金蝶实施方法论.ppt
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ERP ERP 项目实施的方法项目实施的方法 －－－－ Kingdee Way Kingdee Way Kingdee Way Kingdee Way 实施方法指引实施方法指引实施方法指引实施方法指引 金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）阶段阶段阶段阶段1 1：项目的定义和组织：项目的定义和组织：项目的定义和组织：项目的定义和组织阶段阶段阶段阶段2 2：业务蓝图设计：业务蓝图设计：业务蓝图设计：业务蓝图设计阶段阶段阶段阶段3 3：业务蓝图实现：业务蓝图实现：业务蓝图实现：业务蓝图实现阶段阶段阶段阶段4 4：上线准备：上线准备：上线准备：上线准备阶段阶段阶段阶段5 5：系统上线：系统上线：系统上线：系统上线阶段阶段阶段阶段6 6：项目验交：项目验交：项目验交：项目验交专题专题专题专题1 1：项目实施顾问的工作方法要点：项目实施顾问的工作方法要点：项目实施顾问的工作方法要点：项目实施顾问的工作方法要点专题专题专题专题2 2：：：：大型企业的信息系统建设的几点忠告大型企业的信息系统建设的几点忠告大型企业的信息系统建设的几点忠告大型企业的信息系统建设的几点忠告( (选讲选讲选讲选讲) )专题专题专题专题3 3：：：：ERPERP项目实施中常见问题及控制方法项目实施中常见问题及控制方法项目实施中常见问题及控制方法项目实施中常见问题及控制方法( (研讨研讨研讨研讨) )提提 纲纲 ØØ实施的价值和作用实施的价值和作用实施的价值和作用实施的价值和作用üü实施的定义实施的定义üü实施意义实施意义üü实施的目标实施的目标ØØ实施的方法和步骤实施的方法和步骤实施的方法和步骤实施的方法和步骤üü20042004年推出方法、工具、制度概要介绍年推出方法、工具、制度概要介绍üüKingdee Way Kingdee Way 概览概览金蝶新方法概论金蝶新方法概论---- Kingdee Way 实施是将软件产品与企业业务结合的过程。
实施是什么？实施是什么？实施过程是典型的项目管理过程实施的价值和作用实施的价值和作用---- 实施的定义实施的定义 Why？Implementation！Must！！实施的价值和作用实施的价值和作用---- 实施的意义实施的意义 n实施是管理软件与企业业务之间的桥梁n实施是企业实现管理信息化的登陆艇n实施是对管理软件客户高层次的、必不可少的售后服务手段实施是必须的！实施是必须的！ n深入了解软件产品的功能和价值n重整企业业务流程n实现管理软件与客户业务流程的有机结合n将优化的业务流程固化在系统中实施的价值和作用实施的价值和作用---- 实施的目标实施的目标 实施的方法和步骤实施的方法和步骤 客户培训客户培训实施实施维护维护 支持支持 服务体验服务体验需需求求抱抱怨怨•派出高水平派出高水平的实施顾问，的实施顾问，能够辅助优能够辅助优化流程与制化流程与制度；度；•实施成功与实施成功与快速交付快速交付•满足个性需满足个性需求并与其他求并与其他系统集成系统集成•实施人员项实施人员项目管理及咨目管理及咨询能力太差询能力太差•实施周期太实施周期太长长•个性需求难个性需求难以满足，产以满足，产品的集成性品的集成性差差•通过培训快速入门并启动实施•经常提供新产品的培训•定期高级培训课程•培训教材按功能编写，不是从我的工作角度，基本无用•培训后仍不会开展工作•对金蝶新产品新功能了解太少•随叫随到，快速反应•及时排除故障•产品不要老出问题，保持稳定•响应太慢•维护人员态度好，但不能解决问题•全国维护服务标准不一致•产品稳定性差•及时得到高质量的支持；•反馈的问题希望尽快解决•主动式个性化服务•打不进•网络支持少•总是答复“下一版本解决”，到底是什么时间？•问题反映说过无数遍，•对我公司及高层有价值•战略伙伴关系•愉快的交往•感觉不到明显的投资价值，售前与售后感觉不一致•产品稳定性差•财务软件没有问题，生产运营与国外软件比仍有差距金蝶客户对实施的需求与抱怨金蝶客户对实施的需求与抱怨 不合格的详细实施计划模版不合格的详细实施计划模版四月份工作计划四月份工作计划工作内容工作内容开始日期开始日期完成日期完成日期备注备注1.生产计划、车间管理系统模拟试运行定义计划、车间系统参数，确认完毕所有生产计划基础数据，初次确认生产计划业务流程。
运算11月份主生产计划、物料需求计划生成并下达生成任务单、采购申请单4.14.30各相关部门2.成本模块实施准备完成定义成本系统参数，定义成本分配标准，取数来源，定义成本核算业务流程，设置成本考核分析基础数据的准备工作4.14.30各相关部门五月份工作计划五月份工作计划1.生产计划、车间管理系统试运行修订、确认生产计划业务流程运算12月份主生产计划、物料需求计划生成并下达生成任务单、采购申请单完成11月份生产任务单限额领料、完工汇报、工序检验等业务试运行5.85.31各相关部门六月份工作计划六月份工作计划1.成本模块切换实施各事业部完成11月初在制品盘点并录入到K3系统中，月末完成生成任务单汇报（包括产量、工时），根据定义完毕的成本分配标准，计算产品成本，并按照设置完毕的成本考核分析基础数据进行成本控制与分析工作6.16.30各相关部门2.管理会计、项目管理培训与实施准备K3管理会计系统培训，定义完毕预算管理、项目管理系统参数，设置完毕责任中心、预算科目、取数公式、预算方案、预算指标的定义；定义完毕工程项目、工作分解结构、项目概算等项目管理基础数据6.16.30各相关部门五花八门的不规范实施计划五花八门的不规范实施计划 某机构实施方法某机构实施方法第一部分：标准实施法第一部分：标准实施法 注：加【注：加【 】标志的为必填文档。
加下划线标志的文档为必须经双方项目经理签字确认的文档标志的为必填文档加下划线标志的文档为必须经双方项目经理签字确认的文档阶段任务列表目标角色程序交付物风险分析备注质控点0、任务交接0.1项目提交1、确认项目成立销售经理实施经理销售经理提交《项目交接单》给实施经理1.【项目交接单】2、【实施任务】《项目交接单》0.2项目分析1.了解企业特点；2.了解特殊期望；3.内外人际关系；4.合同：模块、期限、范围、承诺、收款；5.成本分析1.销售经理（销售代表）；2.售前顾问；3.实施经理；4.实施顾问实施经理组织1.【项目分析报告】2.【内部项目组织】3.【首访计划】4.【合同副本】1.项目情况描述不准确；2.人员安排不当；3.首访计划难以落实首访计划1、项目组织1.1首访客户1.确定调研计划；2.落实2项培训时间；3.初步了解人员情况；4.了解硬件与网络情况；5.了解旧系统情况；6.拜访高层1.销售经理（销售代表）；2.项目经理；3.实施顾问；4.对方项目负责人1.销售代表与对方项目负责人共同确认《首访计划》；2.共同确认《调研计划》3.执行1、【调研计划】；2、中高层培训计划；3、【首访报告】；4、【现场工作明细】1.高层无法参与；2.调研、培训计划难以落实首访报告五花八门的实施方法五花八门的实施方法 另一机构实施方法另一机构实施方法二二. .项目启动项目启动 1 10 00 01 11 11 1*1项目启动会《项目启动PPT》0.50.50.52项目领导小组总体培训、项目培训《培训计划》《培训签到表》《考试成绩单》0.510.50.5*3公布实施计划及项目管理制度《项目实施开始前会议备忘录》0三三. .系统定义系统定义4 44.54.51 14.54.53.53.51.原型测试《测试报告》1111*2.流程整理《主要流程报告》*3. 确定分类及编码方案《编码方案》0.51120.50.54.客户整理档案《对以后实施有价值的方案报告》110.5115 建账，培训基础档案录入116．最终确定各种需求文档《与K/3软件有差异的方案确认书》0.50.50.511四四. .数据准备数据准备4 44 42 24 43.53.53.53.51.静态系统数据准备《数据收集摸版》0.50.51112.动态数据准备《数据收集摸版》00.511113.科目建议设置方案14.单据设计解决方案0.50.55.报表及查询方式方案0.50.56.功能、数据、金额权限规划0.5117.初始参数方案0.50.5111*8.