企业管理核心技能训练.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,管理核心技能,1,,,内容,：,,一、现代企业管理的发展,,二、管理者心智修炼,,三、时间效率管理,,四、目标计划与跟进,,五,.,有效授权技巧,,六,.,有效沟通技巧,,七,.,绩效管理与考评,,2,,一,.,现代企业管理的发展,1.,管理的定义,,,,管理是指一定组织中的管理者，通过有效利用人力，物力，财力,,信息等各种资源，并通过决策，计划，组织，指挥和控制等职能来,,协调他人的活动，使别人与自己共同实现既定目标的活动过程,例如：生产管理中的人，机，料，法，环五大要素（人员机器，原料，,,工艺，环境）,,,,概括来讲，管理就是运用各种资源去实现企业目标的一个过程而,“,运用,”,的,,含义则是获取，调整，利用和开发获取是指获取一定的资源调度是将人与,,资源相结合，达到最佳的配合。

利用则是将各种资源进行互补，从而具有最高,,效率开发就是开发员工的潜能，提升员工的工作技能，完成企业所要求的业,,绩3,,管理的基本特征,：,,,⑴管理的,产生,来自社会活动组织的要求⑵管理的,载体,是组织⑶管理的,核心,是处理好各种人际关系⑷管理的,任务,是有效的利用各种资源和管理职能，用尽可能少的,,支出实现既定的目标管理的原理：,,,管理的原理是指管理活动中具有普遍意义的基本规律，它反映了,,管理活动的客观要求人本原理,就是在管理活动中应以做好人的工作，调动人的积极性，,,主动性和创造性为根本管理学的研究对象：,是适应于各种组织的普遍的管理原理和管理方法4,,二,2.,管理者的变化,21,世纪，企业管理者工作重点由过去的,“,计划，执行，控制,“,转向了,,”,培育，激励，授权,”,前者是传统的管理，可称之为管理科学后者,,是现代的管理，称之为领导艺术二者区别如图：,---,刚性的,,---,严格的,,---,有客观规律,,---,针对事的结果,,---,可学习模仿,,,传统管理,—,管理科学,---,柔性的,,---,弹性的,,---,要因人而异,,---,针对人的心理,,---,要领悟意会,,,现代管理,—,领导艺术,5,,3.,管理理论的发展,,管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论，人际关系理论，,,系统理论和权变理论。

科学管理理论,人际关系理论,系统理论,权变理论,3.1,科学管理理论,,,科学管理理论的信条是：工人就是机器，改善工作流程就可以提高,,工作效率,这一阶段主要是在,19,世纪末,20,世纪初，以泰勒，老福特为代表，他们,,通过研究工作过程发现并总结规律，改善工作流程，分别研究，发明了铲煤,,和煤灰专用铲锹合流水线，后者直到今天还在使用这种不断改善工作流程,,的科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要的作用6,,3.2,人际关系理论,,,人际关系学派则认为：工人是人，有需求且需要激励，高效的,,工作来自于好的人际关系人的需求是多层次的，总是由低向高逐步发展的员工的内在需求,,其实就是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性3.3,系统理论,,,,,系统理论人为：企业是一个系统，具有人，组织，结构，技术和环境,,等因素每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想,,确定正确的战略，提高企业的竞争力，根据,“,水桶理论,”,，组织和个人,,不但要做自己擅长的事，努力提高，凸显优势，更要不断地弥补，,,改进不足之处7,,,,,现代管理学中有一种理论叫,“,水桶理论,”,认为一个企业就好像一只桶口高低不齐的水桶，木桶能够容纳的最大水量，要看木板的紧密程度和最短木板的长度，管理者要想提高这只木桶的盛水量（即整体竞争力），必须增加所有短木板（薄弱环节）的高度，而只增加长木板（优势）的高度是不能提高这只木桶的盛水量的。

