如何运用行为面试法.ppt

1*2“我们所能做的一切就是把赌注押在我们 所挑选的人的身上”——杰克 · 韦尔奇最好的人才测评方法——面试最好的面试方法——行为面试法*3一、什么是行为面试法 二、行为面试的理论基础 三、行为面试的优/劣势分析 四、行为面试的使用方法 五、行为面试结果的评估行为面试法*41.1 行为面试法的概念行为面试法（Behavioural Based Interview,BBI） 是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活 经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方 法 理解:(1)描述的是过去的行为(2)对行为描述的要具体(3)目的是通过其描述的行为来了解其素质特征一、什么是行为面试法*5• 面试理论：三个基本假设 –人的行为是有规律的 –这些规律可以从他们过去的行为中总结出来 –这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥 作用 二、行为面试的理论基础*6行为面试的前提假设A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为B. 说和做是截然不同的两 码事——即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 在表现的看法和观念事实是一回事，关于 事实的观念是另一回事 ）了解应聘者过去的工作经历，判断他 选择本单位发展的原因，预测他未来 在本组织中发展采取的行为模式。

了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析73.1 行为面试的优势• 客观性 • 针对性 • 准确性 • 真实性三、行为面试的优/劣势分析*8客观性 • 基于工作的要求，建立一个客观的标准——行为面试 所设计的问题都是围绕所招岗位所应该具备的要求来 进行的 • 避免面试官寻找“理想应征者”的可能• 前提是：——科学的工作分析（确定胜任力）*9针对性•针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去的工作事件中 的行为，以及产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜 在方面的特征（提供与工作有关的具体事件全景）•只选和工作有关的信息 – 评估所有与工作有关需具备的技能 – 容易作出雇佣决定•候选人之间信息一致，平等 – 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”，更易确定谁最适合 此工作*10准确性 • 关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面 试人员很容易判断应聘人员素质的高低• 高信度，高效度——信息准确，容易作出有效的雇佣决定*11真实性 • 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件 以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员 很难杜撰出一件事来。

• 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问 题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或 讲出容易取悦于面试人员的话而且由于不少应聘人员受过应 付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使 得招聘面谈没有区分度• 而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个 应聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度 *12• 一次有效的行为面试通常花费的时间较长（1—2个小时）——时间成本较高 • 行为面试对面试官的专业面试技能要求较高，要求面试官 能通过应聘人员的描述，抓住其有价值的信息，从而判断 其与所招岗位的匹配度——专业度要求较高3.2 行为面试的劣势*13• 行为面试法的操作步骤四、行为面试的使用方法确定岗位能力素质要求（ 知识、技能、才干）根据能力素质要求设计问题向同一职位所有候选人提同样的问题采用相同的评估标准对候选人进行评估做出录用决定前期准备前期准备面试过程面试结束面试结果*14• 4.1 确定岗位能力素质要求你所要招聘的职位需要具备哪些方面的能力素质，即 你所要选拔的人应该具备那些方面的知识、技能和才干？方法：（1）工作分析法（2）研究你的明星员工*15• 4.2 根据能力素质要求设计问题• 注意：你所设计的问题，是要与所招聘岗位要求的能力素 质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为，能通过这 些具体事件、业绩与行为考察出面试对象的能力素质。

16• 4.3 向同一职位所有候选人提同样的问题（行为面试 正式开始） • 4.3.1 行为面试的关键点：• 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事情或 抽象的思想观点 • 事件必须与能力素质要求有很好的相关性 ,可据此判断其 胜任程度 • 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当时(而 非现在)的看法或行为 • 事件必须包括STAR*174.3.2 STAR详解Situation 情形Task 任务Action 动机/思想/行为Result 结果*18• Situation （情形 ）——应聘者采取这种行为的背景 • Task（任务） ——应聘者为何会采取这样的行为 ， 目的是什么 • Actions（行动） ——在上述情形下，应聘者当时自 己是如何做的行动是STAR 的关键，让我们了解应 聘者在特定的情形下是如何反映的 • Results（结果） ——应聘者行为带来的结果 *194.3.3 STAR的应用——提问技巧• 切入：提问与某一项能力素质相关联的具体真实行为 • 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法） – 重点 STAR - 情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训 – 手段 5W1H • Why 为什么 – 原因或情形 • When & Where 何时 何地 • Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员 • What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果 • How 如何 – 感觉 想法 动机*20深层探究（剥洋葱/漏斗技巧）告诉我举出实例为何如何你是否……结果*21• 深层探究（剥洋葱/漏斗技巧）•你当时想达到的目的 •你做的第一件事是什么？ 为 什么？ •你究竟如何做的？ •还有谁参与？ •你的角色/作用是什么？ •你当时怎么想的 （按思路顺 序）？•你的感觉是什么？ •在这期间还有什么重要的事 发生吗？ •最后结果如何？ •你是怎么知道这个结果的？ •还有什么要补充吗？*22一般提问步骤•起点1，针对行为的情境和任务部分提问。