最终确定方案《数据准备整体方案》0.50.510.50.5五花八门的实施方法五花八门的实施方法 导致客户对实施报怨的主要原因分析导致客户对实施报怨的主要原因分析导致客户对实施导致客户对实施报怨的主要原因报怨的主要原因产品问题产品问题稳定问题稳定问题效率问题效率问题集成问题集成问题满足个性化需求满足个性化需求顾问问题顾问问题产品知识产品知识行业知识行业知识项目管理能力项目管理能力工作态度工作态度实施方法问题实施方法问题专业素养专业素养术语统一术语统一过程统一过程统一方法论统一方法论统一方法持续优化和更新方法持续优化和更新制度和机制问题制度和机制问题客户导向流程客户导向流程跨部门合作跨部门合作快速反应机制快速反应机制 项目管理成熟度模型（ＰＭＭＭ）项目管理成熟度模型（ＰＭＭＭ）Level1Common language通用术语通用术语Level2Common process通用过程通用过程Level3Singular Methodology单一方法论单一方法论Level4Benchmarking基准比较基准比较Level5Continuous improvement持续改进持续改进过程定义过程定义过程控制过程控制过程改进过程改进ＰＭＭＭ（ＰＭＭＭ（Project Management Maturity Model)基本知识基本知识KingdeeWay KINGDEEToolsTools 工具工具ü 实施实施 & &咨询方法咨询方法ü 企业应用评价模型企业应用评价模型ü 界面设计工具界面设计工具ü 企业流程优化工具企业流程优化工具ü K/3 + K/3 + 解决方案库解决方案库ü 行业别知识库行业别知识库ü 企业管理方法库企业管理方法库 KINGDEEPeoplePeople 人人ü 咨询专家（行业）咨询专家（行业）ü 项目实施顾问项目实施顾问ü IT IT 技术专家技术专家ü 专业化的团队专业化的团队KINGDEEProcesses 过程过程ü面向项目的业务处理面向项目的业务处理ü规范项目管理规范项目管理ü规范的项目质量监督机制规范的项目质量监督机制 （顾问方）系统实施的成功保障体系（顾问方）系统实施的成功保障体系 金蝶系统实施的方法与工具金蝶系统实施的方法与工具三大方法论三大方法论 + + 七大工具七大工具 快速实施快速实施规划分析方法论规划分析方法论 —— —— 快速诊断管理结症，分析规划信息系统目标；系统实施方法论系统实施方法论 —— —— 阐述系统实施方法、步骤、工作规范；价值评估方法价值评估方法 论论—— —— 评价企业应用信息系统后的主要变化和以此带来的价值； 三大方法论三大方法论 + + 七大工具七大工具 快速实施快速实施ü 企业应用规划工具企业应用规划工具 ü K/3 + K/3 + 解决方案库解决方案库 ü 行业别实施案例库行业别实施案例库 ü 界面设计工具界面设计工具 ü BOS BOS 工具工具 ü 企业流程优化工具企业流程优化工具ü 项目实施工具包项目实施工具包见注释金蝶系统实施的方法与工具金蝶系统实施的方法与工具 1 1、项目定义、项目定义 2 2、业务蓝图、业务蓝图3 3、蓝图实现、蓝图实现5 5、系统上线、系统上线6 6、验收交付、验收交付4 4、上线准备、上线准备项目进程与工具匹配图项目进程与工具匹配图3-6月项目进程项目进程系统规划系统规划 管理系统优化管理系统优化项项目目实实施施工工具具包包企业应用规划工具 规划分析方法规划分析方法价值评估方法价值评估方法K/3 + 解决方案库 行业别实施案例库 界面设计工具BOS 工具 企业流程优化工具界面设计工具BOS 工具 系系统统实实施施方方法法论论快速诊断快速诊断快速确立方案快速确立方案快速建立系统快速建立系统快速建立规范快速建立规范快速适应变化快速适应变化知识库、工具包知识库、工具包方法论方法论实施过程工具包 1 1、项目定义、项目定义2 2、业务蓝图、业务蓝图3 3、蓝图实现、蓝图实现5 5、系统上线、系统上线6 6、验收交付、验收交付4 4、上线准备、上线准备3-6月项目进程项目进程系统规划系统规划 管理系统优化管理系统优化项项目目实实施施工工具具包包企业应用规划工具 规划分析方法规划分析方法价值评估方法价值评估方法界面设计工具BOS 工具 系系统统实实施施方方法法论论知识库、工具包知识库、工具包方法论方法论BOS 工具使用手册工具使用手册实施参考案例集（实施参考案例集（1010）） K/3 报表报表/报告集报告集K/3 K/3 经典规程库经典规程库系统实施工具集系统实施工具集软件成熟度软件成熟度 项目管理的规程与制度项目管理的规程与制度客户培训标准教材（客户培训标准教材（6））2004年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法、制度、工具一览 2004年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法、制度、工具一览ü 对阶段的科学定义对阶段的科学定义ü便于控制的管理思想便于控制的管理思想ü旨在提升交付能力和旨在提升交付能力和实施效率的工具策略实施效率的工具策略汇集汇集 Kindee way 方法 2004年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法、制度、工具一览ü 实施顾问绩效考核制度实施顾问绩效考核制度 ü 战略客户管理流程战略客户管理流程 ü 内部流程整合及相关规定内部流程整合及相关规定 ü 总部顾问对应机构的机制总部顾问对应机构的机制ü 样板客户管理制度样板客户管理制度相关制度 2004年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法、制度、工具一览工具一览ü 系统实施工具集系统实施工具集ü K/3K/3经典规程库经典规程库 ü K/3K/3报表集报表集 ü 模块实施策略表模块实施策略表ü 行业经典流程库行业经典流程库 1 1、项目定义、项目定义2 2、业务蓝图、业务蓝图3 3、蓝图实现、蓝图实现5 5、系统上线、系统上线6 6、验收交付、验收交付4 4、上线准备、上线准备3-6月项目进程项目进程系统规划系统规划 管理系统优化管理系统优化项项目目实实施施工工具具包包企业应用规划工具 规划分析方法规划分析方法价值评估方法价值评估方法界面设计工具BOS 工具 系系统统实实施施方方法法论论知识库、工具包知识库、工具包方法论方法论BOS 工具使用手册工具使用手册实施参考案例集（实施参考案例集（1010）） K/3 报表报表/报告集报告集K/3 K/3 经典规程库经典规程库系统实施工具集系统实施工具集软件成熟度软件成熟度 项目管理的规程与制度项目管理的规程与制度客户培训标准教材（客户培训标准教材（6））2004年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法、制度、工具一览致谢：致谢：期望完善：期望完善： 项目组标准培训项目组标准培训现行业务流程整理现行业务流程整理经典案例研究经典案例研究阶阶 段段 四四 上线准备上线准备阶阶 段段 六六 项目验交项目验交阶阶 段段 二二 业务蓝图业务蓝图阶阶 段段 一一 项目定义项目定义 阶阶 段段 五五 系统上线系统上线阶阶 段段 三三 蓝图实现蓝图实现项目的定义和组织项目的定义和组织经典规程库经典规程库业务蓝图设计业务蓝图设计沙盘演练沙盘演练 / 业务蓝图修正业务蓝图修正业务规程草案数据准备方案单元上线方案客户化方案最终用户培训方案确认业务蓝图确认业务蓝图环境准备环境准备用户培训用户培训静态数据静态数据ＫＫingdee Wayingdee Way实施方法总览实施方法总览初始化初始化\上线上线流程修订流程修订运行报告运行报告业务规程业务规程实施文档实施文档项目验交项目验交建立业务应用框架 评审点评审点 / / 里程碑里程碑 (例如开始, 结束, 讨论)oror金蝶提供文档金蝶提供文档 (如业务流程整理指导说明书)金蝶与客户共同完成的活动金蝶与客户共同完成的活动/ /事件事件 （如实施策划）客户自行完成活动客户自行完成活动/ /事件事件 （如:基础资料录入）客户所填表格客户所填表格（如培训签到表）金蝶与客户共同完成的文档金蝶与客户共同完成的文档 (如业务操作规程)图图图图 例例例例金蝶完成活动金蝶完成活动/ /事件事件 （如:原型测试培训）客户完成文档客户完成文档 (如系统编码原则)金堞所填表格金堞所填表格（如立项申请表）金堞与客户共同填写的表格金堞与客户共同填写的表格（如立项申请表）ＫＫingdee Wayingdee Way实施方法概览实施方法概览 项目组织结束开始需求评审系统培训阶段项目计划书继续实施计划②项目评审点④ 阶段如何开始③ 进一步描述⑤ 在这一阶段中要做的工作⑥ 阶段如何结束⑦下一个阶段如何开始定义评审 规划示意图规划示意图规划示意图规划示意图项目定义蓝图实现上线准备系统上线验收交付①系统实施各阶段业务蓝图开始结束实施合同ＫＫingdee Wayingdee Way实施方法概览实施方法概览 项目定义结束开始业务蓝图阶段继续企业调研阶段评审项目组织企业基本情况调查表启动大会实施策划可行性评审实施策略与目标项目总体实施计划项目组织要求项目公约项目准备中高层培训PPT启动大会PPT立项公告项目风险评估报告结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审实施合同ＫＫingdee Wayingdee Way实施方法概览实施方法概览 业务蓝图结束开始蓝图实现阶段继续阶段评审现行业务流程整理新系统业务遍历制订业务蓝图标准培训系统培训大纲及讲义业务蓝图草案培训计划经典案例研究经典规程库培训质量保障计划培训环境确认单阶段评审表ＫＫingdee Wayingdee Way实施方法概览实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审 蓝图实现结束开始上线准备阶段继续阶段评审沙盘演练建立业务规程原型测试报告沙盘演练准备最终用户培训方案原型测试方案阶段评审表ＫＫingdee Wayingdee Way实施方法概览实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审沙盘演练计划业务蓝图修正建立数据准备方案建立单元上线方案确认客户化方案 