企业战略管理范围(论述案例).pdf

1 企业战略管理试题库——案例一、哈里斯公司对其相关利益群所作出的承诺（258）哈里斯公司是一家在全球范围内为商业及政府客户提供信息、交流、 半导体等方面的产品、系统服务的一家大型供应商，该公司利用高新技术为数据信息、文本信息及图像信息处理和交流提供革新性和成本有效性的解决方案该公司1996 年的销售额为360 亿美元，其职员将近23000 人在最近的年度报告中，该公司提出了以满足其相关利益群体的期望：顾客――对于我们的顾客，我们的目标是： 在全球范围内及时不断的提供高质量的产品和服务，从而不断提高顾客的满意度我们同顾客的关系光明正大，符合伦理道德规范，我们处理这种关系的方式将为我们赢得信任和信心股东――对公司的股东和所有者，我们的目标是： 不断提高每股收益率由此带来的股票升值加上分配给股东的红利应该为我们的股东提供一个可以与类似投资机会竞争的总投资回报率职员――所有哈里斯的人都是我们哈里斯最有价值的财产，我们的目标是： 每一个人都参与公司业务的成功，每一个人都分离公司业务的成功该公司致力于提供一个鼓励所有职员充分利用其创造力和独特才能的环境，致力于提供公平的报酬、良好的工作环境及仅靠个人能力和愿望很难企及的个人发展和成长机会。

供应商――供应商是我们的一个关键资源，我们的目标是： 同那些和我们一样致力于通过不断提高质量、 改善服务、 加强送货及时性和优化成本来不断提高客户的满意度的供应商建立和维护一种互利互惠的合作伙伴关系我们和供应商的关系是真诚的、符合伦理首先规范的，秉承采购惯例的最高准则社区――我们的目标是作一名有责任心的团体公民这包括支持适宜的民事、教育和商务活动， 尊重环境， 鼓励哈里斯的职员很好地履行公民的责任和义务以及支持社区项目我们对我们社区的最大贡献是取得市场竞争的成功，从而我们才可能维持稳定的就业和创造新的工作机会根据上述资料谈谈你对表述企业使命的认识四、 TCI 公司所拥有的资源和机会及战略（580）美国最大的有线电视供应商通信公司TCI公司曾提出了以下的战略展望：在其有线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线电视、、 互联网以及各种未来派的数据和信息服务公司的首席执行官约翰·马龙是一位被人们认为是关于新的信息技术将如何改变媒体和通信最敏锐最有影响力的权威，他认为： 我们同时追猎的兔子太多了对自己能够同时完成的事情，我们过于雄心勃勃如果您读过我们去年的年度报告，你可能会认为我们的业务1/3 是数据服务，1/3 是服务，1/3 是电视娱乐，而不会认为电视娱乐占100%，其他两项只是实验。

现在，我们的居民服务为零，高速互联网服务的收入在下降，而电视娱乐业的收入则为60 亿美元我的工作是破灭气泡多年来， 马龙和通信公司一起在致力于推崇这样一个观点：在同公司所进行的激烈竞争中， 将最新发现的通信技术应用于公司现有的有线网络之上，提供各种各样的信息和通信产品服务， 将有很大的潜力 第一代扩张的服务将于1996 年和 1997 年推出，这项服务是：将一个数据电缆盒安装在居民的电视机上，然后就可以接收到500 个频道， 并且有屏幕浏览指导， 声音和图像的质量也要好然而，这种数据电缆盒的生产商遇到了一些问题，只能提供少量的供货， 同时由于公司对提供这种扩展服务的基础设施进行了积极的投资，公司的现2 金流很紧张， 从而使得一些证券及信用评价机构将其列入了观察行列，并且可能将其信用等级下调 在强劲的股票市场上通信公司的股票价格无处可逃而且 1996 制定的 《通信法案》使得当地公司和长话公司纷纷采取了一系列战略行动，进入全国范围内的业务和信息高速业务领域，这意味着有线电视公司面前突然出现了一群大型资源丰富的竞争对手通信公司新制定的更窄的战略展望其用意是要把资源更加集中于有线电视业务（这项业务正在受到两个方面的攻击：利用卫星技术的替代厂商，安装了光缆的公司），把信息高速公路和多媒体方面的规划放到次要地位，在未来做这两项业务的条件是：技术前景更加明确，改造现有系统提供更广泛的产品和服务能够获得足够的利润。

公司的收缩战略包括：暂缓推出数据电缆盒，继续测试服务市场，减少双向通信能力的投资――直到公司的负债降低， 现金流能力增强后，直到这项新技术具有明显的成本有效和竞争性后，才考虑这项投资通信公司还决定剥离它的一些业务根据该案例分析该公司选择该种战略的依据五、俄亥俄州牛排包装公司（652）在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些， 包装起来卖给购物者俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒， 然后再装运到零售商那里 该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大减少了出厂成本该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者根据该例说明如何降低成本六、联邦捷运公司（653）联邦捷运公司是从事快递业务的公司。

