东南大学——管理学6（PPT106页）.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,,本章主要内容,：,,什么是控制，控制的含义与作用管理控制的过程与要素管理控制的类型与方法，基本原则６控制,,1,,［引例］,某大型电子零件批发公司的一家连锁商店所面临的管理困境：顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了［问题］,这间电子零件批发商店到底哪一方面出了问题?,,,有效的控制,需要预先订立并让当事人明确所要求他们的绩效标准是什么，比尔接任后对员工说的三件事，使员工认识到了自己行为的差距，从而为其工作绩效的改善奠定了基础没有标准，控制工作就很难取得理想的效果2,,61 控制的含义与作用,611 为什么需要控制,,理想状态并不存在无论计划制如何周密，由于各种原因，在执行计划的活动中总会出现与计划不一致的现象管理控制的必要性,主要是由下述原因决定的,(1)环境的变化,,(2)管理权力的分散,,企业管理层次形成的原因：,,任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次企业分权程度越高，控制就越有必要控制系统,可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权力得到正确的利用，促使这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。

3,,(3)工作能力的差异,,即使企业制定了全面完善的计划经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是,必要,的由于组织成员是在,不同的时空进行工作的,，,他们的认识能力不同,，,对计划要求的理解可能发生差异,；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动造成冲击因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的因此控制是管理工作过程中不可缺少的一个环节控制通过监视组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组织计划与实际运行状况保持动态适应控制是管理过程中一项不可或缺的职能4,,612 控制概念及其完整的涵义,所谓,控制,，是指管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程从其,最传统的意义,方面来说，就是,“,纠偏,”,，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现从,广义的角度,来看，控制工作,并不仅限于,按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，它,同时还包含,着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况这一层的含义。

因此，,完整的控制,包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含义要全面理解控制职能的含义与作用，需要把控制与计划职能联系起来5,,控制与计划的,区别与联系,：,⑴计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据但如果只编制计划．不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现⑵有些计划本身的作用就已具有控制的意义⑶广义的控制职能实际上也包含了对计划在其执行期间内的修订或修改因此，计划和控制是同一个事物的两面有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎样，哪些地方需要改进反之，有控制而没有目标和计划，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制例如，预算和进度表等形式的计划，它们既是作为计划工作的一个重要组成部分而得到编制的，同时又可以直接作为一种有效的控制工具6,,613 控制在管理工作循环中的地位,现实中，组织的运行往往由,“,非零,”,起步，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的过程的开始内外,,环境,,因素,计划 P,,实施 D,,检测 C,,处理行动A,发生可控偏差,,发生不可控偏差,,内外条件出现变化,,纠正偏差A,1,修改原订标准,,重新制订新的标准,,A,2,无偏差,,无变化,不采取行动,图6—1 管理工作循环简图,,,7,,举例来说，一家企业制定了一个五年计划，计划在今后的五年内每年要增加2％的市场占有率。

每年末要进行控制,,如此，计划、控制、再计划、再控制，管理工作过程就不断循环往复下去从这个意义,—,上说，,控制是联结管理过程循环的支点,没有这个支点，管理过程就不能实现循环正是从这种循环的角度看，控制职能也可以说是下一阶段管理工作过程的起点在管理工作的实际过程中，很难区分出计划与控制究竟哪个是开始、哪个是结束可以说控制既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始而且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起管理工作本质上,就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个不断循环的过程8,,614 管理控制的目标和作用,由管理者作为一项重要的管理职能来开展的控制工作，我们通常称之为,“,管理控制,”,，以便将它与物理、机械、生物及其他领域的控制区别开来管理控制工作的目标主要有两个：,,(1)限制偏差的累积2)适应环境的变化它们与管理控制的两大功能联系在一起的管理控制通过其,“,纠偏,”,功能(A,1,)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行；,同时通过其,“,调适,”,功能(A,2,)，积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性。

这两类控制功能的不同作用，可从图6--2和图6--3对比中得到清楚说明9,,控制项目,,标准,,纠偏后实绩,,实绩预测,,实绩曲线,,控制点,图6—2 控制的“纠偏”作用示意图,,时间,,10,,控制项目,,原订标准,,修订后标准,,实绩预测,,实绩曲线,,控制点,图6—3控制的“调适”作用示意图,时间,,11,,615 管理控制的基本特点,1、目的性 2、整体性,,3、动态性,,4、人本性,,管理控制本质上是由人来执行的而且主要是对人的行为的一种控制管理控制应该成为提高员工工作能力的工具控制不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠偏的措施这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的工作和自我控制能力12,,62 管理控制的过程与要素,确立标准,,确定控制对象,,选择控制重点,,制定控制标准,,测量实绩与界定偏差,,测定或预测实际工作成绩,,进行实绩与标准的比较,,分析原因与采取措施,,找出偏差产生的主要原因,,确定纠偏措施的实施对象,,选择恰当的纠偏措施,,13,,621 控制工作的基本过程,1、确立标准,,标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范。