上线准备结束开始系统切换阶段继续基础资料检查基础资料准备静态数据表动态业务表系统编码表基础资料准备确认书基础资料录入结束初始化初始化完成确认书建立初始化方案系统初始化方案确认书阶段评审阶段评审表ＫＫingdee Wayingdee Way实施方法概览实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审 系统上线结束开始运行维护阶段继续阶段评审老系统运行K/3系统业务处理K/3系统报表信息企业旧系统报表信息运行结果确认书运行结果对照问题处理统计查询Question reports阶段评审表ＫＫingdee Wayingdee Way实施方法概览实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审 开始验收交付结束继续项目验收关闭老系统项目总体验收报告与维护交接 项目结项项目验收公告项目结项公告项目验收技术报告项目总结报告项目验收备忘录运行维护项目交接单阶段评审表ＫＫingdee Wayingdee Way实施方法概览实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审 运行结果确认书项目组织要求系统编码指导说明业务流程整理指导说明系统培训确认书系统培训大纲及讲义培训教材试题 项目文档路线图项目文档路线图项目文档路线图项目文档路线图项目总体验收报告实施合同立项公告系统保证书企业基本情况调查表中高层培训PPT启动大会PPT培训计划培训环境确认书安装确认单学员签到表系统编码原则企业现行业务流程系统管理规程业务操作规程系统编码表静态数据表动态业务表基础资料准备确认书系统初始化方案确认书初始化结束确认书企业旧系统报表信息Question reportsK/3系统报表信息项目验收公告项目结项公告实施策略与目标项目总体实施计划项目公约项目验收技术报告项目验收备忘录项目总结报告立项申请表原型测试方案原型测试报告二次开发需求说明书项目交接单ＫＫingdee Wayingdee Way实施方法概览实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审 项目管理日常文档项目管理日常文档î阶段实施计划阶段实施计划î现场服务计划现场服务计划î现场服务明细表现场服务明细表î会议纪要会议纪要î工作日志工作日志î项目周报项目周报î阶段评审表阶段评审表 üü本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的工作目的和达成的目标üü本阶段的关键行动和工作流程本阶段的关键行动和工作流程üü本阶段的成果和里程碑本阶段的成果和里程碑üü要点要点1 1：项目组织的结构和职责：项目组织的结构和职责üü要点要点2 2：项目目标、计划和控制：项目目标、计划和控制üü要点要点3 3：项目公约：项目公约üü要点要点4 4：项目启动大会：项目启动大会阶段阶段1：项目的定义和组织：项目的定义和组织 î 针对项目人员，项目目标、针对项目人员，项目目标、范围、范围、项目计划和项目管项目计划和项目管理方式等有关初始约定的一系列相关活动，通常称为项目理方式等有关初始约定的一系列相关活动，通常称为项目组织。
组织阶段阶段1: 工作目的工作目的：î 项目组织主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项项目组织主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项目做什么，谁来做，如何做的问题目做什么，谁来做，如何做的问题î 在较大型或综合型（包括在较大型或综合型（包括ERPERP、、CRMCRM、、OAOA等系统）项目的等系统）项目的实施过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行实施过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行项目实施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需项目实施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需要 阶段阶段1:工作目标工作目标î 建立建立客户方客户方与项目实施要求相匹配的项目组与项目实施要求相匹配的项目组织与管理体系；织与管理体系；î通过共同设定项目总体实施目标、实施计划，使通过共同设定项目总体实施目标、实施计划，使金蝶项目实施团队和企业实施团队形成目标共识；金蝶项目实施团队和企业实施团队形成目标共识；î通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确项通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确项目实施过程和任务，以及承担的角色；目实施过程和任务，以及承担的角色；î建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项目建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等；任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等；î引导项目实施方向，控制客户需求。
引导项目实施方向，控制客户需求顾问方建立相应项目组织和项目公约也是必须顾问方建立相应项目组织和项目公约也是必须在该阶段完成的重要任务之一在该阶段完成的重要任务之一 î 项项目目准准备备：：为为项项目目实实施施作作好好相相应应的的准准备备工工作作，，包包括括前前期期项项目目分分析析、、公公司司业业务务研研究究等等，，同同时时最最重重要要的的是是项项目目一一开开始始启启动动，，即即以以书书面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就参与进来；面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就参与进来；î 项项目目实实施施调调研研：：研研究究售售前前方方案案与与合合同同，，编编写写实实施施调调研研报报告告，，设定总体实施目标和过程；设定总体实施目标和过程；î 建建立立（（客客户户方方））项项目目组组织织：：（（通通常常包包括括项项目目实实施施指指导导委委员员会，项目实施小组，业务职能实施小组等）；会，项目实施小组，业务职能实施小组等）；î 顾顾问问方方和和客客户户方方共共同同开开发发（（定定义义））项项目目总总体体实实施施计计划划大纲和项目公约；大纲和项目公约；î 召开项目启动大会；召开项目启动大会；î 项目组织阶段总结；项目组织阶段总结；î 实实验验室室环环境境及及项项目目组组成成员员集集中中实实施施的的时时间间保保障障 阶段阶段1: 关键行动关键行动 开始项目准备研究项目售前方案和合同要求需要调研顾问方设定项目实施目标编制项目实施计划大纲草案开发客户方项目组织方案与项目公约草案顾问方与客户方项目启动准备沟通售前方案实施服务合同顾问方设定项目实施目标实施调研工作计划项目经理与客户方沟通项目调研工作计划项目调研编写项目调研报告与实施方案实施调研报告项目实施方案项目实施计划大纲草案实施调研工作计划第第1阶段：实施工作流程阶段：实施工作流程-1 第第1阶段：实施工作流程阶段：实施工作流程-2顾问组完成项目启动准备客户方完成项目组织与准备项目启动大会项目启动大会（培训和公约的签署）（培训和公约的签署）项目组织阶段总结第2阶段开始项目公约项目公约顾问背景与项目角色实施方法与策略（PPT）计划项目实施计划大纲项目启动会议议程 阶段阶段1:成果与项目里程碑成果与项目里程碑 项目里程碑（项目里程碑（MilestoneMilestone））表示为项目进入下一阶段建立了基础， 以以项项目目启启动动会会议议和和项项目目公公约约方方式式对对项项目目进进行行明明确确的的、、正式的定义（项目组织、项目目标、范围和计划）。
正式的定义（项目组织、项目目标、范围和计划）项目的定义和组织阶段实施成果包括：项目的定义和组织阶段实施成果包括： (1) (1)项目实施调研报告；项目实施调研报告； (2) (2)项目实施方案；项目实施方案； (3) (3)客户方项目项目公约文件；客户方项目项目公约文件； (4) (4)项目实施进度计划（大纲）；项目实施进度计划（大纲）； (5) (5)项目启动大会和项目公约发文（项目启动大会和项目公约发文（MilestoneMilestone）） 财务生产销售采购物料项目领导小组项目领导小组项目经理项目经理IT组计划/生产采购物料销售项目实施小组项目实施小组实施顾问组实施顾问组K1：客户方项目组织结构：客户方项目组织结构组长组长（总经理、副总）（总经理、副总）集团企业顾我双方 红色风暴红色风暴-TCL-TCL金蝶实施支持体系金蝶实施支持体系 • 项目投资的决策项目投资的决策• 推进人的思维方式和行为方式的改变推进人的思维方式和行为方式的改变• 保持项目较高的优先级保持项目较高的优先级• 组织协调、排除障碍、推进项目的发展组织协调、排除障碍、推进项目的发展• 对项目的实施应用获得成功负最终责任对项目的实施应用获得成功负最终责任• * * 管理销售与运作规划管理销售与运作规划企业高层领导在企业高层领导在 ERP 实施和应用过程中的作用实施和应用过程中的作用 项目领导小组的职责n审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标n审批和保证项目资源落实，确保项目实施按计划进行。