这个行业传统的经营方式是收集各种大小的运输包裹，通过航空运输机和商业航空公司将这些包裹运到指定的地点，然后将这些邮件送到收件人手中 联邦捷运公司却决定只经营小型包裹和文件的隔夜递送这些邮件是在当地投递点收集， 是投递者在下午比较晚的时候投递的，然后用公司自己的飞机将邮件在晚上较早的时候运送到明菲斯的一个中心，在该中心， 每天晚上从11:00 到凌晨 3:00 对所有邮件进行分类，再把他们重新装上飞机，在早晨较早的时候运送到指定的地点，然后由公司的员工在第二天早晨用卡车递送到收件人手中联邦捷运公司的成本结构很低，所以它可以保证小件邮包隔夜递送到美国的任何一个地方，而价格只有13 美元根据该安全分析如何采用低成本战略七、西南航空公司（654）西南航空公司将它的价值链定位于向顾客提供便利的低成本服务该公司非常擅长管理入口周转率（公司的入口周转率仅为15 分钟，而竞争对手为45 分钟） ，由于入口的周转时间短可以使飞机每天飞行的次数增加，所以西南航空公司没有在旅途中提供饭食、座位安排、为转机提供行李转移服务以及一流的座位服务，因此砍掉了许多与这些特色相关的高成本活3 动公司机场售票台和机场入口采用自动检票系统，鼓励乘客绕过旅行社，同时也减少了利用众多旅行社的必要性。

西南航空公司那些提供全线服务的竞争对手其成本很高，因为它们必须开展所有与下列服务相关的活动：餐饮服务、 座位安排服务、 高级服务航线间行李检查、计算机定票系统根据以上资料分析该公司所采取的竞争战略八、住宿行业的集中化战略（655）Motel6 和里茨·卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场定位恰恰相反Motel6 满足的是那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜为了达到低成本提供隔夜住宿的目的，Motel6 采取了以下措施： （ 1）选择相对便宜的地点来建筑住宿房间――通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免支付高额的黄金地段费用； （2） 只建设一些基本的设施――没有饭馆和洒吧，也极少有游泳池；（3）依靠标准的建筑设计，并且只需要一些并不昂贵的材料和低成本的建筑技术；（4）房间设施和布置也很简单这样一来， 就既降低了建筑成本，又降低了运作成本由于没有饭馆、洒吧和各种顾客服务，所以在Motel6 一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了为了在那些要求简单的旅行者中推进Motel6 的概念，Motel6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett 来制作的，它们描述了Motel6 的干净房间、没有附加项目的设施、友好的氛围，以及较低的费用（每晚通常在30 美元以下）。

卡尔顿的对象主要是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一个一流的个人服务的旅行者和度假者 卡尔顿的特色是：（1） 黄金地段――从很多房间都能够看到如画的视野风景；（2）定制的建筑设计； （3）幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；（4）游泳池、健身设施及其他休闲设施； （5）雅致的休息间和洒吧； （6）高级的房间住宿条件； （7）适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会； （8）大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意面竭尽全力这两家公司都把精力集中在整体市场的一个很狭窄的部分，Motel6 的竞争优势的基础是能够以比竞争对手低的成本为对价格很谨慎的旅行者提供基本的、经济的住宿服务 卡尔顿竞争优势的基础是能够为一群富有的客户提供上乘的住宿服务和无与伦比的个人服务它们都能够获得竞争的成功――虽然它们所采取的战略处于两个极端，因为住宿市场包含着多种多样的购买者细分市场，它们的偏好和支付能力也多种多样结合该例谈谈你对集中化战略的认识十、通用电气公司多元化经营方式（581）当杰克·威尔奇在1981 年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合在早期， 他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战， 即要成为他们各自行业中的第一或第二。

如果做不到， 这个业务单元不得不获得一种确定的技术优势并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运到 1990 年，通用电气成为一个大不相同的公司在威尔奇的推动下，通用电气剥离了价值九○亿美元的业务――电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元并购新业务，最有名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大的顾客是老年人）和4 Kidder Peabody （一家华尔街投资银行公司）从内部来看，许多较小的经营业务被放置于较大的“战略业务单元”指导之下，但是最重要的是，在1989 年，通用电气14 个战略业务单元中的12 个在美国和全球都位于市场领导者地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）在九十年代， 将多数衰弱的业务剥离并将现在业务建设成领先的竞争者以后，威尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量，威尔奇认为通用电气要想继续在全球市场成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率1997 年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。

试分析威尔奇采取的战略？十一、纪念医院、文森特医院的流程组织（582）位于佛罗里达州的李·纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中， 医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各处互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从入院到出院期间的大多数需要，病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验，取而代之的是， 在每个集中护理单位内， 各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的护理，由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性，因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本，加快了病人的康复过程，使病人和护理人员感到更大的满意结合本例谈谈企业在战略实施中应注意的问题十二、 3M 公司在技术上的跨单位合作（946）在 3M 公司，位于世界上100 多家 3M 实验室的技术人员们已能够进行合作的开放式的工作，而不是采取各种保护地盘的手段或存有“不是在这里发明的”推托心理，3M 的管理层已成功地创建了一种学院式的工作环境，因此科学家们可以互相访问以获取帮助、建议和进行快速的技术转移。

管理层组建了一个技术人员联合会，由主要实验室的领导人员来组。