也就是说，要补短而不是要增长小知识,3.4,权变理论,,,权变理论认为：,,,,----,唯一不变的就是变,,,,----,没有最好的，只有最合适的管理,8,,4.,管理技能,,,,任何一位管理者都要扮演好自己的角色，履行好自己的职责，都必须,,以一定的能力为基础这些能力大致可以分为：专业技能，概括技能，,,和人际技能4.1,专业技能,,专业技能指专业岗位所需要的业务技术能力这类技能较为务实，一般,,来说，职务越低，对专业技能的要求就越高4.2,概括技能,,概括技能指理性的思考，分析，判断，和决策能力这类技能相对务实,,，职务越高，对概括技能的要求就越高4.3,人际技能,,人及技能即人力资源管理的能力这是不论职务高低，都应当掌握的技,,能当然，高层领导与基层管理的人及关系技能内涵有所不同，高层领导是,,把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才基层管理者是调动员工积极性，使,,其能愉快的做事，对员工进行激励和训练但人力资源管理的能力常常被管理,,者忽视，这是企业管理中常见的一种现象9,,5.,管理职能,,,管理职能是指管理在组织社会经济活动中所发挥出的,功能,学术界普遍认为管理的职能主要有五项：计划，组织，人事，指挥,,和控制。

5.1,计划,,计划就是确定目标，并规定实现目标的路线，途径和方法的管理,,活动 因此计划就是做两件事：一是：确定目标，二是规划如何实现,,目标5.1.1,计划的三个层级,,计划是制定实现目标的路线图计划首先要锁定目标，其次是如何,,实现因此，根据管理的三个层级，计划也可分为三大层级：,战略规划 政策 程式 战术计划,为什么？ 做什么？ 如何做？ 何时做？,,,,使命总方针 做事准则 制度流程 日程表,,10,,----,高层决策者解决,“,为什么,”,和,“,做什么,”,两个问题，及制定战略,,规划和政策中层执行层要做的是程序，及,“,如何做,”,的问题基层的管理和员工制定战术计划，是,“,何时做,”,的问题，主要是,,做出具体的进度表和日程表5.1.2,计划的主要内容,,一般而言，在一份计划书中，必须对以下七个方面有所交代：,,,----,何故（,Why)?,制定计划的原因，目的以及目标何事（,What)?,为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要。

何处（,Where)?,在哪里做？ 由哪个部门做？,,----,何时（,When)?,何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？,,每个阶段要完成哪些事情？达到什么目标？,,----,何人（,Who)?,确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助,？,,哪些人可以作为候补人选？,,----,如何做（,How to do,）,?,采用什么方法？使用何种设备和工具？按照,,什么程序进行？可能会遇到什么问题？,,----,需要消耗多少资源（,How much,／,many,）,?,需要多少资源？需要多少,,资金等？,11,,5.1.3,计划目标的,SMART,原则,,,,在设定计划目标时，应符合,SMART,原则是为避免指令不清而,,在执行过程中产生过失重点提示：,,,,SMART,的各项要素分别是：,,,----Specific,（明确具体的）,,,----Measurable(,可衡量的）,,,----Action-oriented(,具有挑战性的）,,,----Realistic(,切实可行的）,,,----Timed(,有时间期限的）,,,5.1.4,计划的作用,,⑴计划是,市场经济发展,的客观要求。

⑵计划是,控制活动,的主要依据⑶计划是,指挥,的行动纲领⑷计划是,决策,的具体化⑸计划是,组织协调,的依据12,,5.1.5,制定月，周计划,,,很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况,,，并逐一进行认真检讨国际著名的麦肯锡顾问公司推荐了一种月和,,周计划，其主要内容如下表所示：,,工作计划表,,,,部门： 期间： 填表人： 日期：,13,,5.2,执行,,执行主要包括组织，人事，和指挥三个方面5.2.1,组织,,组织即合理分配工作任务当工作任务被分配的时候，就会,,形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务，权利，,,责任和利益也就是说任务要有人去完成，完成任务的人要有相应的,,权利和资源，完成任务的好坏应当承担相应的责任，如果任务完成的,,好应给予相应的利益任务,----,分工,----,职务,14,,5.2.2,人事,,,人事及人力资源的管理和规划企业应当尊重现有的人力，未来,,的人力和未来解决方案在内的人力资源规划同时，,70%,的人力资源,,管理工作是基层管理的本职工作，而不是附加的工作人事,------,人力资源规划,15,,5.2.3,指挥,,,指挥包括激励，领导，沟通等。