n检查考核项目组织实施工作n督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调 n负责审批项目形成的管理制度与规程 n决定对与项目相关部门及责任人的奖惩 n组织领导项目组的验收工作 客户方项目组织关键角色职责客户方项目组织关键角色职责 项目领导小组：项目负责人提供足够资源确定方针、策略协调、确认关键环节客户方项目组织关键角色职责客户方项目组织关键角色职责 项目经理的要求n1、与实施顾问一起协商制订项目实施计划n2、在实施顾问的协助下确定项目实施目标n 及、考核指标；n4、组织项目实施工作 ；n5、负责制定实施项目管理制度和规程n6、制定对与项目相关部门及责任人的奖惩n 方法并报项目领导小组审批n7、负责项目验收和系统切换运行 n8、负责与实施顾问的联络，并确认实施工n 作记录、接收和提交各种实施文档 客户方项目组织关键角色职责客户方项目组织关键角色职责 项目实施小组的要求1、认真做好项目实施阶段的工作及总结， 确保阶段验收能够顺利通过 2、制定新系统的工作准则及规 程；3、负责组织各使用单位与系统协调一致； 4、组织、指导、督促、考核各系统职能组工 作，并对责任部门及责任人提出奖惩建5、组织各层次的教育培训工作；客户方项目组织关键角色职责客户方项目组织关键角色职责 • 领导小组形同虚设领导小组形同虚设• 项目经理客观上难以胜任项目经理客观上难以胜任 （权威、沟通、企业背景、业务背景）（权威、沟通、企业背景、业务背景）• 项目小组没有足够的资源项目小组没有足够的资源 （人员、时间、相关部门配合）（人员、时间、相关部门配合）• 项目小组项目小组 责、权、利失衡责、权、利失衡• 项目小组角色不全，或实质角色不全。
项目小组角色不全，或实质角色不全• 项目小组人员不稳定项目小组人员不稳定• 项目组织无相关工作制度项目组织无相关工作制度客户方项目组织中常见问题客户方项目组织中常见问题 K2K2：项目目标、计划与控制：项目目标、计划与控制 实施目标：实施目标：有利对项目实施方向的把握有利对项目实施方向的把握为项目计划的展开和范围控制提供依据为项目计划的展开和范围控制提供依据定义阶段目标：定义阶段目标：将复杂的问题简单化，便于问题的解决将复杂的问题简单化，便于问题的解决可减少系统实施风险可减少系统实施风险关于目标的关于目标的““度度””：：目标应是经过努力可以达到的目标应是经过努力可以达到的项目总体目标应由项目领导小组全体确认项目总体目标应由项目领导小组全体确认项目阶段目标应由项目实施小组全体确认项目阶段目标应由项目实施小组全体确认 实施计划目的实施计划目的通过系统化的方法对项目的实施作出安排可为项目时间管理提供依据为实施目标制定实现的途径DAPCDAPC计划的内容计划的内容n培训计划n实施计划n管理改革计划K2K2：项目目标、计划与控制：项目目标、计划与控制 制定一个结构化的计划制定一个结构化的计划• 里程碑里程碑/ / 主要活动主要活动/ / 具体任务具体任务• 说明：做什么？什么时候做？什么部门谁说明：做什么？什么时候做？什么部门谁 来做？来做？ 怎样做？要达到什么目标，怎样做？要达到什么目标， 完成什么阶段成果？完成什么阶段成果？实施周期要多长？实施周期要多长？—— 既要从容，又要紧迫既要从容，又要紧迫企业规模，管理基础，人力资源的投入数量和质量，企业规模，管理基础，人力资源的投入数量和质量，培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软件公司的服务支持程度，件公司的服务支持程度，……。
等等K2K2：项目目标、计划与控制：项目目标、计划与控制 计划样本阶段工期里程碑K2K2：项目目标、计划与控制：项目目标、计划与控制 是公司对实施是公司对实施 ERP 项目达成共识和承担项目达成共识和承担责任的标志，是一份公司级的正式文件责任的标志，是一份公司级的正式文件公约公约意义：意义：1、阐述企业实施、阐述企业实施ERP项目的意义；项目的意义； 2、明确系统实施的总体目标；、明确系统实施的总体目标； 3、明确项目实施关键节点的进度计划；、明确项目实施关键节点的进度计划； 4、宣布项目的组织机构及负责人名单；、宣布项目的组织机构及负责人名单； 5、宣布项目组织中每种角色的职责；、宣布项目组织中每种角色的职责； 6、、 项目管理的工作制度及奖罚措施；项目管理的工作制度及奖罚措施； 7、项目组织中所有负责人签字确认、项目组织中所有负责人签字确认附：项目实施计划（与顾问公司讨论后）附：项目实施计划（与顾问公司讨论后）内容：内容：K3：项目公约：项目公约 1）一次极好的沟通机会参与人员最广泛：高层、中层、基层将项目概况传达到项目相关人员2）体现企业高层的支持3）良好的开端1、项目启动大会的意义K4K4：项目启动大会：项目启动大会1）明确实施目标和策略；2）介绍实施方法；3）提出系统实施的风险，引起高层重视；4）分析实施中常出现的问题，打预防针。
2、项目启动大会的主要内容 üü本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的工作目的和达成的目标üü本阶段的关键行动和工作流程本阶段的关键行动和工作流程üü本阶段的成果和里程碑本阶段的成果和里程碑üü要点要点1 1：教育和培训工作：教育和培训工作üü要点要点2 2：经典案例研究策略：经典案例研究策略üü要点要点3 3：现行业务流程整理：现行业务流程整理üü要点要点4 4：业务流程遍历：业务流程遍历üü要点要点5 5：客户化开发的策略：客户化开发的策略阶段阶段2 2：业务蓝图设计：业务蓝图设计 业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程，并初步形成企业应用的新系统业务蓝图草案阶段阶段2：工作目的：工作目的： 阶段阶段2 2：目标与关键行动：目标与关键行动阶阶段段目目标标：：本阶段的主要工作目标就是指导客户对自身的主业务流程进行整理，并形成新系统的业务蓝图草案•培训客户掌握系统的标准处理流程；•建立企业应用业务蓝图草案；阶段任务结构阶段任务结构：•对客户进行ERP理论及标准产品培训；•指导客户进行经典规程学习、研究•指导客户进行现行业务流程整理•在新系统中对主要业务流程进行遍历性模拟，分别对现行业务流程与新系统流程对应的结果进行记录；•根据新系统业务遍历记录报告，制定企业新系统业务蓝图草案案例讨论：常见错误或控制难点，影响，应对案例讨论：常见错误或控制难点，影响，应对 阶段阶段2 2：实施工作流程：实施工作流程开始标准培训数据环境准备经典案例研究流程整理培训流程整理方案及计划业务流程整理经典规程库报表、报告集新系统业务遍历业务蓝图草案阶段总结转下阶段标准规程客户化业务处理新规程业务处理新规程合理吗？必要吗？客户化需求报告直接适应间接适应不适应NY 阶段段2 2：：成果与项目里程碑成果与项目里程碑ü 标准培训确认单；ü 企业现行业务流程整理文档ü 确定的业务蓝图草案（milestone）； ü 本阶段总结报告及下阶段实施计划 关键要点：关键要点：全员的教育和培训工作全员的教育和培训工作作用：作用：1）没有一个成功实施）没有一个成功实施 MRP II/ERP 系统的企业会系统的企业会 说：说：“我们的教育和培训工作做得太多我们的教育和培训工作做得太多”；； 2）没有获得成功的企业都会说：）没有获得成功的企业都会说：“我们的教育和我们的教育和 培训工作太不够了培训工作太不够了”。
3）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与教）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与教 育和培训工作有关也是最具杠杆作用的投资育和培训工作有关也是最具杠杆作用的投资 4）实施）实施ERP 项目，要项目，要“始于培训，终于培训，始于培训，终于培训， 始终培训始终培训”， 5）实施）实施ERP项目，教育和培训要做到：从上到下、项目，教育和培训要做到：从上到下、 全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚 继续教育和培训继续教育和培训教育和培训教育和培训先行教育先行教育前期工作前期工作实施准备实施准备模拟运行模拟运行及用户化及用户化切换运行切换运行新系统运行新系统运行• 什么是什么是ERP？？• 成本如何？成本如何？• 效益如何？效益如何？• 如何实施？如何实施？• 如何管理？如何管理？高层领导高层领导论证小组论证小组部门经理部门经理多层次、全过程的教育培训多层次、全过程的教育培训ERPERP原理、操作培训、项目管理、原理、操作培训、项目管理、实施方法、工作准则和规程制定方法实施方法、工作准则和规程制定方法系统维护、二次开发等。