制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据．,,(1)确定控制对象,标准的具体内容涉及需要控制的对象无疑，,经营活动的成果,是需要控制的重点对象要保证企业取得预期的结果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动因此，,需要分析影响企业经营结果的各种因素,，并把它们列为,需要控制的对象,14,,,①关于环境特点及其发展趋势的假设制定计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出,“,正常环境,”,的具体标志或标准②资源投入对资源投入进行控制，使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求③组织的活动建立员工的工作规范、各部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制2)选择控制重点,,企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，只能在影响经营成果的众多因素中,选择若干关键环节,作为重点控制对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：,,,15,,通用电器公司在分析影响和反映企业绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准①获利能力 ②市场地位,,③生产率,,④产品领导地位,,⑤人员发展,,⑥员工态度,,⑦公共责任,,⑧短期目标与长期目标的平衡,,企业目前的生存和未来的发展是相互依存，不可分割的。

事例“关键绩效领域”(key performance areas)的选择,,,16,,(3)制定控制标准,,控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的标准的方法也不一样企业可以使用的建立标准的方法有下列三种：,,①统计性标准,,②根据评估建立标准,,③工程标准,,麦当劳快餐店就制定有非常详尽、具体的,工作标准,：,,其一，95％以上的顾客进餐馆后3分钟内，服务员必须迎上去接待顾客；其二，事先准备好的汉堡包必须在5分钟内热好供应顾客；其三，服务员必须在就餐人员离开5分钟内把餐桌打扫干净17,,2、测量实绩与界定偏差,,又分为两个小步骤：一是,测定或预测实际工作成绩,；二是,进行实绩与标准的比较,掌握实绩可以通过,两种方式,：,控制工作对信息的要求可以从,五个方面,考虑：,① 信息是,及时,的吗?,,②测量单位是,适宜,的吗?,,③收到的信息有多大的,可靠性和准确性,?,,④信息是否适用,有效,，即对所要解决的问题有用处吗?,,⑤信息是否送给了,需要该信息的权力机构,?,,18,,欲获取有关实际工作绩效的信息，需要明确,需要衡量什么,、,如何衡量,、,间隔多长时间进行衡量,和,由谁来衡量,等问题。

1)衡量的项目,,(2)衡量的方法,,管理者可通过如下四种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息：,,一是亲自观察法通过个人的亲自观察，管理者可亲眼看到工作现场的实际情况，还可以与工作人员现场谈话来了解工作进展及存在的问题，进而获得真实而全面的控制信息二是利用报表和报告,,,三是抽样调查,,,四是召开会议,,,19,,(3)衡量的频率,,管理者要考虑需间隔多长时间衡量一次工作绩效对不同的衡量项目来说，衡量的间隔时间可能不一样4)衡量的主体,,即衡量实际工作绩效的人是工作者本人，还是同一层级的其他人员，抑或是上级主管人员或职能部门的人?衡量实绩的主体不一样，控制工作的类型也就形成差别测量到实际工作结果后，就可以将之与标准进行比较，确定,有无偏差发生及偏差的大小,通过差距或偏差的确定，就容易发现计划执行中的问题和不足当然，并非所有偏离标准的情况均需作为,“,问题,”,来处理，所谓,容限,，就是准许偏差存在的上限与下限范围20,,表6—1 控制标准与容限示例,标 准,,容 限,全勤,,每月准许请假2天,,上午8：00开始工作,,迟到不得超过5分钟,,等候时间1分钟,,可再加15秒,,工作场所表面皆擦拭清洁,,显见微疵以2个为限,,3、分析原因与采取措施,,解决问题需要先找出产生差距的原因，然后采取措施。

21,,为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下列问题1)找出偏差产生的主要原因,,并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果，而同一偏差则可能由不同的原因造成 因此，在采取纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析2)确定纠偏措施的实施对象,,在有些情况下，需要纠正的可能不是企业的实际活动，而是,组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准,一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要22,,(3)选择恰当的纠偏措施,,针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案纠偏措施的选择和实施过程中要注意：,,①使纠偏方案双重优化,,纠正偏差，不仅在实施对象上可以进行选择，而且对同一对象的纠偏也可采取多种不同的措施②充分考虑原先计划实施的影响,,由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行,重大的调整,这种调整有时被称为,“,追踪决策,”,，即,“,当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正,”,。

23,,③注意消除人们对纠偏措施的疑虑,,任何纠偏措施都会在不同程度上引起,组织的结构、关系和活动的调整,，从而会涉及某些组织成员的利益，不同的组织成员会因此而对纠偏措施持不同态度，特别是纠偏措施属于对原先决策和活动进行重大调整的追踪决策时对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取什么样的纠偏行动具体纠偏措施有两种,：一是立即执行的临时性应急措施，另一是永久性的根治措施追踪决策,是相对于,初始决策,而言的初始决策是所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策24,,3、具有行之有效的行动措施,,管理者应能够通过落实所拟定的措施方案，使执行中的偏差得到尽快矫正，或者形成新的控制标准和目标控制系统,是由,控制的标准和目标,、,偏差或变化的信息,，以及,纠正偏差或调整标准和目标的行动措施,这三部分要素构成的这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此，它们也就是有效控制的基本条件信息是控制的基础只有掌握了有关执行偏差或环境变化的足够信息，管理者才有可能作出有针对性的决策来2、具有及时、可靠、适用的信息,,1、具有明确的控制目的,,从控制过程的步骤分析中可以看出，有效的管理控制必须满足以下条件：,,622 控制系统的构成要素,,,25,,63 管理控制的类型与方法,,631负馈控制与正馈控制,,负馈控制,：传统意义上的控制概念，指按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。

