TCL人才战略思考鹰是训练和激励出来的.docx

细心整理TCL人才战略思索：鹰是训练和激励出来的 2011年09月26日 09:09 第一财经日报 “自2004年国际化并购以来，TCL始终致力于国际化人才梯队的建立，‘鹰之系列’人才工程构筑了TCL国际化最坚实的根底8221;TCL集团总裁兼董事长 李东生　　“自2004年国际化并购以来，TCL始终致力于国际化人才梯队的建立，‘鹰之系列’人才工程构筑了TCL国际化最坚实的根底8221;2010年4月，TCL集团董事长李东生在公司2010年全球经理人大会表示，目前TCL集团全球6万多名员工，其中外籍员工比例接近10%，不同国籍和专业的员工活泼在全球研发、制造、营销等管理岗位上，TCL自己造就的外乡高管人才也起先担当起了国际化经营管理的重任　　李东生有些傲慢因为，TCL全球化产业管理架构已经形成，经过十余年的国际化市场拓展与整合，TCL在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业架构已经形成，特别是拥有战略意义的北美墨西哥工厂和欧洲波兰工厂，可以有效地躲避全球化贸易壁垒，国际化运营实力从学步阶段已经迈向了成熟　　而支撑这一全球化产业管理架构的核心是人才。

李东生强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功　　今年1月29日，TCL集团公布了公司成立以来最大规模的股权激励方案，将向公司董事、高级管理人员，公司及公司控股子公司的经营管理层、核心技术人员等164人实施股权激励，激励准备的标的股票数共计8612.36万股　　在此之前的2008年3月，TCL通讯也曾进展过一次股权激励当时，TCL通讯向100名员工实施“金手铐准备”，并拿出3900万港元购入公司股份来嘉奖这批员工　　从这一点来看，TCL的“鹰”是训练出来的，定时的、实质性激励成分，也是其人才战略成功的重要缘由之一　　留住人才　　不过，在此之前，因为国际并购，TCL阅历长达三年的苦痛期如何在危机时将人力本钱降到最低，并留住TCL将来开展所须要的人才，同时还要让留下来的人才发挥其最大作用，一系列未解的难题都须要TCL人力资源总监许芳给出答案　　“在危机时期对组织和业务进展调整是势必的，裁员也是司空见惯的，但大规模裁员的负面影响实在太大8221;许芳表示，基于上述考虑，TCL在2005年、2006年最困难的时期也没有轻易接受规模化的裁员手段。

　　TCL对组织和人员进展优化的方式是削减层级，使组织架构更加扁平化，使业务流程更加简洁流畅，从而更加快速地响应市场变更，满足客户需求在优化过程中，TCL提倡一人多岗，一人多职，将人力本钱降到最低；并提倡一专多能，将员工潜力发挥到极限　　但是，相关数据显示，在企业危机动乱时期，90%以上主动离职的员工都是企业想挽留的优秀人才　　“在危机时期里，我们对主动申请离职的员工赐予特别关注8221;许芳说，很多时候，员工离职不是因为大环境，而是因为小环境，甚至是因为与其干脆上级沟通不畅在公司层面，很难变更大环境，但可以把小环境营造好，这是幸免关键人才流失的关键所在　　此外，为应对危机，TCL也借用了一些询问公司的做法，在公司精彩经理人的通用胜任力模型(GLS)中增加了一项指标，主要考量管理者是否具备提高团队士气、带着员工化解危机的实力，而且还接受了更为灵敏的人才甄选方式　　一方面，当前那些在国际化大公司受过多年职业化训练的关键人才、稀缺人才的空岗率提升，TCL会把握时机“猎挖”一些平日难以求得并且公司一时难以造就的人才；另一方面，TCL会严格限制进人增编，重新梳理工作职责，理清工作的饱和度，真正做到人岗适配。