系统维护、二次开发等高层领导高层领导项目小组项目小组部门经理部门经理(5%管理人员管理人员)高、中层领导高、中层领导项目小组、部门经理项目小组、部门经理相关业务人员相关业务人员（（80%管理人员）管理人员）• 运行情况检测方法运行情况检测方法• 系统的优化方法系统的优化方法• 原理及操作原理及操作• 其他相关培训其他相关培训新入职员工新入职员工换岗者换岗者补课者补课者研究者研究者内内容容对对象象关键要点：关键要点：全员的教育和培训工作全员的教育和培训工作 继续教育和培训继续教育和培训教育和培训教育和培训先行教育先行教育前期工作前期工作实施准备实施准备模拟运行模拟运行及用户化及用户化切换运行切换运行新系统运行新系统运行• 什么是什么是ERP？？• 成本如何？成本如何？• 效益如何？效益如何？• 如何实施？如何实施？• 如何管理？如何管理？高层领导高层领导论证小组论证小组部门经理部门经理多层次、全过程的教育培训多层次、全过程的教育培训ERPERP原理、操作培训、项目管理、原理、操作培训、项目管理、实施方法、工作准则和规程制定方法实施方法、工作准则和规程制定方法系统维护、二次开发等系统维护、二次开发等。
高层领导高层领导项目小组项目小组部门经理部门经理(5%管理人员管理人员)高、中层领导高、中层领导项目小组、部门经理项目小组、部门经理相关业务人员相关业务人员（（80%管理人员）管理人员）• 运行情况检测方法运行情况检测方法• 系统的优化方法系统的优化方法• 原理及操作原理及操作• 其他相关培训其他相关培训新入职员工新入职员工换岗者换岗者补课者补课者研究者研究者内内容容对对象象方式：方式： 外部培训、内部培训、多媒体培训等等外部培训、内部培训、多媒体培训等等关键要点：关键要点：全员的教育和培训工作全员的教育和培训工作 üü要点要点1 1：教育和培训工作：教育和培训工作üü要点要点2 2：经典案例研究策略：经典案例研究策略 ------ ------ 软件与流程、强化标准流程）软件与流程、强化标准流程）üü要点要点3 3：现行业务流程整理：现行业务流程整理üü要点要点4 4：业务流程遍历：业务流程遍历 ----- -----专注主流业务，控制项目范围，明确目标实现交付物专注主流业务，控制项目范围，明确目标实现交付物üü要点要点5 5：客户化开发的策略：客户化开发的策略关键要点：业务蓝图设计关键要点：业务蓝图设计 üü本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的工作目的和达成的目标üü本阶段的关键行动和工作流程本阶段的关键行动和工作流程üü本阶段的成果和里程碑本阶段的成果和里程碑üü要点要点1 1：新系统的工作准则和规程：新系统的工作准则和规程üü要点要点2 2：数据准备方案：数据准备方案üü要点要点3 3：单元上线方案：单元上线方案üü要点要点4 4：最终用户培训方案：：最终用户培训方案：üü要点要点5 5：客户化方案与实施策略：客户化方案与实施策略üü要点要点6 6：确认业务蓝图：确认业务蓝图阶段阶段3 3：业务蓝图实现：业务蓝图实现 阶段段3: 工作目的工作目的蓝图实现是在第2阶段（业务蓝图设计）的基础上，依据所定义的企业业务蓝图草案，通过在实验室环境下对企业业务处理过程实现模拟处理，使新系统业务蓝图的适应性得到进一步验证和修正；形成基于新系统的客户业务管理框架，达到客户业务管理与软件系统的和谐统一。
同时本阶段需要在沙盘模拟完成后，进一步完成：1）建立新系统起业务应用框架；2）业务运行业务规程；3）数据准备方案；4）系统上线方案；5）客户化方案；6）最终用户培训方案等一系列企业系统上线的策略方案和行动计划为成功上线提供了战略和战术上的保障 阶段段3: 阶段目段目标 ü 建立新系统业务应用框架建立新系统业务应用框架ü 建立新系统业务规程；建立新系统业务规程；ü 制定系统数据准备方案制定系统数据准备方案ü 制定单元上线方案制定单元上线方案ü 确确认认客客户户化化需需求求方方案案及及实实现现策策略；略；ü 制定最终用户培训方案制定最终用户培训方案ü 修正并最终审批通过业务蓝图；修正并最终审批通过业务蓝图； 本阶段的工作目标是在上阶段业务蓝图草案的基础上，选取代表企业业务的典型数据，建立模拟系统指导客户对照系统进行业务仿真运行，对业务蓝图进行进一步修订，最终确定系统应用框架，建立起企业整体应用的新系统业务蓝图 Ø 制定沙盘演练方案和计划准备制定沙盘演练方案和计划准备Ø 沙盘演练环境准备和原型数据准备沙盘演练环境准备和原型数据准备Ø 进行必要的培训进行必要的培训Ø 通过沙盘演练，确定基于系统的业务蓝图；通过沙盘演练，确定基于系统的业务蓝图；Ø 制定制定5 5大上线策略方案和实施计划；大上线策略方案和实施计划；Ø 最终审批通过业务蓝图最终审批通过业务蓝图 阶段阶段3: 关键行动关键行动 本阶段的的主要工作任务是仿真运行系统，确认业务蓝图。
并在此基础之上建立起新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定义客户化方案等，建立起企业全面应用的系统框架 阶段阶段3: 3: 实施工作流程实施工作流程 – – – –1 1接上一阶段沙盘演练方案沙盘演练计划沙盘演练环境准备沙盘演练数据准备沙盘演练人员安排沙盘演练培训指导沙盘演练工作安排沙盘演练 阶段阶段3: 3: 实施工作流程实施工作流程 – 2 – 2沙盘演练检查确认业务蓝图修正建立业建立业务规程务规程建立数据建立数据准备方案准备方案单元上单元上线方案线方案确认客户确认客户化方案化方案最终用户最终用户培训方案培训方案确认业务蓝图确认业务蓝图转下一阶段 阶段阶段3: 3: 成果与项目里程碑成果与项目里程碑 （（1 1）） 业务操作规程业务操作规程 （（2 2）） 数据准备方案数据准备方案 （（3 3）） 单元上线方案单元上线方案 （（4 4）） 最终用户培训方案最终用户培训方案 （（5 5）） 客户化方案及实施策略客户化方案及实施策略 （（6 6）） 确认的业务蓝图确认的业务蓝图(milestone)(milestone)；； 20世纪初，一位美军营长对值班军官下达了如下世纪初，一位美军营长对值班军官下达了如下命令：命令：“明晚明晚8点，哈雷慧星将在这个地区出现。
这种点，哈雷慧星将在这个地区出现这种情况每隔情况每隔76年才能看到一次命令士兵，届时身着野年才能看到一次命令士兵，届时身着野战服到操场集合，我将向他们解释这一罕见的现象战服到操场集合，我将向他们解释这一罕见的现象如果下雨，就到礼堂集合，我将为他们放映一部有关如果下雨，就到礼堂集合，我将为他们放映一部有关彗星的电影彗星的电影 经过经过 连长、排长、班长、士兵，这条命令变为：连长、排长、班长、士兵，这条命令变为：“明晚明晚8点下雨的时候，点下雨的时候，76岁的哈雷将军，将在营长的岁的哈雷将军，将在营长的陪同下，身着野战服，乘坐陪同下，身着野战服，乘坐 ‘彗星彗星’牌汽车，经过操场牌汽车，经过操场前往礼堂前往礼堂”要点要点1 1：：新系统的工作准则和规程新系统的工作准则和规程 工作准则和规程的作用：工作准则和规程的作用： 是保证是保证 MRPI I / ERP 系统得以正常运行的关键是系统得以正常运行的关键是企业管理过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确企业管理过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确通讯的保证以此通讯的保证以此 ，规范人的行为方式规范人的行为方式工作准则和规程的内容：工作准则和规程的内容： 它是一种管理规程，是按照业务流程说明要做什么？它是一种管理规程，是按照业务流程说明要做什么？什么时候做？谁来做？按照什么准则做？例外情况如何什么时候做？谁来做？按照什么准则做？例外情况如何处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软件哪个屏处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软件哪个屏幕？操作哪个字段？等。
幕？操作哪个字段？等要点要点1 1：：新系统的工作准则和规程新系统的工作准则和规程 工作准则和规程的制定方法工作准则和规程的制定方法• 项目小组会同各职能部门共同制定；项目小组会同各职能部门共同制定；• 结合模拟运行进行验证；结合模拟运行进行验证； • 经领导小组和公司会议批准；经领导小组和公司会议批准；• 形成企业正式文件；形成企业正式文件；• 发至全企业执行；发至全企业执行；• 定期总结、优化、修订完善定期总结、优化、修订完善工作准则和规程的范围工作准则和规程的范围已使用的已使用的 MRPI I / ERP 系统中的每个环节系统中的每个环节要点要点1 1：：新系统的工作准则和规程新系统的工作准则和规程 重申：重申： 没有没有“工作准则和规程工作准则和规程”的风险的风险 由于没有由于没有 “工作准则和规程工作准则和规程” 使用系统的每个人使用系统的每个人只能按各自的理解和处理方式来处理问题于是，出现只能按各自的理解和处理方式来处理问题于是，出现越来越多的错误信息，信息传递不能正常进行，系统通越来越多的错误信息，信息传递不能正常进行，系统通信难以协调，整个系统的可靠性越来越差，最终的结果信难以协调，整个系统的可靠性越来越差，最终的结果是导致整个系统的瘫痪，损失将是难以估量的。