这种旨在纠正偏差的控制，简称为“纠偏”正馈控制,：控制的另一层含义和概念，指根据情况变化对原定的控制标准和目标做适当的调整和修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上来这种引致控制标准和目标发生调整的行动，简称为“调适”要处理好这两方面控制工作的关系，在现实中并不容易现代企业控制的,难点,就在于，如何妥善地处理好适应性和稳定性、正馈控制和负馈控制的关系26,,632 外在控制与内在控制,,这是,按控制力量的来源,进行的分类633 反馈控制、前馈控制和现场控制,,这是,按控制信息获取的时间,进行的分类输入,,输出,,过程,,前馈控制,,预计问题,,现场控制,,当问题发生时对其进行纠正,,反馈控制,,问题发生后加以纠正,,,27,,1、反馈控制 ，亦称作事后控制,,反馈控制实际上是一种事后的控制2、前馈控制，亦称预先控制,,它由于采取了防患于未然的行动，从而可以克服反馈控制系统的滞后性问题正、负馈和前、反(后)馈概念的区别和联系：,,(1),正前馈,是在预测环境条件变化基础上调整控制标准；,(2),正反馈,是在比较控制标准与现实环境要求的差距后调整控制标准；,(3),负前馈,是在预测工作实绩变化基础上矫正执行活动；,(4),负反馈,是在比较现有工作实绩的差距后矫正执行活动。

3、现场控制,,一种同步、实时的控制，即在活动进行的同时就施予控制28,,管理者亲临现场进行指导和监督，就是一种最常见的现场控制活动现场(同步)控制的,方法,可分为两种：,一是,驾驭控制,,二是,关卡控制,,634 战略控制、绩效控制和任务控制,,这是从问题的重要性和影响程度来划分的1、,任务控制,亦称运营控制、业务控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制29,,[例 ],一家家具制造厂为一条组装流水线设定了如下工作标准：每天完成500件家具的生产，每星期(每周为五日、每日为八小时工作制)的人工成本是4 000美元，次品率为1．5％本周所测出每天的产量是480件家具，人工成本是3 800美元，而产品的次品率为2％次品原因是一台铆接机出了毛病在该例中，将实际结果与标准要求相比较，可以发现：,,(1)日产量差距=480,—,500=-20(件／日) 周产量差距=-20*5=-100(件),(2)单位产品成本差距=-0.017(美元/件),,(3)次品率差距=2％,-,1.5％,=0.,5％,以上偏差信息表明 （分析）,,,30,,2、绩效控制,,绩效控制是一种,财务控制,，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。

此种控制亦称为,责任预算控制,或,以责任发生制为基础进行的控制,从一般的企业来看，其内部组织单位通常可以区分为四类责任中心：,,(1)成本(责任)中心,,这类组织单位,只对成本费用负责,，而不对收入、利润和投资负责，因而是成本费用责任单位成本责任中心的应用范围很广任何对花费负有责任的生产单位均可成为成本中心成本中心只对本单位发生的可控花费(责任成本)负责，对其评价和考核以开支报告为依据，通过衡量责任成本的实际数与预算数的差异来作为其工作好坏的标志31,,(2)收入(责任)中心,,这类组织单位,只对其销售过程所实现的收入情况及为取得这些收入所花费的直接费用负责,，因而称之为收入责任单位对这种部门的绩效考评，就要看它,是否使用既定的直接销售费用完成了预算中的销售定额,3)利润(责任)中心,,作为利润责任中心的单位既对经营成本负责，又对经营收入及利润负责其考评指标,有两个：一是,销售毛利,，亦称贡献毛益，指销售收入扣减变动成本后的余额；另一是,销售利润,32,,(4)投资(责任)中心,,投资责任中心,既对,成本、收入、利润负责，,也对,投入和使用的资金负责，即它不但要能控制收入和成本，也要能控制生产经营过程所占用的全部投资。

对投资中心的考评也以成员报告为依据，主要衡量指标是,投资报酬率,，亦称资金利润率：,投资报酬率=,,利润总额,,投资总额,,＝,,×,,利润总额,,销售收入,,销售收入,,投资总额,,＝,,销售利润率,,×,,投资周转率（次数）,,投资报酬率高低与销售利润率水平成正比关系，投资中心是比利润中心更高一级的责任中心同理，销售利润率高低也与其内部单位的成本花费水平有密切关系，这说明利润中心又比成本中心高一个层级33,,投资报酬率,销售,,利润率,销售利润,,销售收入,,÷,,销售收入,,销售成本,,－,,变动成本,,固定成本,,＋,,投资,,周转率,投资总额,,固定资产额,,流动资产额,,＋,,销售收入,,÷,,×,,图6—4 各项绩效考评指标关系图,,一个不太严格的指标分解,,34,,3、战略控制,,,战略控制,是对战略计划和目标实现程度的控制战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制[例 ],某公司拟定了一个五年的战略计划，欲成为一家提供高质量产品的、以用户服务为中心的企业现在时间过去了两年，该公司经理希望对计划的执行情况作一审查，以便商讨将来的对策在战略控制过程中常有可能引起原定战略方案的重大修改或重新制定。

