161华为技术—计划体系与工具.docx

中天华夏，产品创与研发治理论坛官方下载网站： ://ztchina .cn工程经理培训教材产品打算体系与工具产品打算处 编辑深圳市华为技术第一章 工程治理概述第一节 工程治理学问体系1.1 工程治理的重要性1.2 工程治理八大要素其次节 工程治理的组织2.1建立组织构造的原则系原则2.2工程组织环境及处理组织关2.3组织构造种类2.4组建产品开发团队PDT2.5PDT的三种形式第三节PDT角色与职责3.1PDT经理角色和职责3.2PDT成员角色和职责3.3PDT外围成员角色和职责其次章 华为打算体系第一节 工程打算的定义1.1 四种工程打算的定义1.2 工程打算制定的时间其次节 工程打算制定操作指导书-264 2.1 概念阶段打算制定2.2 工程1级打算的制定2.3 打算阶段打算制定2.4 总工程打算制定第三节 工程打算制定的一些关键步骤及使用的方法3.1 活动定义与WBS3.2 活动排序与PERT3.3 资源需求与工期估量3.4 几种估量的方法3.5 工程打算评审与公布第四节 工程打算制定实例第五节 工程打算实施与监控5.1 任务的分发与反响5.2 每月打算刷和总结5.3 工程报告5.4 工程打算更改的原则5.5 工程阶段总结第三章 工程治理工具介绍0第一节 华为公司现有的工程治理工具其次节 华为将来的工程治理IT规划第一章 工程治理概述引子据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%； 生产本钱每增加50%，利润下降22%；而假设产品晚上市6个月，利润将会下降38%。

所以，产品上市时间对产品利润的影响最大信息产业的三大定律说明:速度就是一切！Ÿ 摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一 半；Ÿ 光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光 纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位本钱可以无视不计；Ÿ WEB定律：网上的信息流量每6－9个月就翻一番，在兴旺国家，网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量，专家推测，到2023年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3％；第一节 工程治理学问体系1.1 工程治理的重要性4工程治理是50年月中期进展起来的一种科学的打算治理技术，有2个起源：1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM〔关键路径法〕进展任务编排， 大大提高效率，削减铺张；2、1958年美国海军进展北极星工程时，首次承受PERT〔网络打算评审技术〕，并发挥了巨大的作用当时2万人参与该工程，应用PERT后工程周期比原打算缩短近2年从那时起，工程治理进展成为一门学科，也从今诞生了工程治理这门职业〔中国：60年月中期在华罗庚提倡下，在全国各部门试点应用网络打算，以“统筹兼顾、全面安排”为指导思想，当时命名为”统筹法”〕1.2 工程治理八大要素PMI〔工程治理委员会〕简介1966年在美国宾州注册成立，成员以企业、大学、争论机构的专家为主，目前已经有40000多会员。

其突出奉献是开发了一套工程治理学问体系〔Project Management Bode Of Knowledge〕，简称PMBOK这套学问体系对工程治理八大要素做了详尽介绍工程治理八大要素之范围治理：工程范围治理是工程治理的一个分支，它的工作是供给一些过程，以确保工程确实包括了、而且仅仅包括了为成功地完成工程所需要进展的全部工作；包括:启动--- 成立组织机构开头某个工程阶段；范围规划 --- 生成有关范围的书面文件，作为将来工程决策的根底；范围定义 --- 将重大的可交付局部分解成更小的局部，分成较简洁处理的单位； 范围鉴定 --- 正式承受工程范围；范围变更掌握 --- 掌握工程范围的变化工程治理八大要素之时间治理：工程时间治理包括为确保准时完成工程所需要的各种过程；包括:动； 活动定义 --- 识别为产生各种工程可交付局部所需进展的各种特定的活5活动排序 --- 识别活动之间的依靠性并整理成文件；活开工期估算--- 估算为完成各项活动所需工作周期的数目；安排进度 --- 分析活动挨次、活开工期、以及资源需求，以便安排工程进度； 进度掌握 --- 掌握工程进度变化；工程治理八大要素之本钱治理：工程本钱治理包括为确保工程在批准预算内完成所需的各种过程；包括:资源规划 --- 确定工程活动需要使用哪些资源〔人力、设备、材料〕及其需要量；本钱估算 --- 推算完成工程活动所需资源本钱的估算近似值； 本钱预算 --- 将全部估算本钱安排到各个独立工作项之中；工程治理八大要素之人力资源治理：工程人力资源治理包括最有效地使用工程中涉及到的员工所需的各种过程。

这些人员包括全部的工程投资者--- 赞助人、客户、个别撰稿人和其他人员；包括:组织规划--- 鉴别、记载和安排工程任务、职责以及报告关系； 员工配置--- 将所需人力资源分派到位，投入工程；团队进展--- 进展个人和小组技能，改进工程性能；工程治理八大要素之沟通治理：工程的沟通治理主要表达为确保按时正确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理工程信息所需要的各种过程它为人们供给了取得成功所必需的相互之间的重要联系、观念和信息每个参与工程的人必需预备供给和接收以工程“语言”沟通的沟通，必需理解他们如何以个体参与沟通，并以整体影响工程；包括:沟通规划--- 确定信息和需要信息的投资者的沟通需求，确定他们在什么时候需要信息以及如何向他们传递信息；信息传播--- 准时地使工程投资者得到需要的信息；性能报告--- 收集并传播有关工程性能的信息，包括状态报告、进程测量以及预报；行政治理完毕 --- 产生、收集和传播信息，正式完毕工程；10工程治理八大要素之风险治理：工程风险包括与识别、分析工程风险和作出对策全部有关的程序它包括扩大乐观大事的结果和缩小消极大事的后果；包括:风险识别--- 确定可能影响工程的风险，将每个风险特性载成文；风险量化--- 估量风险和风险的相互作用，以评估对工程可能产生后果的范围； 风险响应争论--- 争论增加机遇和威逼的对策；风险响应掌握--- 在工程进程中对风险变化的响应；工程治理八大要素之风险治理：工程的选购治理包括从执行机构外的来源处取得的所需的产品和效劳的程序。