对于比拟简洁获得的人员，或是可有可无的岗位，一律不进人不增岗　　“限制人力本钱的一个重要方面是发挥现有员工的智力潜能8221;许芳表示，TCL集团人力资源管理中心已推行“NBA”(Next Best Action)工作法面对一项任务，公司总会要求员工追问：下一个更好的行动方案是什么？这样TCL在做每一个动作时，都会想到它将产生的结果是什么，从而力争做到绩效最大化此外，TCL还通过更多更灵敏的工作方式来限制本钱，比方轮休制(特别适用于一些淡旺季很明显的企业)、保底薪休假、无薪休假、协议工作等方式　　鹰的重生　　但仅仅上述动作，可能还缺乏以支撑TCL度过危机当时的TCL须要的是一种重振的精神力气　　2006年，阅历了多数个难眠之夜后，李东生在TCL内部论坛上发表了或许是他从业以来传播最广的一组文章：《鹰的重生》借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，他号召TCL全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业文化的变革，坚决推动国际化企业战略的决心　　在鹰的重生系列文章中，有一篇是李东生特地写给员工的他说，员工是企业的主题，员工主动地参与到变革当中来，是关系TCL能否成功的动力。

主动担当国际化并购责任的李东生在这组文章的最终说：“中国企业要成长为受人敬重的企业，国际化是必由之路8221;　　一石激起千层浪仅仅几天内，TCL员工对《鹰的重生》回帖和评论就超过数万条2006年7月15日，TCL特地组织了150位中高层管理人员去延安；同年8月，又组织了有上万员工参与的企业文化变革创新的誓师大会　　TCL文化的变革并没有仅仅停留在口号上，而是被切实地贯彻到位同年，TCL集团启动了公司人才战略开展最重要和最成功的一步——精鹰工程　　2006年TCL在全公司的范围内，甄选了100位中层管理者和将来的管理人员，进展为期一年的训练，每月有一门课程，并引入了行动学习为提高“精鹰学员”的重视，TCL集团执行董事、总裁薄连明从第一期起先就亲自参与　　精鹰工程培训除了理论课程的学习之外，还须要有一个探究的主题，这个主题主要来源于企业存在的实际问题，长期没有解决的，或者对品质、对生产等各个环节的效率、本钱等产生重大影响的一些问题TCL集团高层每年都会在精鹰工程讲授行动学习的理论、方法、框架和要求，很多导师是公司的管理和决策者，会把探究扩展到解决公司的实际问题，转化为公司的工程。

　　“从上到下，从说到做，推动了TCL构建一个良好的企业文化大环境8221;薄连明指出，TCL人力资源部门协作集团的国际化战略，制定了详尽的人才造就准备：将人才分门别类，细分出雏鹰准备、飞鹰准备、精鹰准备和雄鹰准备应届高校生为雏鹰；基层骨干为飞鹰；中层干部为精鹰；高管人才为雄鹰　　对于海外的人才，除了引入职业经理人，TCL从参与海外公司的收购、整合、运营、管理的人才中，选择出一些去海外商学院深造8220;事实上我们已经形成了全方位立体化的造就准备——雄鹰带精鹰，精鹰带雏鹰，实行导师制，一级带一级来做这是HR在人才造就方面，立体化、系统化的一个做法8221;薄连明说明说　　据悉，即使是在过去TCL集团亏损的状况下，TCL每年还照旧为培训做出相应的预算，并没有削减培训的投入薄连明认为：“不能把培训看成一个投入和产出的配比培训见效见利往往是一个潜移默化的过程8221;　　今年的结果证明，TCL在人才上的付出，得到的回报也是可观的TCL集团发布的2011年上半年财报显示，今年上半年TCL集团收入273.55亿元，同比增长18.08%，实现净利润5.39亿元，同比增长241.67%。

TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七，TCL通讯在全球市场排名第七　　Master 寄语　　王育琨：　　北大企业家探究中心主任，著名管理专家和并购专家　　TCL企业文化及人才战略点评：　　1.TCL的文化和管理唤醒了每一位员工的生命意识和“地头力”，并转变为缔造力和开拓精神，内化为企业的文化基因，通过70后、80后、90后的传承，不断造就和造就人才，成为推动企业持续开展的内在动力　　2.TCL 30年来，始终专注于消费电子和家电制造，在这个过程中产生了别出心裁的“生命意识”：在一系列的体制和文化支配中，把员工看作鲜活的生命，看作资源足够的、整体的、具有缔造力的生命，他们就可能报以源源不断的缔造力。