人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作,战略计划系统,，而将任务的计划与控制系统称作是,任务控制系统,35,,第二种控制方式则是,正反馈,,鉴于公司现有经营实力与既定战略方向和目标的要求差距甚远，而且外部面临强大的竞争对手，这时可以考虑采取修正战略计划的,正馈控制措施,这个例子说明，正馈和反馈两者考虑的,侧重点,是极为不同的，战略控制应该站在更高的角度看待问题，而不能像低层次的控制活动那样仅局限于矫正眼前的、内部的具体执行工作一是负反馈,，在继续执行原计划的前提下采取偏差纠正执行行动，即着眼于改进对用户的服务和产品质量根据,差异分析结果,，这家公司高层管理人员可能采取如下两种反应措施：,,36,,635 控制工作的专业分类,,1、库存控制,,这主要是对量大面广的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和产成品等存货,品种和数量,的控制2、进度控制,,这是根据产品生产或项目建设的进度计划要求，对各阶段活动,开始和结束的时间,所进行的控制37,,3、质量控制,,质量控制就是以这些技术依据为衡量标准来检验产品质量的4、预算控制,,预算控制的,好处,是，它能把整个组织内所有部门的活动用可考核的数量化方式表现出来，以便查明其偏离标准的程度并采取纠正的措施。

但预算,无法反映组织中那些难以用数量表示的因素，也不说明表面上的数字偏差背后所产生的原因38,,5、人事管理控制,,人事方面的管理控制主要集中在对组织内人力资源的管理上具体有两大方面：,,一是主要,人事比率,的控制,另一是对管理人员和一般员工在工作中的,成绩、能力和态度,作出客观公正的,考核、评价和分析鉴定,,6、审计控制,,,审计,是对组织中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查、监测和审核的一种反馈控制工具按其开展的方式，审计可分为,外部审计,和,内部审计,两种39,,64 管理控制的基本原则,641 控制应该同计划与组织相适应,,控制的目的,是为了保证计划得到顺利实现，它就需要依靠组织中的各单位、各部门及全体成员来实施控制系统和控制方法应当与,计划,和,组织,的特点相适应不同的计划具有不同的特点，因而控制所需的信息也各不相同控制还应当反映,组织结构的类型和特征,有效的管理控制必须要能够反映一个组织的结构状况并通过,健全的组织结构,予以保证，否则，只能是空谈40,,642 控制应该突出重点，强调例外,,管理者不能也没有必要事无巨细地对组织活动的方方面面都进行控制，而是要针对重要的、关键的少数因素实施,重点控制,。

管理者需要从实际工作出发，因地制宜地找出和确定最能反映或,体现其所管辖单位工作成果的关键性因素,，对之加以严密控制，其他的方面则相对放松控制，这样可收到有的放矢、事半功倍的效果控制也应当强调,例外原则,管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的,特别好或特别坏,的“,例外,”情况上，可以使他们把有限的精力集中于真正需要引起注意和重视的问题方面在实际工作中，,例外原则必须与控制关键问题的原则结合起来,，注意关键问题上的例外的情况41,,643 控制应该具有灵活性，及时性和经济性,,灵活的控制,,及时性,,经济性,,为进行控制而支出的费用和由控制而增加的收益，两者都直接与控制的程度相关这意味着，控制工作一定耍坚持,适度,、,适量,的原则,从,经济性,角度考虑，控制力度并不是越大越好，控制系统也不是越复杂越好控制系统越复杂、控制工作力度越大，只意味着控制的投入越大在许多情况下，这种控制投入的增加并不一定会导致计划的更顺利实施有时，自然消退也是一种行之有效的控制办法42,,644 控制过程应避免出现目标扭曲问题,,组织在将规则程序和预算这些低层次的计划作为控制标准时，最容易发生,目标与手段相置换,的问题。

管理者在控制工作过程中特别要注意到次一层级控制标准的从属性和服务性地位，这点对于成功、有效地实施控制至关重要645 控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力,,广大员工在生产和业务活动的第一线，是各种计划、决策的最终执行者，所以．员工进行,自我控制,是提高控制有效性的根本途径43,,自我控制的,优点：,,首先,，自我控制有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性其次,，自我控制可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支出再次,，自我控制有助于提高控制的及时性和准确性当然，鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味着对员工可以放任自流员工的工作目标必须服从于组织的整体目标，并有助于组织整体目标的实现管理者要从整体目标的要求出发，经常检查各单位和员工的工作效果，并将其纳入企业全面控制系统之中44,,第6章 控制小结与思考题,,45,,[重点概念],,负馈控制,：按照计划标准衡量所取得的成果，纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现又简称为“纠偏”正馈控制,：控制的另一层含义和概念，指根据情况变化对原定的控制标准和目标做适当的调整和修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上来这种引致控制标准和目标发生调整的行动，简称为“调适”。

