监督、控制、考核体系，使企业管理根底工作更加标准化和系统化同时，把规定和制度化纳入考评指标如果只是一味地要求管理精细化，但在考核方面、鼓励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。

通过宣传精细化管理，提升职工思想意识，并全员参与，实行奖罚机制，快速推进精细化管理通过这次精益管理的转训学习，使我简单地了解了精益管理在现实工作，生活中对于个人，企业乃至整个社会的深远意义我将立足本职工作，放眼未来，与广阔同仁们一起，发挥每一个人的作用，为企业的开展打下良好的根底！　　精益管理的心得体会2尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的〞20xx年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识通过专家授课，我们对TPS〔丰田生产方式〕及包括杜绝浪费、规范化作业、6S管理和持续改良为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距下面我结合所见所闻所学，谈点感受　　全员参与持续改良丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头〔通用、伏特、克莱斯勒〕利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储藏，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。

尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的〞xx年丰田共接到员工的60多万条倡议，其中99%被采纳倡议被采纳的`，每条奖励倡议人500-200000日元〔按目前汇率，100日元约合人民币6.44元〕可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过鼓励员工持续改良带来的正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意〞这就是丰田对员工的要求友发也激励员工提合理化倡议，但并未形成风尚，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理办法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效局部的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、褒扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和褒扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定规范，才能显现改善的效果；第六，除精神激励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。

企业的开展本来就是进一步退半步的过程；第八，要建立和完善提案制度及倡议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公道地对待倡议；第九，改善需要持之以恒　　杜绝一切浪费，降低本钱给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱〞他的意思是说我们的企业浪费太多对此我深有感触企业的利润=销售额―总本钱产品销售不是由企业决定的，而是由市场决定的既然我们无法决定售价，要想获得更多的利润，只有降低本钱生产企业降低本钱只有两个途径：科技创新和杜绝浪费科技创新要靠持续改良和创造发明形成则如何杜绝浪费呢？要杜绝浪费首先要认识浪费和看到浪费白天开灯是浪费，而平安、质量、时间、空间、人力、动作、资金、库存等很多方面都存在着浪费示例真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程，时间很短暂但往往企业用了上百倍甚至上千倍的时间周转，这都是巨大的浪费既然认识了浪费，就不应对浪费视而不见，要把浪费做到可视化，让大家对浪费一眼能看见丰田在现场走廊上安了看板和写有各工位号的显示灯，显示应该出多少台实际出了多少台各工位上方有根绳，如果上道工序或本工序出了问题，一拉绳，整个生产线就会停下来，彩色指示灯就会亮，所有人都会一眼看出问题在哪，是谁造成了浪费。

所以，员工都力争用最快的时间解决问题，把灯熄灭为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作〔如转身需要用0.5秒〕都用秒表算出来丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改良的办法，使一切浪费得以杜绝〔示例用两只手4秒钟要组装的两个部件，通过持续改良，变成用一只手在1秒内完成，省出另一只手再干别的工作〕丰田还认为库存是浪费的本源库存掩盖了设备故障、停顿、生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题因此丰田从各种配件到汽车成品都追求零库存丰田追求的是稳定生产只有生产是稳定的，才能使生产秩序有条理地进行，才能最大限度地杜绝浪费事故本身就是巨大的浪费丰田强调：同样的事故只能出一次，不论是平安事故、质量事故还是设备事故要做到这一点，首先要树立“事故只能出一次〞的思想，其次要对每次事故作彻底的分析，找出原因，拿出多种预防和解决计划，并在其当选定最正确计划，出台相应的管理制度并严格执行　　关爱员工，实现人性化管理丰田总部的上班时间从早晨6点到晚上12点，不论几点来，只要做完自己的工作就可以；丰田不赞成惩办文化，当员工犯错误时，首先被认为是领导的错误；员工的平安是最重要的，因此丰田的平安得到彻底的保障；丰田的食堂和卫生间可够得上五星级卫生规范；现场环境整洁有序，让员工感到轻松愉快；所有笨重的或有危险的工作一律机械化，最大限度的降低劳动强度、解放劳动力、保障劳动平安；数量庞大的劳保用品一定按时发放、但员工在工作时竟然乐意不穿工作服。

　　精益管理的心得体会3解读?丰田模式》精益制造的14项管理原那么，它是丰田生产方式背后的文化根底丰田一直坚持通过提高产品与效劳质量来贡献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为根底而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与办法应用到企业之中就可以收获功效实际那么不然，这种功效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去最重要的原因在于不足像丰田一样的企业文化做为根底在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善倡议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要示例企业制度未充沛考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工〔包括干部〕，发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业发明真正的价值。

现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的开展对企业长期开展至关重要　　精益管理的心得体会4在未去丰田公司研修之前，翻过几本书，对精益生产有些浅薄认识，但更多的是以传统的概念去理解――认为这其中“总结〞、“拔高〞的成分可能会多些？实际状况与书本上说的不会是一回事？带领这些迷惑与不解，我先后在日本丰田公司平山道场、堤工场、丰田博物馆、高朋制作所、电装公司、日产、横滨工场和物流中心接受了日本专家从理论到实作的培训与研讨，再之后，我对丰田的精益生产有了全新的认识归来许久，思来想去，先前那些浅薄认识已荡然无存，留下唯一的的想法就是一种新的思想激动：如何按照精益生产要求来武装我们的头脑改善我们的作业现场提升我们的管理水平　　践行精益生产的主体是谁这个问题我在丰田公司找到了答案――践行精益生产的主体就是操作员工看看我们工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进丰田公司创建的精益生产模式其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费〞上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的打消进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。

在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关怀本不属于他们要关怀的“大事〞，相反，对自己身边的“小事〞是绝对不会放过的，把改善这些“小事〞看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35％是无效动作〞、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟〞、“用脑寻找改善办法〞、“不求完善，有50％机率就立即动手〞由此，我们不难看出，日本人用另一种行动在诠释着“主人翁〞的真正含义　　零终端检查在我的记忆里，从70年末开始对日本产品开始有了认识，那时一句“车到山前必有路，有路必有丰田车〞的广告词如雷贯耳，这以后，“卡西欧〞、“东芝〞、“日立〞伴随着铁臂阿童木渐渐地被我们所熟悉，中国人开始了解日本产品，日本产品可靠性也逐渐被人们所认同其实，日本在四、五十年代产品质量问题严重，“东洋货〞名声。