是导致整个系统的瘫痪，损失将是难以估量的关于关于“工作准则和规程工作准则和规程”的举例的举例要点要点1 1：：新系统的工作准则和规程新系统的工作准则和规程 要点要点2：数据准备方案（略）：数据准备方案（略）u 工作定义工作定义u 项目目标与策略项目目标与策略u 工作内容工作内容u 风险风险u 实施工具实施工具u 案例案例 要点要点3：单元上线方案（略）：单元上线方案（略）u 工作定义工作定义u 项目目标与策略项目目标与策略u 工作内容工作内容u 风险风险u 实施工具实施工具u 案例案例 要点要点4：最终用户培训方案（略）：最终用户培训方案（略）u 工作定义工作定义u 项目目标与策略项目目标与策略u 工作内容工作内容u 风险风险u 实施工具实施工具u 案例案例 要点要点5：客户化方案及实施策略（略）：客户化方案及实施策略（略）u 工作定义工作定义u 项目目标与策略项目目标与策略u 工作内容工作内容u 风险风险u 实施工具实施工具u 案例案例 要点要点5：控制对软件的修改，重视整体流程：控制对软件的修改，重视整体流程1、在没有透彻理解系统时修改，可能会损、在没有透彻理解系统时修改，可能会损 失失ERP的精华；的精华；2、软件修改会导致实施周期延长的问题；、软件修改会导致实施周期延长的问题；3、软件修改会承担系统不稳定的风险；、软件修改会承担系统不稳定的风险；4、软件修改会承担系统升级困难的风险；、软件修改会承担系统升级困难的风险；软件修改的风险分析：软件修改的风险分析： 要点要点5：控制对软件的修改，重视整体流程：控制对软件的修改，重视整体流程1、遵循、遵循USA原则－原则－理解，简化，自动化（理解，简化，自动化（Understand, simplify, Automate））2、先用后改，先整体后局部、先用后改，先整体后局部3、使复杂或者不产生价值的流程自动化并、使复杂或者不产生价值的流程自动化并 不能提高生产力或提高业绩。
不能提高生产力或提高业绩 4、分析软件修改的价值和时机；、分析软件修改的价值和时机；软件修改的基本原则：软件修改的基本原则： 要点要点6：确认的业务蓝图：确认的业务蓝图(milestone) （略）（略）u 工作定义工作定义u 项目目标与策略项目目标与策略u 工作内容工作内容u 风险风险u 实施工具实施工具u 案例案例 üü本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的工作目的和达成的目标üü本阶段的关键行动和工作流程本阶段的关键行动和工作流程üü本阶段的成果和里程碑本阶段的成果和里程碑üü要点要点1 1：静态数据编码规则制定中的风险：静态数据编码规则制定中的风险üü要点要点2 2：静态数据准备的任务解析：静态数据准备的任务解析üü要点要点3 3：系统应用配置管理：系统应用配置管理阶段阶段4 4：上线准备：上线准备 阶段阶段4: 4: 工作工作概述概述 如如果果把把企企业业的的信信息息化化项项目目实实施施比比做做建建设设一一幢幢大大楼楼，，那那么么在在前前面面阶阶段段完完成成的的业业务务蓝蓝图图相相当当于于完完成成了了大大楼楼的的设设计计工工作作在在上上线线准准备备阶阶段段需需要要完完成成的的任任务务就就相相当当于于为为建建设设大大楼楼准准备备基基础础的的建建筑筑材材料料及及一一些些相相应应的的管管理理制制度度。
如如果果基基础础的的建建筑筑材材料料准准备备工工作作出出了了问问题题，，则则这这个个大大楼楼是是不不牢牢固固的的，，会会存存在在严严重重的的安安全全隐隐患患同同样样的的道道理理，，如如果果上上线线准准备备阶阶段段的的工工作作做做的的不不够够扎扎实实、、严严谨谨，，那那么么就就为为企企业业的的信信息息化化项项目目建设埋下了失败的种子建设埋下了失败的种子 上上线线准准备备就就是是要要为为下下阶阶段段企企业业信信息息化化项项目目实实施施的系统上线阶段做全面的准备包括：的系统上线阶段做全面的准备包括： 具具体体讲讲，，上上线线准准备备阶阶段段需需要要为为系系统统上上线线阶阶段段准准备备出出符符合合系系统统运运行行要要求求所所必必须须的的静静态态基基础础数数据据，，如如ERP系系统统需需要要准准备备会会计计科科目目、、工工作作中中心心及工艺路线等，及工艺路线等，HR系统需要准备组织结构及人员等基础数据；系统需要准备组织结构及人员等基础数据； 全全面面检检查查信信息息化化系系统统应应用用网网络络硬硬件件、、软软件件环环境境，，为为系系统统上上线线阶阶段段做做环境方面的准备；环境方面的准备； 宣宣贯贯新新系系统统的的工工作作准准则则和和规规程程，，培培训训出出能能够够操操作作信信息息化化系系统统的的应应用用人员，以保证信息化系统能够安全、稳定的运行。
人员，以保证信息化系统能够安全、稳定的运行阶段阶段4: 工作目的工作目的 ü确确定定企企业业静静态态基基础础数数据据的的编编码码规规则则，，实实现现企企业业基基础础数据的代码化管理，以保证信息化系统的高效运行；数据的代码化管理，以保证信息化系统的高效运行；ü准准备备静静态态基基础础资资料料数数据据，，如如ERPERP系系统统需需要要的的会会计计科科目目、、工作中心及工艺路线等；工作中心及工艺路线等； ü准准备备安安全全、、有有效效的的网网络络硬硬件件、、软软件件环环境境，，以以保保证证信信息化系统顺利的上线；息化系统顺利的上线；ü宣宣贯贯新新系系统统的的工工作作准准则则和和规规程程，，以以保保证证信信息息化化系系统统能够在企业安全、平稳的运行；能够在企业安全、平稳的运行；ü完完成成企企业业最最终终用用户户的的培培训训，，以以保保证证企企业业能能够够有有合合格格的操作人员熟练的应用信息化系统的操作人员熟练的应用信息化系统阶段阶段4: 工作目标工作目标 Ø 制订阶段计划；制订阶段计划；Ø 制订静态数据编码规则；制订静态数据编码规则；Ø 准备静态数据；准备静态数据；Ø 网络硬件、软件环境检查；网络硬件、软件环境检查；Ø 系统应用配置管理；系统应用配置管理；Ø 建立企业信息化系统应用策略与规程；建立企业信息化系统应用策略与规程；Ø 最终用户培训最终用户培训Ø 阶段总结。
阶段总结阶段阶段4: 关键行动关键行动 阶段段4: 4: 实施施工作流程工作流程制订上线维备阶段工作计划制订静态数据制订静态数据编码规则编码规则静态数据准备系统应用配署管理最终用户操作培训阶段总结阶段结束网络硬件、软件检环境检查颁布和宣贯运行管理制度2阶段开始 阶段阶段4: 4: 成果与项目里程碑成果与项目里程碑 ü 静态数据编码方案；静态数据编码方案；ü 最终用户培训完成记录；最终用户培训完成记录；ü 企业培训资料；企业培训资料；ü 静态数据字典；静态数据字典；ü 系统应用参数配置管理表；系统应用参数配置管理表；ü 正式颁布新系统的工作准则和规程；正式颁布新系统的工作准则和规程；ü 数据正确、完整性检查确认书（数据正确、完整性检查确认书（ milestone milestone ）；）；ü 系统上线准备报告书系统上线准备报告书 要点1：静态数据编码规则制定中的风险Q:请***顾问予以描述 要点2：静态数据准备的任务解析îQ:请***顾问予以描述 要点3：系统应用配置管理îQ:请***顾问予以描述 üü本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的工作目的和达成的目标üü本阶段的关键行动和工作流程本阶段的关键行动和工作流程üü本阶段的成果和里程碑本阶段的成果和里程碑üü要点要点1 1：系统初始化的策略：系统初始化的策略üü要点要点2 2：业务上线的策略与风险提示：业务上线的策略与风险提示üü要点要点3 3：业务流程修订的策略与风险提示：业务流程修订的策略与风险提示阶段阶段5 5：系统上线：系统上线 阶段阶段5: 5: 工作概述工作概述 在在整整个个项项目目实实施施过过程程中中，，系系统统上上线线阶阶段段是是一一个个比比较较关关键键的的阶阶段段，，前前期期业业务务规规划划、、数数据据准准备备等等工工作作，，都都要要在在该该阶阶段段见见到到成成果果，，转转换换为为实实际际的的业业务务，，同同时时在在系系统统运运行行过过程程中中根根据据业业务务的的实实际际情情况况做做出出调调整整，，在在一定的范围内修订流程。
一定的范围内修订流程经经验验告告诉诉我我们们，，为为了了确确保保在在该该阶阶段段不不出出现现大大的的数数据据变变更更或或者者流流程程调调整整，，前前期期的的各各阶阶段段工工作作尤尤为为重重要要，，也就是说各阶段工作有着紧密的因果关系也就是说各阶段工作有着紧密的因果关系 阶段阶段5: 5: 工作目的工作目的 系系统统上上线线主主要要依依据据蓝蓝图图实实现现阶阶段段的的规规划划以以及及系系统统上上线线准准备备计计划划，，将将企企业业现现行行数数据据与与业业务务切切换换到到正正式式的的系系统统之之中中，，实实现现客客户户静静态态数数据据、、动动态态数数据据的的切切换换以以及及企企业业务的正常运行的过程，称之为系统上线阶段业业务的正常运行的过程，称之为系统上线阶段在在这这个个阶阶段段过过程程中中如如果果出出现现业业务务蓝蓝图图的的业业务务流流程程与与系系统统及及业业务务不不对对应应，，致致使使流流程程无无法法顺顺利利运运作作，，可可以以根根据据业业务务运运行行情情况况对对流流程程进进行行调调整整，，以以保保证证整整个个系系统统的的稳定运行稳定运行 阶段阶段5: 5: 目标与关键行动目标与关键行动 系统上线阶段目标：系统上线阶段目标：该阶段通常要达到下列实施目标： 1)确保初始化数据准备正确无误。