PDCA循环,：对管理工作过程循环的一种简化的描述这里，P是计划（plan），D是实施（do），C是检测（check），A是处理（action）计划制定后，实施环节实际上包含了为落实计划所进行的组织、领导等各项工作，而对实施中所出现情况的检测及相应的处理行动则构成了管理工作过程的控制活动控制标准,：一种作为规范而建立起来的测量标尺，它是控制目标的表现形式，是检查和衡量实际工作的依据和尺度46,,偏差,：实际工作情况或结果与控制标准要求之间的差距容限,：准许偏差存在的上限与下限范围在这个界限范围内，即便实际结果与标准之间存有差距，也被认为是正常的只有超出该容限范围时，才需要采取控制行动抽样调查,：从整批调查对象中抽取部分样本进行调查，并把结果看成是整批调查对象的近似代表反馈控制,：通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差，或者在企业内外环境条件已发生重大变化而导致原定标准和目标脱离现实时采取措施调整计划，此前者称为负反馈控制，后者称为正反馈控制前馈控制,：通过预测获取有关未来的偏差或环境信息，以便提前采取适当的处理措施，预防执行过程中的问题（负前馈），或者适应环境条件的变化而调整控制标准（正前馈）。

47,,现场控制,：在活动进行的同时就施予控制，亦称为同步控制具体方法包括驾驭控制与关卡控制两种任务控制,：针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的一种以纠偏戏负馈控制为主的控制形式，它旨在保证有关人员或机构能按照既定的质量，数量、期限和成本标准要求完成所承担的工作任务成本责任中心控制,：以成本花费水平作为主要绩效考评指标收入责任中心控制,：以实现的销售收入以及相应的直接销售费用作为绩效考评指标利润责任中心控制,：以盈利水平作为主要绩效考评指标投资责任中心控制,：以资金使用效果或投资回报水平作为主要绩效考评指标的财务控制48,,战略控制,：对战略计划和目标实现程度的控制战略控制过程中常有可能引起原定战略方案的重大修改或重新制定，因此战略计划和控制的过程实际上是相互交织在一起的预算,：用财务数字或非财务数字来表示预期的结果，以此为标准控制执行工作中的偏差的一种计划和控制手段审计,：对组织中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查、监测和审核的一种反馈控制工具关键点控制原则,：按照“次要的多数、关键的少数”原理，选出计划执行过程中若干的关键点，把处于关键点的工作预期成果及其影响因素作为控制工作的重点。

控制中的例外原则,：将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好戏特别坏的“例外”情况方面，以便集中精力于真正需要引起注意和重视的问题49,,[小结],,1．,控制,是指管理人员对组织的实际运行进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程传统的意义,上指“纠偏”，也即按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施从,广义的角度,来看，控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，它同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况完整的控制包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含义2．,控制系统,是由控制的标准和目标、偏差戏变化的信息，以及纠正偏差戊调整标准和目标的行动措施三部分要素构成3．就旨在纠正偏差的,传统意义上的控制,——负馈控制来说，控制过程一般包括确立标准、对照标准衡量实际工作成绩、界定实绩与标准的偏差、分析偏差产生的原因以及采取纠正偏差的措施这几个工作步骤50,,4．如果说负馈控制是力图使偏差得到预防和缩小，以保持组织的稳定运行，那么，正馈控制就是通过对控制标准和目标的适当的修正，确保组织对内外运行环境的适应性有效的控制系统应实现“纠偏”和“调适”，也就是负馈控制和正馈控制这两种功能的有机统一。

5．与物理、机械、生物及其他领域的控制相对照，,企业管理中的控制,具有目的性、整体性、动态性和人文性的特点6．,管理控制的力量,不但来源于执行者外部，也来源于执行者自身像上级主管的行政命令、组织程序规则的制约等都是外在的控制来源于员工自我的内在控制在现代社会中日显重要，因为它不仅体现了管理控制的人本性要求，也使员工从被动的“他要我做”转变为“我自己要做”，从而激发员工的工作热情和主动性，实现行为控制与行为激励的融合51,,7．,按照控制信息获取时点的不同,，控制可区分为反馈控制、前馈控制和现场控制三种反馈控制是在活动完成之后进行的事后控制，具有亡羊补牢的作用；前馈控制是活动开始前的预先控制，能防患于未然；现场控制是活动进行时就即时控制，是一种同步控制各种控制方式都有其优缺点和适用条件8．,按照控制问题的重要性和影响程度不同,，控制可划分为战略控制、绩效控制和任务控制任务控制的目的,是确保有关人员或机构按质、按量、按期和按成本完成所承担的工作任务绩效控制,利用财务数据来测评企业各责任单位(如成本费用中心、收入中心、利润中心、投资中心)的经营活动状况，以此考察其实际取得的工作绩效，对其经营行为进行财务控制。