为简明扼要起见，产品和效劳，不管一个还是多个，一般称之为“产品”；包括:选购规划--- 确定选购什么，何时选购；招标规划--- 将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源； 招标--- 获得报价、投标、报盘或适宜的方案；招标对象选择--- 从潜在的卖方中进展选择； 合同治理--- 治理与卖方的关系；合同完毕--- 完成合同进展决算，包括解决全部的未决工程；其次节 工程治理的组织2.1 建立组织构造的原则2.1.1 建立组织构造的5个根本原则Ÿ 1、组织构造必需反映公司的目标和打算；Ÿ 2、必需依据工作需要来设计组织构造；Ÿ 3、必需保证决策指挥的统一，各层次应保Ÿ 持相应的决策权和指挥权；Ÿ 4、必需制造人尽其才的环境；Ÿ 5、必需有利于全过程及全局的掌握2.1.2 工程组织除了遵循以上5个根本原则外，还要听从以下特别原则Ÿ 必需适应工程的性质和规模要求；Ÿ 必需符合工程在公司中的地位与重要性2.1.3 主要由公司高层治理打算工程组织构造〔我司由IPMT打算〕2.2 工程组织环境及处理组织关系原则2.2.1 工程组织环境不同工程其工作关系的内容和性质也不同，较重要的影响要素有：Ÿ 工程承包的形势与承包合同的内容；Ÿ 工程的种类、规模及对社会经济生活的影响程度；Ÿ 国家宏观经济治理环境，特别是与工程有关的治理制度；Ÿ 公司的组织治理制度，特别是公司治理工程的方式。

2.2.2 处理组织关系的一般原则Ÿ 依据不同工作关系的客观性实行不同处理方法〔包括经济关系、行政关系、内部关系〕；Ÿ 树立一切为用户效劳的观念〔下游即是上游的客户〕；Ÿ 团结协作的原则〔胜则举杯相庆、败则拚死相救〕12.3 组织构造种类2.3.1 职能式组织优点：Ÿ 人员调配与使用较敏捷；Ÿ 技术专家可以被不同工程使用；Ÿ 同部门专业人员简洁沟通；Ÿ 可以保持工程技术的连续性；Ÿ 为本部门专业人员供给正常的晋升途径缺点：Ÿ 使得客户不是活动和关心的焦点；Ÿ 工程得不到很好的对待，超出职能部门利益范围的问题可能遭到冷落；Ÿ 技术简单的工程需要多个职能部门合作，沟通比较困难2.3.2 工程式组织优点：Ÿ 工程经理对工程全权负责，工程组的全部成员直接对工程经理负责，工程经理是工程的真正领导人；Ÿ 工程目标单一，团队精神得于充分发挥；Ÿ 构造简洁敏捷，易于操作缺点：Ÿ 人员资源释放比较困难；Ÿ 不利于工程与外界的沟通；Ÿ 对工程成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障2.3.3 矩阵式组织优点：Ÿ 将技术开发和产品开发进展分别，培育技术型专家和技术治理型专家；Ÿ 资源能够得到充分的共享，同时可以快速培育专业人才；Ÿ 工程组作为矩阵网络中的节点，能够很好的进展求助； 缺点：Ÿ 每一个人不止一个领导，上下需要更多的的沟通和协调；Ÿ 员工的绩效考核方法比较简单，推行360度的绩效考评； 我司实行矩阵式组织构造图2-1 交换产品线和资源线组织构造2.4 组建产品开发团队PDT客户支持开发市场选购工程经理财务打算原型构造测试生产组长外围小组成员组员PDT是临时小组，在工程开头时成立，在产品成功公布后解散，PDT成员在概念阶段一起作整个工程的打算，PDT成员在执行阶段一起治理整个工程。

2.5 PDT的三种形式图2-2 PDT组织构造IRB产品线治理办公室争论治理部中间试验部技术支援部生产 营销 财务 ...电气其他产品预研部硬 件 部交换产品线治理部软交换专用件部交换专用测 试 部交换专用硬 系操信 O交 接 智市场工程控 光 信 …宽件 统…技术处 治理处作 数 … 令 M …接 系换 入 能 带测 测系据部 C网 入 统 … 制 电 号机 网 网 测试 试统 库络 技术 部子测 测 测 试试 试 试 部 部 部部 部 部B型机接入网欧洲香港128SSP宽带 争论部维护类产品治理小组2.5.1 资源承接型〔强PDT〕工程经理可施加直接的影响给各功能部门，团队成员完全代表各功能部门，项目的权力和责任。