◆激励,,,激励过程中存在这样一种行为模式：人有了需要以后才会产生动机,,，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标我们通常从两个,,方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型，而研究员工,,有了动机之后采取何种行为的则称为过程型需要,---------,动机,----------,行为,------------,目标,,,,,内容型 过程型,,,16,,◆,领导,,领导者要符合以下三个要素：,,第一，自发地发挥个人能力；,,第二，有奋斗目标；,,第三，能够影响他人的行为领导者真正需要的是人格魅力下属应该成为管理者的追随者,,而不是用皮鞭驱使的人善于激励，培育员工，能够使用人格魅力,,去影响员工才是真正的领导者◆管理方格理论,,,管理方格理论是把关心生产和关心员工都按照,1,到,9,的顺序，由,,低到高分为,9,个层次，从中我们可以总结出这样五种管理者：,17,,①1.1,方格,,既不关心生产又不关心员工，可称为无所事事的管理者②,9.1,方格,,很关心生产，但不关心员工，一切从绩效出发，这属于生产推动型管理者员工往往对这种工作狂是的管理者敬而远之。

③,1.9,方格,,不关心生产，很关心员工，可称为乡村俱乐部型管理者以往很多传统的,,国有企业的管理就是如此，他们不在乎业绩，只要企业上下轻松，开心，关系融洽,,就好，这类管理者往往会被替换，否则企业就可能关闭18,,④5.5,方格,,一半关心生产，一半关心员工，这种叫中庸之道管理者两方,,面兼顾，却都做的不够好，任务常常完不成，员工也常常有意见⑤,9.9,方格,,既十分关心员工，又十分关心生产，这可称为卓越团队管理者这种管理者既能取得出色绩效，又可以得到员工全力支持◆领导风格和权变理论,,,由管理方格理论可以引申出领导风格和权变理论领导风格可分为四大类：命令式、教导式、支持式、授权式命令式：给下属下达明确的工作指令叫命令式教导式：即对下属进行严格要求、管理，同时提供各种教育,,训练和帮助支持式：也就是领导在做出决策之前实行民主，和下属商讨授权式：也就是全权授予下属，一切由下属自行运作19,,----,权变理论我们在前面已经总结过：唯一不变的就是变；没有,,最好的只有最合适的管理因此，根据下属和团队的不同成熟,,度，需要采取不同的领导风格,:,,,,★,员工刚进公司时应采取命令式下达指令。

★,经过半年到一年的磨合，要采取教导式，一方面严加控制,,行为过程，一方面进行教育训练★,当下属成为老员工以后要支持，尊重他，听取他的意见★,当员工足以独挡一面，成为业务骨干时，则要采用授权式,,将与之能力相适应的工作授予他自行处理◆沟通,,,这一部分将在后面,“,有效沟通技巧,”,一章做详细论述20,,5.2.4,控制,,,控制及设定标准，监控运行也就是在企业管理中，首先设立,,一个标准，以此来衡量实际工作，并比较实际工作与标准是否存在,,误差，然后根据情况适当调整标准控制可分为预备控制，同步控制，反馈控制和要点控制四种类型㈠预备控制,,也就是提前做预测，采取预防措施㈡同步控制,,指同步协调和监控，根据情况变化作出及时反应㈢反馈控制,,在控制运行中，实际工作与设定的标准存在差距，就要进行反馈，,,调整，如果没有差距则可正常运行㈣要点控制,,也就是选择重要节点来进行控制，如财务控制，经营控制，人力资源,,控制等等21,,采取纠正措施,设立目标,测量实际工作,比较实际,,工作与标准,①,②,③,④,反馈,,控制过程图,22,,6.,管理的两难现象,,,,6.1,管理者与下属的关系,,,对于管理者而言，存在这样一个两难现象：即在对待员工时，,,到底应该严格管理，还是亲情管理。

管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出项消极怠工的,,现象，人际关系也会随之紧张但一味的亲情管理，员工又可能,,对管理者不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现,,象，应该怎么办呢？,,,,,6.2,积极的人性假设,,对于员工的管理究竟应在严格管理和亲情管理中做何种选择，,,管理学家曾经求助于人性的理解◆,X,Y,理论,,首先，产生两个相对的经典理论：,X,Y,理论X,Y,理论分别对,,人性持有消极和积极的看法，其内容如下图所示：,23,,,X,理论,,▲他们讨厌工作,,▲必须强迫，威胁,,▲拖拉完成工作,,▲消极被动,,▲缺乏责任感,,Y,理论,,▲他们视工作如游戏,,▲激发内心的工作快感,,▲主动完成工作,,▲通过激励，能认同企业,,▲勇挑重担，积极向上,两种人性假设,◆Z,理论,,在,X.Y,两种理论的基础上还产生了一种,Z,理论，即认为员工既不是简单,,的,X,型，也不是简单的,Y,型，而是既有,X,又有,Y,，同时存在积极和消极两种,,品格基于这种理论，对待员工既要设法激励他积极的品格，又要用适当,,的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都是行不通,,的。