战略控制,是对战略计划实现程度的控制常常涉及标准和目标的重大修改或重新制定52,,现实中常将战略的计划与控制系统称作,战略计划系统,，而将任务的计划与控制系统称作是,任务控制系统,这说明，在较低层次的管理控制中，以负馈为手段的常规控制占主要地位，随着组织层次的提高和考虑环境变化的需要与责任的加重，正馈控制的成分就越来越增大9．,企业各专业领域开展的工作也需要进行控制,但在不同领域的专业活动中，由于其控制的内容不一样，所以控制工作也各具特色企业专业控中的范围主要包括库存控制、进度控制、质量控制、预算控制、人事管理控制以及内部和外部审计等53,,[思考题],,1．控制是为了使不希望的行为更少发生呢，还是更多着眼于使所希望表现出的行为更多地发生?,,2．无论是在学校读书，还是在企业工作，你都不难发现有一系列的规章制度存在你如何看待规章制度的控制作用?,,3．正馈控制的基本过程，与旨在纠正执行中的偏差的负馈控制相比较，两者有什么相同和不同之处?,,4．你是否认为控制越全面、越严格越好?按照控制的关键点原理和例外原理行动，是否会导致控制工作的无效或不力?依你看来，成功运用控制关键点原理和例外原理的关键是什么?,,6．你能列举一些有代表性的管理方法，说明其中的计划工作与控制工作是如何相互交织在一起的吗?目标管理法为什么不是一种纯计划方法?目标设定与行为控制之间有什么关联?,,,54,,[案例分析],,案例[1] 查克停车公司的两项业务,,案例[2]戴尔公司与电脑显示屏供应商,,案例[3]邯郸钢铁厂的“模拟市场核算，实行成本否决”制,,,55,,东南大学远程教育,管 理 学,,主讲教师： 胡汉辉,第25讲,,,56,,,本章主要内容,：,,什么是控制，控制的含义与作用。

管理控制的过程与要素管理控制的类型与方法，基本原则６控制,,57,,［引例］,某大型电子零件批发公司的一家连锁商店所面临的管理困境：顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了［问题］,这间电子零件批发商店到底哪一方面出了问题?,,,有效的控制,需要预先订立并让当事人明确什么是他们的绩效标准，比尔接任后对员工说的三件事，使员工认识到了自己行为的差距，从而为其工作绩效的改善奠定了基础没有标准，控制工作就很难取得理想的效果58,,61 控制的含义与作用,611 为什么需要控制,,理想状态并不存在无论计划如何周密，在执行计划的活动中总会出现与计划不一致的现象管理控制的必要性,主要是由下述原因决定的,(2)管理权力的分散,,任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次企业分权程度越高，控制就越有必要控制系统,可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息，以保证授予他们的权力得到正确的利用，促使这些权力组织的业务活动符合计划的要求1)环境的变化,,59,,(3)工作能力的差异,,即使企业制定了全面、完善的计划，经营环境在一定时期内相对稳定，对经营活动的控制也仍然是,必要,的。

由于组织成员是在,不同的时空进行工作的,，,他们的认识能力不同,，,对计划要求的理解可能发生差异,；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符某个环节可能产生的偏离计划的现象会对整个企业的活动造成冲击因此，需要加强对组织成员工作的控制因此，控制是管理过程中不可缺少的一个环节控制通过监视组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组织计划与实际运行状况保持动态适应60,,612 控制的概念及其涵义,,所谓,控制,，,是指管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程从,最传统的意义,看,，控制就是,“,纠偏,”,，就是按照计划的标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现从,广义的角度,来看，控制工作,并不仅限于,按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，它,同时还包含,着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况因此，,完整的控制,包括了“,纠偏,”和“,调适,”这两方面的含义要全面理解控制职能的含义与作用，需要把控制与计划职能联系起来61,,控制与计划的,区别与联系,：,⑴计划为控制工作提供标准，,没有计划，控制也就没有依据,。

但如果,只编制计划．不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现,⑵有些计划本身的作用就已具有控制的意义⑶广义的控制职能实际上也包含了对计划在其执行期间内的修订或修改因此，计划和控制是同一个事物的两面有计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎样反之，有控制而没有计划，人们将不会知道要控制什么、怎么控制例如，预算和进度表等形式的计划，它们既是计划工作的一个重要组成部分，同时又可以直接作为一种有效的控制工具62,,613 控制在管理工作循环中的地位,,现实中，组织的运行往往由,“,非零,”,起步，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的过程的开始内外,,环境,,因素,计划 P,,实施 D,,检测 C,,处理行动A,发生可控偏差,发生不可,,控偏差,内外条件,,出现变化,纠正偏差A,1,修改原,,订标准,重新制订,,新的标准,A,2,无偏差,,无变化,不采取行动,图6—1 管理工作循环简图,,,63,,举例来说，一家企业制定了一个五年计划，计划在今后的五年内每年要增加2％的市场占有率每年末要进行控制如此，计划、控制、再计划、再控制，管理工作过程就不断循环往复下去。