– 如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标 是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等 •起点2，针对最成功之处提问 – 如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等 • 起点3，针对最失败之处提问 –常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”，“ 你又是如何克服的”等 •起点4，针对行为的结果提问 – 如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的 评价怎样”、“你又是如何知道的”等234.3.4 如何听取行为面试的回答• 关键之一： 阐述明确 – 注意非行为特征的描述• 关键之二： 阐述完整 – 注意事件描述完整性- STAR• 关键之三 ：证据确凿 – 注意是否得到判断其胜任程度的足够证据*24• 关键之一 ：阐述明确 •注意非行为特征的描述——假行为 •四种典型的假行为事例 1、不完整的叙述 2、含糊的叙述–应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行 为 – 经常、有时、常常等 3、个人主观看法–应征者个人的信念、判断或观点 4、理论性或不切实际的叙述–关于将来的设想，或打算但未办到的事情 – 应该、我会、我想、愿意、将、可能等*25含糊——跟进我大部分时间都能够应付所需 处理的工作一般来说我都可以自己应付 新的工作，不须请教别人一般来说我自己虽然忙，但 我仍然乐于帮助别人这个办法效果很好你怎样做才可以应付所有的工作请举一个例子，说明你要学习的工 作，然后逐步描绘你学习的过程你可以讲一个例子有关你很 忙但仍帮助同事解决难题吗 ？你怎么知道这办法效果很好 ，你有什么事例来证明这点 吗？*26主观——跟进我相信为客户额外尽力是值得的我肯定我所做的工作比我 的本份多我认为，我的想法对两个 小组的合作有很大的影响即使有时一些想法有争议性 ，我认为每个人都有责任建 议新的方法 请举一个例子说明你为客户额外 尽力的经验 请讲述你在哪个项目中 做了什么工作 请告诉我你的想法有什 么具体的影响吗？请告诉我你提出这种 建议的例子吗？ *27不切实际——跟进那次情况不仅教会我下一次说什么 ，也教会我不说什么如果我是经理，我会用不同 的方法处理表现欠佳的员工当我了解到要全体同仁同意 是多么困难后，我知道我需 要在那次会议中采取另一种 方法可以告诉我你应用这个原则的情况 吗？你曾经处理过表现欠佳的员 工吗？你是怎样做的？你在那次会一种采取了什么 方法？*28• 关键之二： 阐述完整 • 注意事件描述的完整性——是否是一个完整的STARSSituation TTask AAction R Result*29• 关键之三 ：证据确凿 • 注意是否拿到足够证据以判断其适合本岗位的等级程度*304.3.5 行为面试问题之忌讳• 理论/假设问题ד你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？”√“请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的 。

• 诱导性问题ד和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道 时是如何做的”√“说说你遇到的一个最难打交道的客户你是怎么做的， 结果如何？ ”*31可以问 • 你当时那样做，是怎 样想的？ • 你当时做了什么？ • 请你谈谈你曾经面试 过的最好的和最差的 人的经过？不要问 • 你为什么这样做？ • 若是可能的话，你会怎 样做？ • 你通常的做法是什么？ • 你通常怎样面试？ • 选拔人才时，你一般看 重什么？*32• 注意： • 问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非 个人的感觉、情绪、判断或意见• 避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么” • 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最 近”、“最差劲”等等33五、行为面试结果的评估• 辨识完整的STARs • 将收集到的STARs按素质维度归类 • 辨识有效的STAR和无效的STAR • 评估对每个STAR的重要程度 • 每个维度对最显著的STAR打分 • 交流和定分 • 确定人选*34总 结• 一个人过去的行为能预示其未来的行为——行为面试就是 通过了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展 的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。

——行为面试的理论基础与目的 • 行为面试的过程就是运用STAR方法，对应聘者过去的行 为进行层层探究，寻找其与所招岗位相匹配的能力素质——行为面试的关键点是熟练运用STAR方法*35。