24,,6.3,对待员工的法则,,,通过上述的理论，我们可以总结出管理者对待员工的三个基本法则,：,,,,◆有情的领导,,有情的领导是指作为管理者，应当考虑员工的心理，自尊，,,和情绪，要关心，尊重，激励，培育员工，这可以称为领导艺术,,因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对,,症下药这种领导是柔性的，以人为本的◆无情的管理,,然而作为管理者，面对企业交付的工作任务时，就应该按照企业,,的标准，要求，一丝不苟地完成，相同岗位的所有人都要按照同一,,个标准去要求，不能因人而异为了符合绩效标准，管理就必须严,,格，甚至残酷，无情的，这称为管理科学管理科学是刚性，具有,,一定的规范和标准的，是对事不对人的◆绝情的制度,,有情的领导，无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上，,,现代企业必须用制度管理团队，制度第一，管理第二25,,6.4,管理的模式,,当然管理的模式不是固定的，要根据员工，团队，企业发展的不同,,阶段而采取相应的管理模式通常管理模式可以分为内容型，行为型，,,结过型，人文型四种◆内容型,,内容型指领导亲力亲为，事必躬亲的做一切事情，随时置身于,,工作和困难的第一线。

企业在危机，变革，重大转变或初创期的,,时候，管理模式应采用内容型◆行为型,,行为型具有两个特点：,,,----,行为过程强化管理，加以控制和监督,,,----,在严格要求的同时，对员工的工作技能进行教育和训练企,,业发展到一定规模，程度时，适合采取行为型◆结过型,,也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，企业不问具体的过,,程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向这主要适用于企业,,发展到较为成熟阶段◆人文型,,是指较之于业绩，更为重视企业文化的创立这只适用于企业发展,,十分成熟，不需过多管理就完全可以自动运转时26,,二,.,管理者的心智修炼,1.,管理者的自我设计,,作为一名管理者，你希望获得信任吗？你希望在工作上享有,,更多自主吗？唯有反求于己，从思维与品德做起，由内而外地全面,,造就自己，才能使你的人生各个阶段表现出众1.1,转变思维,,管理者要全面造就自己，就必须建立全新的观点：,,,----,我们每个人都守着一扇自内开启的,“,改变之门,”,，除了自己,,没有人能为你开门只要你愿意敞开心灵，抛弃原有思维，把良好的原则化为,,习惯，成功的人生就在掌握之中1.2,建立良好的习惯,,要建立良好的行为习惯，需要从以下三个方面去做培养：,,,1.2.1,第一个是,“,我做的到,”,,培养良好习惯首先要有强烈的愿望和自信。

如果一个人,,认为，现在的工作方式我已习惯了，已经改不了了，我不愿意,,也做不到对时间进行科学管理，那么他就绝对不会成为一个有效,,的时间管理者，因而也就成不了一个有效的管理者27,,1.2.2,第二个是,“,我要去做,”,,有了培养良好习惯的愿望和自信，还必须坚持不懈，必须不,,断克服原有不良行为的惯性，因此必须具有坚强的毅力1.2.3,第三个是,“,我不得不做,”,,有时仅仅依靠前面两点还不行，还需要必要的制度和规范对,,人的行为进行约束例）,2.,心理态度,,,TCL,公司有四句口号，如下图所示这四句口号反应出观念能对,,一个人的命运产生重大的影响观 念 决 定 心 态,,心 态 决定 行 为,,行 为 决 定习 惯,,习 惯 决 定 未 来,T C L,28,,,这四句口号阐述人的思维指引行动，有什么样的思想，观念，就会,,产生什么样的行为，不同的行为又决定人不同的未来，以致组后有不,,同的命运可见，人的命运归根结底是有自己的观念来决定的因此，作为管,,理者一定要控制好自己的情绪，态度，价值观，工作理念，这将对事,,业的成败产生决定性的影响29,,。