从这个意义,—,上说，,控制是联结管理过程循环的支点,没有这个支点，管理过程就不能实现循环正是从这种循环的角度看，控制职能也可以说是下一阶段管理工作过程的起点在管理工作的实际过程中，很难区分出计划与控制究竟哪个是开始、哪个是结束计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起管理工作本质上,就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个不断循环的过程64,,614 管理控制的目标和作用,由管理者作为一项管理职能来开展的控制工作通常被称之为“管理控制”，以便将它与机械、生物及其他领域的控制区别开来管理控制工作的目标主要有两个：,,(1)限制偏差的累积2)适应环境的变化管理控制通过其,“,纠偏,”,功能(A,1,)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行；,通过其,“,调适,”,功能(A,2,)，积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性这两类控制功能的不同作用，可看图6--2和图6--365,,控制项目,,标准,,纠偏后实绩,,实绩预测,,实绩曲线,,控制点,图6—2 控制的“纠偏”作用示意图,,时间,,66,,控制项目,,原订标准,,修订后标准,,实绩预测,,实绩曲线,,控制点,图6—3控制的“调适”作用示意图,时间,,67,,615 管理控制的基本特点,,1、目的性 2、整体性,,3、动态性,,4、人本性,,管理控制本质上是由人来执行的而且主要是对人的行为的一种控制。

管理控制应该成为提高员工工作能力的工具控制不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠偏的措施这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的工作和自我控制能力68,,东南大学远程教育,管 理 学,,主讲教师： 胡汉辉,第26讲,,,69,,62 管理控制的过程与要素,确立标准,,确定控制对象,,选择控制重点,,制定控制标准,,测量实绩与界定偏差,,测定或预测实际工作成绩,,进行实绩与标准的比较,,分析原因与采取措施,,找出偏差产生的主要原因,,确定纠偏措施的实施对象,,选择恰当的纠偏措施,,70,,621 控制工作的基本过程,,1、确立标准,,标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据．,,(1)确定控制对象,标准的具体内容涉及需要控制的对象无疑，,经营活动的成果,是需要控制的重点对象要保证企业取得预期的结果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动因此，,需要分析影响企业经营结果的各种因素,，并把它们列为,需要控制的对象,。

71,,(,2)选择控制重点,,企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，只能在影响经营成果的众多因素中,选择若干关键环节,作为重点控制对象通用电器公司在分析影响和反映企业绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准①获利能力； ②市场地位； ③生产率；④产品领导地位；,,⑤人员发展； ⑥员工态度； ⑦公共责任； ⑧短期目标与长期目标的平衡 企业目前的生存和未来的发展是相互依存，不可分割的事例“关键绩效领域”(key performance areas)的选择,,72,,(3)制定控制标准,,控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的标准的方法也不一样企业可以使用的建立标准的方法有下列三种：,,①统计性标准,,②评估性标准,,③工程标准,,麦当劳快餐店就制定有非常详尽、具体的,工作标准,：,,其一，95％以上的顾客进餐馆后3分钟内，服务员必须迎上去接待顾客；其二，事先准备好的汉堡包必须在5分钟内热好供应顾客；其三，服务员必须在就餐人员离开5分钟内把餐桌打扫干净73,,2、测量实绩与界定偏差,,又分为两个小步骤：一是,测定或预测实际工作成绩,；二是,将实绩与标准进行比较,。

获取有关实际工作绩效的信息需要明确,衡量什么,、,如何衡量,、,间隔多长时间进行衡量,和,由谁来衡量,等问题获得实际工作绩效的信息有四种方法：,,一是亲自观察法通过个人的亲自观察，管理者可亲眼看到工作现场的实际情况，还可以与工作人员现场谈话来了解工作进展及存在的问题，进而获得真实而全面的控制信息二是利用报表和报告,,,三是抽样调查,,,四是召开会议,,,74,,测量到实际工作结果后，就可以将之与标准进行比较，确定,有无偏差发生及偏差的大小,并非所有偏离标准的情况均需作为,“,问题,”,来处理，所谓,容限,，就是准许偏差存在的上限与下限范围表6—1 控制标准与容限示例,标 准,,容 限,全勤,,每月准许请假2天,,上午8：00开始工作,,迟到不得超过5分钟,,等候时间1分钟,,可再加15秒,,工作场所表面皆擦拭清洁,,显见微疵以2个为限,,,75,,3、分析原因与采取措施,,解决问题需要先找出产生差距的原因，然后采取措施1)找出偏差产生的主要原因,,并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果，而同一偏差则可能由不同的原因造成 因此，在采取纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。

2)确定纠偏措施的实施对象,,在有些情况下，需要纠正的可能并不是企业的实际活动，而是,组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准,一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要76,,(3)选择恰当的纠偏措施,,针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行,重大的调整,这种调整有时被称为,“,追踪决策”，即“当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正”追踪决策,是相对于,初始决策,而言的初始决策是所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策77,,3、具有行之有效的行动措施,,,控制系统,是由,控制的标准和目标,、,偏差或变化的信息,，以及,纠正偏差或调整标准和目标的行动措施,这三部分要素构成的这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此，它们也就是有效控制的基本条件。