2)将初始化数据正确、及时的录入系统 3) 保证蓝图实现策略的执行 4)确认系统上线结果 5) 对前期不尽完善的流程进行局部调整 系统上线阶段关键任务系统上线阶段关键任务： 1）客户项目实施小组、业务职能小组要保质保量完成初始化数据准备任务 2）客户方业务职能小组按计划完成系统初始化任务，并对初始化数据进行核准、确认 3）在最终用户培训的基础上，业务职能小组成员按照要求完成既定流程，出具业务报告，并对报告数据进行核准、确认 4）双方项目组对发现的问题及时调整，保证系统正常运转 阶段阶段5: 5: 实施工作流程实施工作流程制定阶段工作计划初始化准备培训初始化培训考核、确认系统初始化业务上线业务上线总结、确认流程修订阶段开始 阶段阶段5: 5: 成果与项目里程碑成果与项目里程碑 在在系系统统上上线线阶阶段段，，最最重重要要的的实实施施成成果果是是对对业业务务上上线线结果进行确认，这标志着系统运行的初步成功结果进行确认，这标志着系统运行的初步成功 系统上线实施成果包括：系统上线实施成果包括：ü 系统初始化培训确认书系统初始化培训确认书ü 系统初始化确认书系统初始化确认书ü 业务上线确认业务上线确认（（MilestoneMilestone）） 要点要点1：系统初始化的策略：系统初始化的策略îQ:请***顾问予以描述 要点2：业务上线的策略与风险提示îQ:请***顾问予以描述 üü本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的工作目的和达成的目标üü本阶段的关键行动和工作流程本阶段的关键行动和工作流程üü本阶段的成果和里程碑本阶段的成果和里程碑üü要点：主流业务成功上线标准要点：主流业务成功上线标准üü案例讨论：案例讨论： 系统关闭困难原因及控制方法系统关闭困难原因及控制方法阶段阶段6 6：系统验收交付：系统验收交付 阶段阶段6: 6: 工作概述工作概述 任任何何项项目目都都必必然然存存在在预预定定的的结结束束时时间间。
通通过过项项目目的的验验收收，，标标志志着着项项目目在在实实际际的的项项目目周周期期内内已已完完成成预预定定的的项项目目标，和顾问方为主导参与项目实施工作阶段的结束目目标，和顾问方为主导参与项目实施工作阶段的结束 注注意意：：信信息息化化项项目目是是以以企企业业为为主主体体实实施施的的，，项项目目的的验验收收，，并并不不意意味味着着企企业业内内部部实实施施工工作作的的结结束束，，而而是是进进入入一一个个新新的的起起点点企企业业内内部部实实施施人人员员应应当当在在已已达达到到的的实实施施成成果基础上，继续优化业务处理和流程，巩固实施成果果基础上，继续优化业务处理和流程，巩固实施成果 阶段阶段6: 6: 工作目的工作目的 验验收收交交付付是是对对在在项项目目实实施施周周期期内内，，已已完完成成的的实实施施成成果果进进行行总总结结，，并并确确认认客客户户方方和和顾顾问问方方所所做做的的项项目目实实施施工工作作，，确确认认已已达达到到的的项项目目实实施施目目标标，，通通常常称称为为项项目目的的验验收收交交付付通通过过验验收收交交付付阶阶段段后后，，代代表表项项目目实实施施工工作作完完成成，，并可移交服务。
并可移交服务 对对于于较较大大型型或或综综合合型型（（包包括括ERPERP、、CRMCRM、、OAOA等等系系统统））项项目目实实施施，，可可以以按按系系统统和和项项目目分分期期实实施施阶阶段段进进行行验验收收交交付 阶段阶段5: 实施目标及关键行动实施目标及关键行动 验收交付阶段的目标：验收交付阶段的目标：ü 对模块和系统的实施和应用成果，进行确认；ü 对客户方在项目实施周期内所做的实施工作进行确认；ü 对项目进行总体的总结；ü 为引入服务做好铺垫工作 验收交付的关键行动：验收交付的关键行动：Ø 整理项目实施文档；Ø 项目实施总结；Ø 召开项目验收会Ø 特别关注：特别关注： 顾问组在完成项目验收交付的同时，必须及时完成服务的移交使服务提供商及时指定服务技术支持人员为企业的应用系统提供运行支持维护服务 阶段段6: 实施工作流程施工作流程在在验验收收交交付付阶阶段段的的标标准准实实施施工工作作流流程程，，主主要要考考虑虑一一般般项目验收的需要项目验收的需要针针对对大大型型投投标标项项目目的的验验收收和和国国家家重重点点企企业业的的信信息息化化实实施施项项目目的的验验收收，，可可以以参参照照相相应应的的标标准准和和报报告告要要求求进进行行验验收准备。
收准备验收交付阶段的实施工作流程图，见图验收交付阶段的实施工作流程图，见图6-16-1 开始整理和标准化项目实施文档各种实施文档收集和整理客户规程文档收集和整理客户业务运行报表/报告检查项目运行情况确认应用成果顾问方与客户方项目验收工作会议处理客户对各应用处理客户对各应用系统的异议和问题系统的异议和问题XXX公司业务运行报表/报告编写项目实施总结报告编写项目验收报告项目验收会结束项目实施总结报告项目验收会项目实施总结与验收阶段段6: 实施工作流程施工作流程各种新规程确认应用成果（文档确认应用成果（文档/ 规程规程/ 报告报告 阶段阶段6: 6: 成果与项目里程碑成果与项目里程碑 在在项项目目验验收收交交付付阶阶段段，，最最关关键键的的实实施施成成果果是是完完成成项项目目的的关关闭闭，，即即客客户户项项目目经经理理签签字字是是该该阶阶段段和和整整个个项项目目的的里里程程碑（碑（MilestoneMilestone） 验收交付阶段实施成果包括：验收交付阶段实施成果包括： (1) (1) 项项目目实实施施总总结结报报告告（（附附，，客客户户业业务务运运行行报报告告/ /报报表表））；； (2) (2) 项项目目实实施施文文档档集集（（各各阶阶段段经经双双方方确确认认的的主主要要文文档）；档）； (3) (3) 客户新系统运行规程（客户新系统运行规程（* *）） （（4 4）项目验收报告（）项目验收报告（MilestoneMilestone）。
金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）阶段阶段阶段阶段1 1：项目的定义和组织：项目的定义和组织：项目的定义和组织：项目的定义和组织阶段阶段阶段阶段2 2：业务蓝图设计：业务蓝图设计：业务蓝图设计：业务蓝图设计阶段阶段阶段阶段3 3：业务蓝图实现：业务蓝图实现：业务蓝图实现：业务蓝图实现阶段阶段阶段阶段4 4：上线准备：上线准备：上线准备：上线准备阶段阶段阶段阶段5 5：系统上线：系统上线：系统上线：系统上线阶段阶段阶段阶段6 6：项目验交：项目验交：项目验交：项目验交专题专题专题专题1 1：项目实施顾问的工作方法要点：项目实施顾问的工作方法要点：项目实施顾问的工作方法要点：项目实施顾问的工作方法要点专题专题专题专题2 2：：：：大型企业的信息系统建设的几点忠告大型企业的信息系统建设的几点忠告大型企业的信息系统建设的几点忠告大型企业的信息系统建设的几点忠告( (选讲选讲选讲选讲) )专题专题专题专题3 3：：：：ERPERP项目实施中常见问题及控制方法项目实施中常见问题及控制方法项目实施中常见问题及控制方法项目实施中常见问题及控制方法( (研讨研讨研讨研讨) )提提 纲纲 项目实施顾问项目实施顾问项目实施顾问项目实施顾问的工作方法要点的工作方法要点的工作方法要点的工作方法要点123456实施策略和方法 管理软件的客户服务是什么？管理软件的客户服务是什么？n 是占领市场的登陆艇是占领市场的登陆艇n 是立于不败之地的根本是立于不败之地的根本n 好服务是产品的有效补充好服务是产品的有效补充n 没有好服务体现不出产品的价值！没有好服务体现不出产品的价值！n 服务信息反馈是产品提升的源泉服务信息反馈是产品提升的源泉 本世纪是知识业、本世纪是知识业、 服务业的生产力之战！服务业的生产力之战！ 项目实施的要诀：项目实施的要诀：1策略2个月3成果4种人5大步6要点系统的方向及目标系统的方向及目标实施成果实施成果 实施具体工作实施具体工作实施组织实施组织 实施步骤实施步骤 按部就班按部就班 1 2 35 64 1套策略，全局清楚套策略，全局清楚 实施策略：实施策略：î 制定实施策略是一门技术， ( (计划和关于计划分析计划和关于计划分析) ) ！：获得成功！：获得成功““实施策略实施策略””条件？条件？î 执行和控制实施策略是一门艺术！ ！：如何有效的执行和控制？！：如何有效的执行和控制？ 制定策略的依据：制定策略的依据：î 客户购买情况î 客户管理问题 î 企业业务基础î 客户期望目标î 供应商产品情况î . . . . . . 策略制定的原则：策略制定的原则：！产品功能产品功能 =\= =\= 实施目标实施目标！实施目标实施目标 =\= =\= 解决所有管理问题解决所有管理问题！抓住主流问题，把握正确方向和目标。