2、具有及时、可靠、适用的信息,,1、具有明确的控制目的,,从控制过程的步骤分析中可以看出，有效的管理控制必须满足以下条件：,,622 控制系统的构成要素,,,78,,63 管理控制的类型与方法,,631,负馈控制与正馈控制,,,负馈控制,：传统意义上的控制概念，指按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现是一种“纠偏”式控制正馈控制,：控制的另一层含义和概念，指根据情况变化对原定的控制标准和目标做适当的调整和修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上来是一种“调适”式控制现代企业控制的,难点,就在于，如何妥善地处理好适应性和稳定性、正馈控制和负馈控制的关系79,,632,外在控制与内在控制,这是,按控制力量的来源,进行的分类633,反馈控制、前馈控制和现场控制,,这是,按控制信息获取的时间,进行的分类输入,,输出,,过程,,前馈控制,,预计问题,,现场控制,,当问题发生时对其进行纠正,,反馈控制,,问题发生后加以纠正,,,80,,正、负馈和前、反馈概念的区别和联系：,,(1),正前馈,是在预测环境条件变化基础上调整控制标准；,(2),正反馈,是在比较控制标准与现实环境要求的差距后调整控制标准；,(3),负前馈,是在预测工作实绩变化基础上矫正执行活动；,,(4),负反馈,是在比较现有工作实绩的差距后矫正执行活动。

管理者亲临现场进行指导和监督，就是一种最常见的现场控制活动81,,634任务控制、绩效控制和战略控制,从问题的重要性和影响程度来划分1、,任务控制,亦称运营控制、业务控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制任务控制往往采用目标控制方法82,,2、,绩效控制,,绩效控制是一种,财务控制,，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为此种控制亦称为,责任预算控制,或,以责任发生制为基础进行的控制,从一般的企业来看，其内部组织单位通常可以区分为四类责任中心即,成本中心、收入中心、利润中心、投资中心,1),成本(责任)中心,,成本中心只对本单位发生的可控花费(责任成本)负责，对其评价和考核以开支报告为依据，通过衡量责任成本的实际数与预算数的差异来作为其工作好坏的标志83,,(2),收入(责任)中心,这类组织单位,只对其销售过程所实现的收入情况及为取得这些收入所花费的直接费用负责对这种部门的绩效考评，就要看它,是否使用既定的直接销售费用完成了预算中的销售定额,3),利润(责任)中心,,这类单位既对经营成本负责，又对经营收入及利润负责其考评指标,有两个：一是,销售毛利,，亦称贡献毛益，指销售收入扣减变动成本后的余额；另一是,销售利润,。

84,,(4),投资(责任)中心,,投资责任中心,既对,成本、收入、利润负责，,也对,投入和使用的资金负责，即它不但要能控制收入和成本，也要能控制生产经营过程所占用的全部投资对投资中心的考评也以成员报告为依据，主要衡量指标是,投资报酬率,，亦称资金利润率：,投资报酬率=,,利润总额,,投资总额,,＝,,×,,利润总额,,销售收入,,销售收入,,投资总额,,＝,,销售利润率,,×,,投资周转率（次数）,,投资报酬率高低与销售利润率水平成正比关系，投资中心是比利润中心更高一级的责任中心同理，销售利润率高低也与其内部单位的成本花费水平有密切关系，这说明利润中心又比成本中心高一个层级85,,投资报酬率,销售,,利润率,销售利润,,销售收入,,÷,,销售收入,,销售成本,,－,,变动成本,,固定成本,,＋,,投资,,周转率,投资总额,,固定资产额,,流动资产额,,＋,,销售收入,,÷,,×,,图6—4 各项绩效考评指标关系图,,一个不太严格的指标分解,,86,,3、,战略控制,,战略控制,是对战略计划和目标实现程度的控制战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制在战略控制过程中常有可能引起原定战略方案的重大修改或重新制定。

人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作,战略计划系统,，而将任务的计划与控制系统称作是,任务控制系统,87,,635,控制工作的专业分类,,1、,库存控制,这主要是对量大面广的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和产成品等存货,品种和数量,的控制2、,进度控制,,这是根据产品生产或项目建设的进度计划要求，对各阶段活动,开始和结束的时间,所进行的控制88,,3、,质量控制,,质量控制就是以这些技术依据为衡量标准来检验产品质量的4、,预算控制,预算控制的,好处,是，它能把整个组织内所有部门的活动用可考核的数量化方式表现出来，以便查明其偏离标准的程度并采取纠正的措施但预算,无法反映组织中那些难以用数量表示的因素，也不说明表面上的数字偏差背后所产生的原因89,,5、,人事管理控制,人事方面的管理控制主要集中在对组织内人力资源的管理上具体有两大方面：,,一是主要,人事比率,的控制,另一是对管理人员和一般员工在工作中的,成绩、能力和态度,作出客观公正的,考核、评价和分析鉴定,,6、,审计控制,,审计,是对组织中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查、监测和审核的一种反馈控制工具按其开展的方式，审计可分为,外部审计,和,内部审计,两种。

90,,64 管理控制的基本原则,641 控制应该同计划与组织相适应,,,控制的目的,是为了保证计划得到顺利实现，它就需要依靠组织中的各单位、各部门及全体成员来实施控制系统和控制方法应当与,计划,和,组织,的特点相适应不同的计划具有不同的特点，因而控制所需的信息也各不相同控制还应当反映,组织结构的类型和特征,有效的管理控制必须要能够反映一个组织的结构状况并通过,健全的组织结构,予以保证，否则，只能是空谈91,,642 控制应该突出重点，强调例。