抓住主流问题，把握正确方向和目标问题、基础、方法、产品综合考虑实施步骤问题、基础、方法、产品综合考虑实施步骤！分清轻重缓急，有所为有所不为分清轻重缓急，有所为有所不为共识共识共识 --- --- 计划顺利执行是进度可控的前提！计划顺利执行是进度可控的前提！ 关键工作内容：关键工作内容：î 制定正确的项目实施计划î 与客户充分的沟通，以达成共识 系统实施计划执行顺利是进度可控的前提！系统实施计划执行顺利是进度可控的前提！ 2 月努力，初见成效月努力，初见成效1 2 35 64 实施周期有多长实施周期有多长? ?î产品系列及品种的多少产品系列及品种的多少î企业业务处理的复杂程度企业业务处理的复杂程度î内部资源可利用率内部资源可利用率î高层管理人员的参与程度高层管理人员的参与程度î项目小组的技术和工作的投入项目小组的技术和工作的投入这些工作一般需要这些工作一般需要 2-4 2-4 个月个月一个项目的时间长短决定于一个项目的时间长短决定于: 3 表先行，奠定基础表先行，奠定基础1 2 35 64 î 系系 统统 编编 码码 表表î 静静 态态 数数 据据 表表î 动动 态态 业业 务务 表表1 2 35 64 系统编码表系统编码表 î科目表科目表î物料号物料号î仓库仓库î库位库位î计量单位计量单位î…….…….Ø计划员计划员Ø采购员采购员Ø客户客户Ø供应商供应商Ø销售订单销售订单Ø生产订单生产订单Ø采购订单采购订单 静态数据表静态数据表---- ---- 企业基础数据企业基础数据î 物料基本信息定义物料基本信息定义î 物资存放地点定义物资存放地点定义î 产品结构及工艺路线定义产品结构及工艺路线定义î 供应商基本信息定义供应商基本信息定义î 客户基本信息定义客户基本信息定义î 总帐组织结构设置总帐组织结构设置î 总帐会计科目设置总帐会计科目设置î 成本明细参数设置成本明细参数设置 î . . . . . . . . . . . . . . 动态业务表动态业务表 ---- ---- 企业日常业务企业日常业务î库存调整和转移î合同登入和维护î销售预测及销售订单处理î销售发货î采购订单处理î采购入库î生产订单处理î车间领料î完工入库î主生产计划 4 种角色，通力合作种角色，通力合作1 2 35 64 四种人四种人 --- 成功实施的核心保障体系成功实施的核心保障体系î一个能干的项目经理一个能干的项目经理î一批优秀的业务骨干一批优秀的业务骨干î一个好的系统管理员一个好的系统管理员î一个有经验的实施顾问队伍一个有经验的实施顾问队伍一把手工程一把手工程 == == 领导亲自操作领导亲自操作 挑好四种角色挑好四种角色 高层管理实际参与高层管理实际参与î对实施系统的态度对实施系统的态度------高度重视高度重视î领导责任领导责任------创造一种环境创造一种环境, ,使部门间协调配合使部门间协调配合î指定合格的项目经理指定合格的项目经理, , 给项目组注入撜辰峒翐给项目组注入撜辰峒翐î随时了解项目进展情况随时了解项目进展情况î应恰当授予项目小组实权应恰当授予项目小组实权î及时地为排除变革中的障碍作出决策及时地为排除变革中的障碍作出决策î在企业经营实践中对正确的变化表现出热情在企业经营实践中对正确的变化表现出热情î能明确认识到能明确认识到MRPIIMRPII的实施是管理作业及系统的变化的实施是管理作业及系统的变化 系统知识的获取过程系统知识的获取过程FS培训教师部门实施人员和业务人员项目组核心成员实施顾问FS培训教师 领导角色？领导角色？ 5 大步骤，循序渐进大步骤，循序渐进1 2 35 64 Kingdee WayKingdee Way项目的定义和组织业务蓝图设计业务蓝图实现系统上线准备系统上线(切换)继续运行项目项目控制控制PDCA 系统成功的保障系统成功的保障优秀的项目班子科学的实施方法成功成功效率效率企业领导企业领导实施顾问实施顾问 6 个要点，按部就班1 2 35 64 系统实施系统实施 6 6 要点：要点：一套规范一套规范 ；；一套策略一套策略 ；；一个计划一个计划 ；；一个共识一个共识 ；；一起互动一起互动 ；；一定成功一定成功 ！！ 顾问实施工作的推进方式顾问实施工作的推进方式检检查查指导、咨指导、咨询询计计 划划顾顾问问、、客客户户互互动动环环 帮助顾客成功的关键帮助顾客成功的关键 诚诚 ！！ 大型企业的大型企业的ERPERP系统建设要点系统建设要点 1、以战略的高度重视基础管理、以战略的高度重视基础管理 2、充分理解基础管理是大企业的管理难题、充分理解基础管理是大企业的管理难题 3、以信息技术夯实基础管理、以信息技术夯实基础管理 4、以求实的态度制定信息化的策略和系统实施、以求实的态度制定信息化的策略和系统实施 5、特别重视和论证系统实施的隐形成本、特别重视和论证系统实施的隐形成本 （培训、耽误成本、（培训、耽误成本、 信任成本）信任成本） 6、切不可让、切不可让“学生学生”、、“新人新人” 做项目经理做项目经理 7、在高层中设置专职，信息系统建设长抓不懈、在高层中设置专职，信息系统建设长抓不懈大型企业的信息系统建设的几点忠告大型企业的信息系统建设的几点忠告 1 1、以战略的高度重视基础管理、以战略的高度重视基础管理 2、充分理解基础管理是大企业的管理难题、充分理解基础管理是大企业的管理难题 3、以信息技术夯实基础管理、以信息技术夯实基础管理 4、以求实的态度制定信息化的策略和系统实施、以求实的态度制定信息化的策略和系统实施 5、特别重视和论证系统实施的隐形成本、特别重视和论证系统实施的隐形成本 （培训、耽误成本、（培训、耽误成本、 信任成本）信任成本） 6、切不可让、切不可让“学生学生”、、“新人新人” 做项目经理做项目经理 7、在高层中设置专职，信息系统建设长抓不懈、在高层中设置专职，信息系统建设长抓不懈大型企业的信息系统建设的几点忠告大型企业的信息系统建设的几点忠告• 集团是怎样来的？• 今天集团面临的环境和压力？• 如何持续发展？如何胜出？• 我们的成长缺钙吗？• 我们的大厦基础怎样？ 1、以战略的高度重视基础管理、以战略的高度重视基础管理 2 2、充分理解基础管理是大企业的管理难题、充分理解基础管理是大企业的管理难题 3、以信息技术夯实基础管理、以信息技术夯实基础管理 4、以求实的态度制定信息化的策略和系统实施、以求实的态度制定信息化的策略和系统实施 5、特别重视和论证系统实施的隐形成本、特别重视和论证系统实施的隐形成本 （培训、耽误成本、（培训、耽误成本、 信任成本）信任成本） 6、切不可让、切不可让“学生学生”、、“新人新人” 做项目经理做项目经理 7、在高层中设置专职，信息系统建设长抓不懈、在高层中设置专职，信息系统建设长抓不懈• 关于关于“大运会开幕式大运会开幕式”故事故事• 假如没有音乐或口令做假如没有音乐或口令做“团体操团体操” ？？• 你是一个有你是一个有“基本法基本法”的企业吗？的企业吗？• 你的你的“基本法基本法”形同虚设吗？形同虚设吗？大型企业的信息系统建设的几点忠告大型企业的信息系统建设的几点忠告 国内知名企业家的观点国内知名企业家的观点斜坡球体理论斜坡球体理论企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理下滑，这个止动力就是基础管理—— 张瑞敏 近期的管理进步比远期更重要近期的管理进步比远期更重要——任正非 1、以战略的高度重视基础管理、以战略的高度重视基础管理 2、充分理解基础管理是大企业的管理难题、充分理解基础管理是大企业的管理难题 3 3、以信息技术夯实基础管理、以信息技术夯实基础管理 4、以求实的态度制定信息化的策略和系统实施、以求实的态度制定信息化的策略和系统实施 5、特别重视和论证系统实施的隐形成本、特别重视和论证系统实施的隐形成本 （培训、耽误成本、（培训、耽误成本、 信任成本）信任成本） 6、切不可让、切不可让“学生学生”、、“新人新人” 做项目经理做项目经理 7、在高层中设置专职，信息系统建设长抓不懈、在高层中设置专职，信息系统建设长抓不懈大型企业的信息系统建设的几点忠告大型企业的信息系统建设的几点忠告• 解决执行速度问题？克服解决执行速度问题？克服“恐龙病恐龙病”！！• 解决随意性问题？做到双向规范化！解决随意性问题？做到双向规范化！ （指令的随意性、变异性、执行的有效性）（指令的随意性、变异性、执行的有效性）• 用第一手信息的再加工和处理问题。
用第一手信息的再加工和处理问题 注重系统的规划企业的信息系统建设：注重系统的规划企业的信息系统建设： 系统性、前瞻性、适应性、有效性、持续性系统性、前瞻性、适应性、有效性、持续性 远处着想，近处起步；千里之行，始与足下！远处着想，近处起步；千里之行，始与足下！ 大处着想，小处着手；企业信息化从基础管理开始！大处着想，小处着手；企业信息化从基础管理开始！ 强调整体，而非局部强调整体，而非局部大型企业大型企业 ERP ERP 项目前期工作的注意问题项目前期工作的注意问题误区：误区： 我是大企业所以应该买世界最好的系统！我是大企业所以应该买世界最好的系统！ 我们集团人才济济！我们集团人才济济！ “ “本末倒置本末倒置””的系统目标和实施策略的系统目标和实施策略 重视技术、忽视运作实效（芭蕾舞）重视技术、忽视运作实效（芭蕾舞） ThanksThanks！！ 。
